2019.08.01

칼럼 | 기존 기업의 디지털 성숙도 제고에 대한 고찰

정철환 | CIO KR
디지털 성숙도: 기술 인프라의 발달이 가져올 새로운 기회를 포착하고 기업 내부 또는 외부에 적용하여 기업의 경쟁력을 효율적으로 선도할 수 있도록 구성원, 기업 문화, 조직구조, 업무수행 등이 조율된 수준

디지털 변혁(digital disruption) 시기에 디지털 기술이 기업의 미래에 가져올 영향력에 대해 의심하는 사람은 더 이상 없다. 기존 전통적인 사업 영역이 디지털 기술로 무장한 새로운 스타트업에게 점령당한 사례를 언급한다는 것 역시 더 이상 필요 없다. 그리고 그러한 세계적인 추세가 대한민국도 예외는 아니어서 이미 여러 경제 분야에서 디지털 스타트업과 기존 기업이 충돌하고 있다. 완전히 디지털로 무장한 새로운 스타트업에게 기존 시장을 내주지 않으려면, 더 나아가 변화하는 세상에서 경쟁력을 유지하려면 기존 기업은 어떠한 전략을 선택해야 하는가? 한마디로 기업은 디지털 성숙도를 높여야 한다.

보수적이고 계층구조적인 기존 기업이 외부에서 역량 있는 경영자를 영입하는 것만으로 기업 전체를 변화시키기엔 역부족이다. 많은 사례에서 기업의 변화는 톱다운 방식보다 바톰업 방식이 정착될 경우 더 오래가고 영향력이 큰 것으로 확인되었다. 그리고 그러한 변화의 핵심은 조직의 구성원, 즉 사람이다. 기업 구성원, 기업 문화, 조직, 업무 수행의 각 요소는 유기적으로 연계되어 있다. 결국 기업의 디지털 역량의 강화는 이 네가지 부문의  디지털 성숙도를 높이는 것이다.

기업에서 디지털 성숙도를 높인다는 것은 첫째, 오랜 시간이 필요한 서서히 진행되는 과정이며 둘째, 서서히 진행되지만 어느 순간 그 변화가 나타나게 되고 셋째, 디지털 성숙도가 높아진 후의 기업 모습은 처음 예상과는 전혀 다르게 될 수도 있으며 넷째, 시간에 따라 성숙도가 높아지는 것이 그냥 저절로 되는 것도 아니고 마지막으로 끝이 정해져 있는 과정이 아니다. 현재 자신이 속한 기업의 디지털 성숙도가 각각 초기단계, 진행 중, 성숙한 단계 중 어디에 속하는지 기업들에게 설문을 해 본 결과 응답 비율이 각각 25%, 44%, 30%로 나타났다.

기존 기업이 디지털 전략을 수립하기 위한 효과적인 접근 방법으로 다음 단계를 반복적으로 적용한다.

1) 새로운 관점: 기업은 기술 변화에 따라 영향을 받는 여러 요인 중 기업 환경에 가장 큰 영향을 줄 것으로 판단되는 한가지 영역을 선정한다.

2) 다르게 생각: 앞 단계에서 선정된 영역에 대해 디지털 기술을 적용하여 기업의 경쟁력을 높일 효과적인 전략이 도출될 때까지 새로운 관점에서 의심하고 검토한다.

3) 다르게 행동: 앞 단계에서 도출된 전략의 효과를 6~8주의 기간 내에 효과적으로 검증할 수 있는 분야를 선정하여 새로운 시도를 할 수 있도록 자원을 집중적으로 지원한다.

4) 지속적 반복: 위 세 단계를 통해 발견한 지식을 조직에 적용하는 방안을 검토하는 것과 동시에 다시 1) 단계로 돌아가 다시 새로운 영역의 발견을 시도한다.

기업에서 디지털 성숙도 향상을 위해서는 효율적인 리더십이 핵심 요소다. 설문조사 결과 당연하게도 자사의 디지털 성숙도가 높다고 응답한 경우에 자사에 리더십이 효율적이라고 응답한 경우가 높았다. 디지털 리더십이 가져야 할 항목은 비전과 목표 제시, 불확실한 상황에서 의사결정, 실행력, 신뢰, 혁신, 역량 개발, 영향력 및 협업 능력 등이다. 물론 이들 능력은 리더십이 가져야 할 공통 사항에 해당할 수도 있다. 여기에 디지털 리더가 가져야 할 다른 능력으로 디지털 기술을 기반으로 기업을 변화시킬 수 있는 비전, 미래를 볼 수 있는 통찰력, 기술에 대한 이해력, 변화에 대한 수용력 등이 추가된다.

리더는 기업 조직에 지속적인 학습을 통한 성장 문화를 조성해야 한다. 디지털 성숙도가 높은 기업의 조직원들은 상대적으로 기업에 대한 만족도가 높다. 조직 구성원들이 스스로 변화할 수 있도록 기업은 조직원들이 새로운 기술 및 변화에 대하여 적응하도록 지속해서 지원하여야 한다.

때로는 기업이 디지털 성숙도를 높이기 위해서 외부의 인재를 영입하여야 할 필요도 있다. 기업은 이를 위해 외부 인재의 영입을 적극적으로 추진하되 자사가 보유하고 있는 인재의 유출도 막아야 한다. 흥미로운 것은 설문 결과 디지털 성숙도가 높은 기업일수록 자사에 대한 만족도 역시 높았다. 직원이 스스로 성장하고 발전할 수 있는 환경 조성이 만족도 향상에 핵심이다. 디지털 성숙도가 낮은 기업은 디지털 혁신을 위해 외부 인력의 영입 의존도가 높지만 성숙도가 높은 기업은 인력 양성을 통한 자사 인력 의존도가 높다.

디지털 성숙도를 높이는 것이 기업의 입장에서 즉시 업무 효율성의 향상으로 이어지는 것은 아니다. 때로는 업무 효율성의 저하를 감수하면서 조직원들의 변화와 성숙도 제고를 추진하여야 한다. 독일의 화학기업 바스프의 경우가 좋은 사례다. 바스프는 새로운 협업 플랫폼을 도입하면서 회사 내에서 해당 팀의 이메일 사용을 금지했다. 이 결과 일시적인 업무 비효율성이 있었으나 팀원들은 새로운 플랫폼을 어떻게 업무 협업에 이용할지 고민하기 시작했고 시간이 지남에 따라 더 효율적인 협업 방법을 찾아내었다. 기업에 이러한 실험정신과 도전정신을 고양하는 것을 통해 기업 문화 전반을 바꾸어야 한다.

소프트웨어 개발 방법론 중의 하나로 최근 주류가 되고 있는 애자일 기법을 디지털 성숙도 제고를 위한 기업 업무 환경에 적용할 수 있다. 새로운 업무 개선 시도를 각 부서의 여러 참여자가 함께하는 크로스 팀(cross-functional team)으로 구성한다. 또한 팀 구성 규모에 ‘피자 두 판 규칙’을 적용한다. 피자 두 판 규칙 (two pizza rule)이란 ‘피자 두 판으로 충분하지 않은 인원의 팀은 너무 큰 팀이다’라는 아마존의 룰이다. 그리고 이러한 실무 팀에게 더욱 많은 의사 결정권이 주어지도록 한다.

조직원들의 효과적인 협업 환경을 조성한다. 이미 이러한 추세는 슬랙(Slack), 자이브(Jive) 등의 기업 활용 증가로 이어지고 있으며 기업 내 투명한 커뮤니케이션의 중요성도 높아지고 있다. 하지만 협업 플랫폼의 도입만으로 효과적인 협업이 이루어지는 것은 아니다. 심리학자 어빙 재니스는 ‘그룹사고(groupthink)’라는 개념을 통해 다양성이 배제된 그룹의 의사결정은 잘못된 결정을 내릴 가능성이 개인보다 더 높아진다고 했다. 따라서 협업은 의견의 다양성이 보장되어야 하며 수평적 협업이어야 하고 다수의 의견을 효율적으로 조율하여 결론을 유도할 수 있어야 한다.

마지막 디지털 성숙도 제고와 관련하여 ‘빠른 테스트(Test Fast), 빠른 학습(Learn Fast), 신속한 확산(Scale Fast)’을 기억하자. 실리콘 밸리의 불문율 중 ‘빠른 실패(failing fast), 이른 실패(failing early), 잦은 실패(failing often)’ 이 있다. 기업이 급변하는 디지털 시대에 적응하기 위해 새로운 시도에 더 적극적이어야 하며 실패를 통한 학습을 권장하며 무엇보다 속도가 중요하다는 이야기다. 그리고 그러한 요소가 기업의 디지털 DNA로 녹아 들어가 있어야 한다. 

오즈의 마법사에서 도로시는 자신이 살던 캔자스로 돌아가는 것으로 끝나지만 디지털 변혁의 시대에 기업이 예전의 경영환경으로 돌아가는 것은 불가능하다.
 
본 칼럼은 MIT Sloan Management Review에서 출간한 Gerald C. Kane 외 3인의 ‘The Technology Fallacy (Management on the Cutting Edge)’의 내용을 기반으로 작성한 것입니다.

*정철환 팀장은 삼성SDS, 한양대학교 겸임교수를 거쳐 현재 동부제철 IT기획팀장이다. 저서로는 ‘SI 프로젝트 전문가로 가는 길’이 있으며 삼성SDS 사보에 1년 동안 원고를 쓴 경력이 있다. 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다.
ciokr@idg.co.kr



2019.08.01

칼럼 | 기존 기업의 디지털 성숙도 제고에 대한 고찰

정철환 | CIO KR
디지털 성숙도: 기술 인프라의 발달이 가져올 새로운 기회를 포착하고 기업 내부 또는 외부에 적용하여 기업의 경쟁력을 효율적으로 선도할 수 있도록 구성원, 기업 문화, 조직구조, 업무수행 등이 조율된 수준

디지털 변혁(digital disruption) 시기에 디지털 기술이 기업의 미래에 가져올 영향력에 대해 의심하는 사람은 더 이상 없다. 기존 전통적인 사업 영역이 디지털 기술로 무장한 새로운 스타트업에게 점령당한 사례를 언급한다는 것 역시 더 이상 필요 없다. 그리고 그러한 세계적인 추세가 대한민국도 예외는 아니어서 이미 여러 경제 분야에서 디지털 스타트업과 기존 기업이 충돌하고 있다. 완전히 디지털로 무장한 새로운 스타트업에게 기존 시장을 내주지 않으려면, 더 나아가 변화하는 세상에서 경쟁력을 유지하려면 기존 기업은 어떠한 전략을 선택해야 하는가? 한마디로 기업은 디지털 성숙도를 높여야 한다.

보수적이고 계층구조적인 기존 기업이 외부에서 역량 있는 경영자를 영입하는 것만으로 기업 전체를 변화시키기엔 역부족이다. 많은 사례에서 기업의 변화는 톱다운 방식보다 바톰업 방식이 정착될 경우 더 오래가고 영향력이 큰 것으로 확인되었다. 그리고 그러한 변화의 핵심은 조직의 구성원, 즉 사람이다. 기업 구성원, 기업 문화, 조직, 업무 수행의 각 요소는 유기적으로 연계되어 있다. 결국 기업의 디지털 역량의 강화는 이 네가지 부문의  디지털 성숙도를 높이는 것이다.

기업에서 디지털 성숙도를 높인다는 것은 첫째, 오랜 시간이 필요한 서서히 진행되는 과정이며 둘째, 서서히 진행되지만 어느 순간 그 변화가 나타나게 되고 셋째, 디지털 성숙도가 높아진 후의 기업 모습은 처음 예상과는 전혀 다르게 될 수도 있으며 넷째, 시간에 따라 성숙도가 높아지는 것이 그냥 저절로 되는 것도 아니고 마지막으로 끝이 정해져 있는 과정이 아니다. 현재 자신이 속한 기업의 디지털 성숙도가 각각 초기단계, 진행 중, 성숙한 단계 중 어디에 속하는지 기업들에게 설문을 해 본 결과 응답 비율이 각각 25%, 44%, 30%로 나타났다.

기존 기업이 디지털 전략을 수립하기 위한 효과적인 접근 방법으로 다음 단계를 반복적으로 적용한다.

