‘CIO가 알아야 할’ 변화관리 실패 이유 10가지

웨스트 몬로 파트너스의 조직 운영 탁월성 부문 시니어 매니저로 조직 운영 변화 관리에 초점을 맞추고 있는 빌 커스트는 “의도치 않게 변화 팀을 고립시키곤 한다. 이렇게 하면, 이들이 큰 그림을 가진 채 행동하는 것이 불가능해진다”라고 지적했다.

그는 온프레미스 데이터센터를 클라우드로 이전하는 프로젝트를 추진했던 회사의 사례를 소개했다. 이 과업을 처리하는 프로젝트 팀이 있었다. 그런데 이니셔티브가 진행되면서 변화 관리 계획을 통합해 반영해야 했는 데 그렇게 하지 않았다. 그러면서 클라우드 마이그레이션과 직원 사기 모두에 부정적인 영향이 초래되었다.

커스트는 “변화를 추진하는 팀이 ‘우리는 모든 것을 올바르게 만들지 못한다. 우리는 완벽을 추구하지 않는다. 그러나 성장이라는 사고방식을 추구할 것이다. 따라서 함께 테스트를 할 것이다’라는 말을 편하게 할 수 있도록 지원해야 한다”라고 말했다.

6. 변화 관리 전문가를 활용하지 않는다
타타 컨설턴시 서비스의 글로벌 컨설팅 및 서비스 통합 책임자인 데이브 조던에 따르면, 변화 관리를 자신의 전문 분야로 생각하는 경영진, 임원은 많지 않다. 변화 관리에는 서비스를 성공적으로 전달할 수 있는 일정 수준의 교육, 훈련, 전문성을 갖춘 전문가가 필요하다. 이런 이유로 CIO를 비롯한 임원, 경영진이 변화 관리라는 과업을 프로젝트 관리 등 다른 분야의 전문성을 가진 사람에게 맡기는 사례가 많다.

조던은 이는 좋은 접근법이 아니라고 말했다. 그는 변화 관리 전문가는 조직 설계 및 행동, 교육 및 트레이닝, 산업 및 행동 심리에 대한 훈련을 받은 사람이라고 설명했다. 아주 유능한 제품 관련 책임자, 프로젝트 관리자, BU 리더라도 이런 교육, 트레이닝을 받은 사람은 드물다.

조던은 CIO들이 내부에서 이런 전문가를 양성하거나, 이를 제공할 수 있는 외부 기업을 찾아야 한다고 강조했다.

7. 리소스를 적절히 제공하지 않는다
유사하게 변화 관리에 제공하는 리소스가 불충분한 기업이 많다. 내부에 변화 관리 전문가가 있는 경우, 외부 변화 관리 컨설턴트를 활용할 계획을 세운 기업 모두 마찬가지이다.

조던은 “변화 관리는 ‘소프트’한 결과물이기 때문에, CIO가 예산을 수립할 때 수ㅚㅂ게 줄이거나 축소할 수 있는 예산 항목이다”라고 지적했다. 그는 프로그램 예산 가운데 최소 15%를 조직 변화에 할당하는 것이 좋다고 말했다.

조던은 또 변화 관리 팀에 지나친 부담을 주지 말아야 한다고 강조했다. 역시 자주 저지르는 실수이다. 그는 “대형 고객사들은 대부분 내부에 변화 관리 팀을 만들어 운영하려 시도한다. 통상 HR 부서 산하, 일부 경우에는 IT 부서 산하이다. 그러나 거의 대부분은 인력 부족 문제를 겪는다”라고 덧붙였다.

8. 영향의 대상이 되는 사람들을 무시한다
변화 관리에서 자주 발생하는 또 다른 문제점은 변화 이니셔티브에 영향을 받는 사람들과 직접 접촉하지 않은 상태에서, 개념에만 의지하는 것이다.

커스트는 “사람은 천성적으로 자신의 아이디어가 최고라고 생각한다. 그러나 고립된 상태에서 아이디어를 발전시킬 경우 다양한 의견과 견해를 얻지 못한다는 점을 명심해야 한다. 변화에 대해 계획을 세울 때 다양한 관점과 피드백을 수집하는 것을 출발점으로 삼아야 하는 데 그렇게 하지 않고 있다. CIO들은 제품 팀에 변화 리더들과 협력해 ‘사일로’를 무너뜨리고, 사용자와 함께 공동 창조를 할 것을 요구해야 한다”라고 설명했다.

그는 “일부 CIO들은 이렇게 하면 모든 아이디어를 수용하게 된다고 걱정한다. 그러나 그렇지 않다. 이는 ‘포용(Inclusion)’이다. 사람들은 자신의 의견이 전달되고 있다고 생각할 때, 또 변화 속 자신을 상상할 수 있을 때 변화를 도입하도록 도움을 줄 것이다. 반대로 자신의 아이디어를 말할 기회가 주어지지 않는다고 생각을 하게 되면, 분노와 불만을 품기 시작할 수도 있다. 사람들은 자신의 아이디어가 중시되지 않는다고 판단할 경우 참여와 몰입을 하지 않는 경향이 있다”라고 말했다.

9. 업데이트와 적응에 실패한다
새로운 노력에 대한 지원을 얻기 위해 과거의 성공 사례를 활용한다. 또 미래 이니셔티브의 템플릿으로도 활용한다. 이는 CIO들이 강조하는 ‘조언’이다. 그러나 에드워즈는 CIO들이 (효과가 있었더라도) 과거의 변화 관리 계획을 무조건 수용하는 것을 조심할 필요가 있다고 경고했다.

그녀는 “과거 성공했던 방식이라고 미래에도 성공이 보장될 것이라고 생각해서는 안 된다”라고 강조했다.

즉 CIO와 다른 C레벨 경영진, 변화의 리더들은 각 변화 프로그램에 현재의 요구와 상황에 맞는 고유한 전략으로 접근해야 한다.

10. 사용자가 기대사항을 조정해야 한다고 생각한다
CIO와 임원들은 변화를 추진할 때 기존의 관행을 무시하는 경향이 있다. 사용자가 새로운 방식을 도입하기 위해 보편화된 행동을 포기해야 한다고 기대하기 때문이다. 이는 이니셔티브를 망치는 경우가 많은 실수이다. 특히 조직이 변화를 통해 고객을 ‘리드(lead)’하려 시도할 때 중대한 문제가 된다.

그녀는 “개발자들이 고객이 리뷰를 게시하는 새로운 방식을 개발했다고 가정하자. 사용자들은 여기에 반발을 할 것이다. 지금까지 일관되게 이용해온 방식이 있기 때문이다. 직원들도 다르지 않다. 직원들은 업무와 관련된 특정 디지털 경험은 일관되어야 한다고 기대한다”라고 말했다.

에드워즈는 “현재 시장 요구에 따르면, 고객들은 기업에 자신에게 필요한 것들을 규정해 제시하고 있다. 앞선 기업은 이런 기대사항을 쉽사리 통제하려 들지 않는다. 새로운 기대사항을 만들기란 아주 어렵기 때문이다. 과거에는 고객과 직접 접촉을 하는 기업만 이런 도전과제에 직면했지만 지금은 모든 기업이 이런 도전과제에 직면해 있다. 기업의 모든 직원들이 디지털 세상의 사람인 고객이기 때문이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr