4일 전

‘CIO가 알아야 할’ 변화관리 실패 이유 10가지

Mary K. Pratt | CIO
먼저 조직이 변화를 추진할 때 성공 확률이 그렇게 높지 않다는 점을 기억할 필요가 있다. 버레스트 그룹 리서치가 2019년 6월 발표한 ‘디지털에 대한 준비에서 효과로의 변화(Movinhg from Digital Readiness to Effectiveness)’라는 보고서에 따르면, 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 추진하는 많은 기업이 목표를 달성하지 못하며, 73%의 기업은 지속적인 ‘수익’을 실현시키는 데 실패한다.

에버레스트 그룹의 파트너로 IT 및 디지털 트랜스포메이션 프랙티스를 공동 책임지고 있는 세실리아 에드워즈는 “기업들은 여전히 변화에 고전하고 있다. 지난 15년 동안 변화에 실패하는 비율에 큰 변화가 없었다”라고 지적했다.

기술이 비즈니스의 원동력이 되는 변화가 시작된 지 수십 년이 지났음에도 불구하고 여전히 실패 비율이 비슷한 수준인 이유는 무엇일까?

에드워즈는 이에 대한 이론 한 가지를 갖고 있다. 그녀는 에버레스트 그룹의 통계, 다른 유사한 통계가 놀라워 보일 수 있지만, 현재 성공으로 간주되는 이니셔티브에 존재하는 더 높은 기준이 반영되고 있다고 말했다. 지금 당장 성공하려면 이니셔티브는 분명한 비즈니스 가치를 전달해야 한다.

그녀는 “일부 조직만 계획한 비즈니스 가치를 획득한다. 이는 일관된 현상이며, 디지털 트랜스포메이션에서는 더욱 그렇다”라고 덧붙였다.

CIO와 기술 전문가, 경영 컨설턴트들은 여러 요인, 요소들 때문에 나쁜 결과가 나올 수 있지만, 유독 큰 이유 중 하나는 변화 관리가 취약, 미흡한 것이라고 지적한다. 이에 많이 발생하는 변화 관리 측면의 실수, 이를 방지하는 10가지 방법을 소개한다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank



1. 현대에 요구되는 변화를 이해하지 못한다
과거 IT 프로젝트는 사람들의 업무 방식 변화를 유도하는 기술을 구현, 이런 업무 방식을 안정시키고 새로운 기준으로 만드는 것을 의미했다.

가트너의 CIO 리서치 부문 VP 겸 애널리스트인 수잔 애드남즈에 따르면, 오늘 날은 이런 변화가 더 광범위한 트랜스포메이션의 일부로 더 빨리, 더 자주 발생한다.

애드남즈는 “현재 모든 조직에서 두 종류의 변화가 발생하고 있다. 첫 번째 변화는 프로젝트가 견인하는 변화이다. 두 번째 변화는 문화가 견인하는 변화이다. 예측 불가능하고, 계획을 세울 수 없는 그런 변화이다. 실제 발생하기 전까지, 조직문화와 사람들, 사고방식, 관행에서 초래되는 영향을 모르는 경우가 대부분이기 때문이다”라고 설명했다.

CIO는 두 변화의 차이를 이해해야 한다. 전자에 효과가 있는 전술로 후자를 다루기 충분하지 않기 때문이다. 기존의 변화 관리 전술은 전자에 효과적이다. 그러나 CIO가 정말로 트랜스포메이션(변혁적) 변화를 성공시키기 원한다면, 변화 관리와 함께 변화 리더십을 활용해야 한다.

가트너는 성공적으로 트랜스포메이션을 추진한 조직들을 조사, 변화 리더십에 접근하는 데 있어 공통된 특징들이 있음을 발견했다. 리더가 미래에 대해 확실히 비전을 수립하고, 이런 비전을 공유하고, 이런 미래 비전을 달성하기 위해 필요한 것들을 확보하고, 사람들이 아이디어를 기여할 수 있는 길을 열고, 아이디어를 검증하는 역량을 육성하고, 성공한 파일롯을 확대시키는 역량을 강화하는 것이었다. 

2. HR 부서에 떠넘긴다
변화 관리에 대한 감독, 책임을 HR부서가 맡고 있는 조직이 아주 많다. 그 결과, 일부 CIO들은 이러한 과업을 HR부서의 동료에게 떠넘긴다.

그러나 오늘날 대부분의 비즈니스 이니셔티브를 견인하는 것은 기술이다. 또 애자일 개발은 IT직원들이 비즈니스 부문 동료들과 한층 더 밀접히 협력할 것을 요구한다. 따라서 CIO 또한 일정 수준에서 변화 관리를 주도하고, 여기에 대한 책임성을 가져야 한다.

애드남즈는 “CIO는 기본적으로 C레벨 경영진 동료들과 함께 변화 관리 필요성에 대한 인식을 높여야만 하는 상황에 직면해 있다. 또 다른 사람들이 같은 시각으로 접근하도록 해야 할 필요도 있다”라고 덧붙였다.

3. 힘든 도전과제를 과소평가한다
변화는 사람들을 불안하게 만든다. 새 이니셔티브가 일상 업무에 어떤 영향을 줄지, 회사내 입지를 약화시킬지, 더 나아가 일자리를 잃게 될지 걱정한다. 많은 사람들이 변화에 적응하는 데 어려움을 겪으며, 일부는 변화에 저항한다.

변화는 힘들고 어렵다. 그런데 이를 인식하지 못하는 CIO와 경영진, 임원들이 많다. 이런 불안을 인식하고, 이를 바탕으로 불안을 해소하는 노력이 부족한 상태에서 변화를 밀어붙이려 시도한다.

소프트웨어 개발사인 레드햇의 마이크 켈리 CIO는 “가능성에 매료되기가 쉽지만, 다른 사람들을 설득하는 것이 중요하다. 그래야 이들이 변화를 극복하도록 도움을 줄 수 있다”라고 말했다. 켈리는 자신 또한 이런 불안을 인식해 다루고, 직원들을 동참시키는 방법을 찾기 위해 노력하고 있다고 말했다. 

그는 “기업에 정착시켜야 하는 사고방식이 존재한다. 정말로 변화를 추진하고, 이러한 변화를 제대로 성공시키기 위해 무슨 일이든 할 의지가 있다는 사고방식이다”라고 덧붙였다.
 


4. 비즈니스 임원들이 제대로 참여하지 않는다
켈리는 CIO들이 변화 관리를 공동 책임져야 하지만, CIO가 변화에 대해 가장 큰 목소리를 내는 것은 실수라고 지적했다. CIO는 변화 이니셔티브에 따른 혜택을 누리게 될 부서의 비즈니스 리더가 이런 역할을 하도록 만들어야 한다.

켈리는 “IT는 보이지 않는 장소에서 견인을 해야 한다. 이것이 중요하다”라고 강조했다.

또한 CIO는 동료들이 전력을 다해 변화를 주창하고, 지원하도록 만들어야 한다. 켈리는 과거 주도한 이니셔티브를 예로 들었다. 해당 이니셔티브에서는 비즈니스 부서 동료가 소속 직원 가운데 한 명을 전담 지정, 필요한 변화를 모델화 하는 데 필요한 도움을 줄 필요가 있었다. 그러나 이 동료는 (이렇게 하지 않으면 프로젝트를 성공시키기 힘들 수 있음에도 불구하고) 자신의 직원을 프로젝트에 전담 배치하는 것에 거부감을 보였다. 

켈리는 이런 상황에서 CIO는 비즈니스 리더들을 설득해야 한다고 강조했다. 말로만 변화를 지지하는 것이 아니라, 실제로 필요한 리소스를 제공하도록 설득해야 한다. 이렇게 하지 않는 경우, CIO는 변화를 추진할 가치가 있는지 자체를 다시 결정해야 한다.

5. 변화의 리더들을 분리시킨다
몇몇 전문가들에 따르면, 기업들은 변화 관리를 전체 이니셔티브에서 분리해 유지하는 실수를 자주 저지른다.

 




4일 전

‘CIO가 알아야 할’ 변화관리 실패 이유 10가지

Mary K. Pratt | CIO
먼저 조직이 변화를 추진할 때 성공 확률이 그렇게 높지 않다는 점을 기억할 필요가 있다. 버레스트 그룹 리서치가 2019년 6월 발표한 ‘디지털에 대한 준비에서 효과로의 변화(Movinhg from Digital Readiness to Effectiveness)’라는 보고서에 따르면, 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 추진하는 많은 기업이 목표를 달성하지 못하며, 73%의 기업은 지속적인 ‘수익’을 실현시키는 데 실패한다.

에버레스트 그룹의 파트너로 IT 및 디지털 트랜스포메이션 프랙티스를 공동 책임지고 있는 세실리아 에드워즈는 “기업들은 여전히 변화에 고전하고 있다. 지난 15년 동안 변화에 실패하는 비율에 큰 변화가 없었다”라고 지적했다.

기술이 비즈니스의 원동력이 되는 변화가 시작된 지 수십 년이 지났음에도 불구하고 여전히 실패 비율이 비슷한 수준인 이유는 무엇일까?

에드워즈는 이에 대한 이론 한 가지를 갖고 있다. 그녀는 에버레스트 그룹의 통계, 다른 유사한 통계가 놀라워 보일 수 있지만, 현재 성공으로 간주되는 이니셔티브에 존재하는 더 높은 기준이 반영되고 있다고 말했다. 지금 당장 성공하려면 이니셔티브는 분명한 비즈니스 가치를 전달해야 한다.

그녀는 “일부 조직만 계획한 비즈니스 가치를 획득한다. 이는 일관된 현상이며, 디지털 트랜스포메이션에서는 더욱 그렇다”라고 덧붙였다.

CIO와 기술 전문가, 경영 컨설턴트들은 여러 요인, 요소들 때문에 나쁜 결과가 나올 수 있지만, 유독 큰 이유 중 하나는 변화 관리가 취약, 미흡한 것이라고 지적한다. 이에 많이 발생하는 변화 관리 측면의 실수, 이를 방지하는 10가지 방법을 소개한다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank



1. 현대에 요구되는 변화를 이해하지 못한다
과거 IT 프로젝트는 사람들의 업무 방식 변화를 유도하는 기술을 구현, 이런 업무 방식을 안정시키고 새로운 기준으로 만드는 것을 의미했다.

가트너의 CIO 리서치 부문 VP 겸 애널리스트인 수잔 애드남즈에 따르면, 오늘 날은 이런 변화가 더 광범위한 트랜스포메이션의 일부로 더 빨리, 더 자주 발생한다.

애드남즈는 “현재 모든 조직에서 두 종류의 변화가 발생하고 있다. 첫 번째 변화는 프로젝트가 견인하는 변화이다. 두 번째 변화는 문화가 견인하는 변화이다. 예측 불가능하고, 계획을 세울 수 없는 그런 변화이다. 실제 발생하기 전까지, 조직문화와 사람들, 사고방식, 관행에서 초래되는 영향을 모르는 경우가 대부분이기 때문이다”라고 설명했다.

CIO는 두 변화의 차이를 이해해야 한다. 전자에 효과가 있는 전술로 후자를 다루기 충분하지 않기 때문이다. 기존의 변화 관리 전술은 전자에 효과적이다. 그러나 CIO가 정말로 트랜스포메이션(변혁적) 변화를 성공시키기 원한다면, 변화 관리와 함께 변화 리더십을 활용해야 한다.

가트너는 성공적으로 트랜스포메이션을 추진한 조직들을 조사, 변화 리더십에 접근하는 데 있어 공통된 특징들이 있음을 발견했다. 리더가 미래에 대해 확실히 비전을 수립하고, 이런 비전을 공유하고, 이런 미래 비전을 달성하기 위해 필요한 것들을 확보하고, 사람들이 아이디어를 기여할 수 있는 길을 열고, 아이디어를 검증하는 역량을 육성하고, 성공한 파일롯을 확대시키는 역량을 강화하는 것이었다. 

2. HR 부서에 떠넘긴다
변화 관리에 대한 감독, 책임을 HR부서가 맡고 있는 조직이 아주 많다. 그 결과, 일부 CIO들은 이러한 과업을 HR부서의 동료에게 떠넘긴다.

그러나 오늘날 대부분의 비즈니스 이니셔티브를 견인하는 것은 기술이다. 또 애자일 개발은 IT직원들이 비즈니스 부문 동료들과 한층 더 밀접히 협력할 것을 요구한다. 따라서 CIO 또한 일정 수준에서 변화 관리를 주도하고, 여기에 대한 책임성을 가져야 한다.

애드남즈는 “CIO는 기본적으로 C레벨 경영진 동료들과 함께 변화 관리 필요성에 대한 인식을 높여야만 하는 상황에 직면해 있다. 또 다른 사람들이 같은 시각으로 접근하도록 해야 할 필요도 있다”라고 덧붙였다.

3. 힘든 도전과제를 과소평가한다
변화는 사람들을 불안하게 만든다. 새 이니셔티브가 일상 업무에 어떤 영향을 줄지, 회사내 입지를 약화시킬지, 더 나아가 일자리를 잃게 될지 걱정한다. 많은 사람들이 변화에 적응하는 데 어려움을 겪으며, 일부는 변화에 저항한다.

변화는 힘들고 어렵다. 그런데 이를 인식하지 못하는 CIO와 경영진, 임원들이 많다. 이런 불안을 인식하고, 이를 바탕으로 불안을 해소하는 노력이 부족한 상태에서 변화를 밀어붙이려 시도한다.

소프트웨어 개발사인 레드햇의 마이크 켈리 CIO는 “가능성에 매료되기가 쉽지만, 다른 사람들을 설득하는 것이 중요하다. 그래야 이들이 변화를 극복하도록 도움을 줄 수 있다”라고 말했다. 켈리는 자신 또한 이런 불안을 인식해 다루고, 직원들을 동참시키는 방법을 찾기 위해 노력하고 있다고 말했다. 

그는 “기업에 정착시켜야 하는 사고방식이 존재한다. 정말로 변화를 추진하고, 이러한 변화를 제대로 성공시키기 위해 무슨 일이든 할 의지가 있다는 사고방식이다”라고 덧붙였다.
 


4. 비즈니스 임원들이 제대로 참여하지 않는다
켈리는 CIO들이 변화 관리를 공동 책임져야 하지만, CIO가 변화에 대해 가장 큰 목소리를 내는 것은 실수라고 지적했다. CIO는 변화 이니셔티브에 따른 혜택을 누리게 될 부서의 비즈니스 리더가 이런 역할을 하도록 만들어야 한다.

켈리는 “IT는 보이지 않는 장소에서 견인을 해야 한다. 이것이 중요하다”라고 강조했다.

또한 CIO는 동료들이 전력을 다해 변화를 주창하고, 지원하도록 만들어야 한다. 켈리는 과거 주도한 이니셔티브를 예로 들었다. 해당 이니셔티브에서는 비즈니스 부서 동료가 소속 직원 가운데 한 명을 전담 지정, 필요한 변화를 모델화 하는 데 필요한 도움을 줄 필요가 있었다. 그러나 이 동료는 (이렇게 하지 않으면 프로젝트를 성공시키기 힘들 수 있음에도 불구하고) 자신의 직원을 프로젝트에 전담 배치하는 것에 거부감을 보였다. 

켈리는 이런 상황에서 CIO는 비즈니스 리더들을 설득해야 한다고 강조했다. 말로만 변화를 지지하는 것이 아니라, 실제로 필요한 리소스를 제공하도록 설득해야 한다. 이렇게 하지 않는 경우, CIO는 변화를 추진할 가치가 있는지 자체를 다시 결정해야 한다.

5. 변화의 리더들을 분리시킨다
몇몇 전문가들에 따르면, 기업들은 변화 관리를 전체 이니셔티브에서 분리해 유지하는 실수를 자주 저지른다.

 


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