1) 새로운 관점: 기업은 기술 변화에 따라 영향을 받는 여러 요인 중 기업 환경에 가장 큰 영향을 줄 것으로 판단되는 한가지 영역을 선정한다.

2) 다르게 생각: 앞 단계에서 선정된 영역에 대해 디지털 기술을 적용하여 기업의 경쟁력을 높일 효과적인 전략이 도출될 때까지 새로운 관점에서 의심하고 검토한다.

3) 다르게 행동: 앞 단계에서 도출된 전략의 효과를 6~8주의 기간 내에 효과적으로 검증할 수 있는 분야를 선정하여 새로운 시도를 할 수 있도록 자원을 집중적으로 지원한다.

4) 지속적 반복: 위 세 단계를 통해 발견한 지식을 조직에 적용하는 방안을 검토하는 것과 동시에 다시 1) 단계로 돌아가 다시 새로운 영역의 발견을 시도한다.

기업에서 디지털 성숙도 향상을 위해서는 효율적인 리더십이 핵심 요소다. 설문조사 결과 당연하게도 자사의 디지털 성숙도가 높다고 응답한 경우에 자사에 리더십이 효율적이라고 응답한 경우가 높았다. 디지털 리더십이 가져야 할 항목은 비전과 목표 제시, 불확실한 상황에서 의사결정, 실행력, 신뢰, 혁신, 역량 개발, 영향력 및 협업 능력 등이다. 물론 이들 능력은 리더십이 가져야 할 공통 사항에 해당할 수도 있다. 여기에 디지털 리더가 가져야 할 다른 능력으로 디지털 기술을 기반으로 기업을 변화시킬 수 있는 비전, 미래를 볼 수 있는 통찰력, 기술에 대한 이해력, 변화에 대한 수용력 등이 추가된다.

리더는 기업 조직에 지속적인 학습을 통한 성장 문화를 조성해야 한다. 디지털 성숙도가 높은 기업의 조직원들은 상대적으로 기업에 대한 만족도가 높다. 조직 구성원들이 스스로 변화할 수 있도록 기업은 조직원들이 새로운 기술 및 변화에 대하여 적응하도록 지속해서 지원하여야 한다.

때로는 기업이 디지털 성숙도를 높이기 위해서 외부의 인재를 영입하여야 할 필요도 있다. 기업은 이를 위해 외부 인재의 영입을 적극적으로 추진하되 자사가 보유하고 있는 인재의 유출도 막아야 한다. 흥미로운 것은 설문 결과 디지털 성숙도가 높은 기업일수록 자사에 대한 만족도 역시 높았다. 직원이 스스로 성장하고 발전할 수 있는 환경 조성이 만족도 향상에 핵심이다. 디지털 성숙도가 낮은 기업은 디지털 혁신을 위해 외부 인력의 영입 의존도가 높지만 성숙도가 높은 기업은 인력 양성을 통한 자사 인력 의존도가 높다.

디지털 성숙도를 높이는 것이 기업의 입장에서 즉시 업무 효율성의 향상으로 이어지는 것은 아니다. 때로는 업무 효율성의 저하를 감수하면서 조직원들의 변화와 성숙도 제고를 추진하여야 한다. 독일의 화학기업 바스프의 경우가 좋은 사례다. 바스프는 새로운 협업 플랫폼을 도입하면서 회사 내에서 해당 팀의 이메일 사용을 금지했다. 이 결과 일시적인 업무 비효율성이 있었으나 팀원들은 새로운 플랫폼을 어떻게 업무 협업에 이용할지 고민하기 시작했고 시간이 지남에 따라 더 효율적인 협업 방법을 찾아내었다. 기업에 이러한 실험정신과 도전정신을 고양하는 것을 통해 기업 문화 전반을 바꾸어야 한다.

소프트웨어 개발 방법론 중의 하나로 최근 주류가 되고 있는 애자일 기법을 디지털 성숙도 제고를 위한 기업 업무 환경에 적용할 수 있다. 새로운 업무 개선 시도를 각 부서의 여러 참여자가 함께하는 크로스 팀(cross-functional team)으로 구성한다. 또한 팀 구성 규모에 ‘피자 두 판 규칙’을 적용한다. 피자 두 판 규칙 (two pizza rule)이란 ‘피자 두 판으로 충분하지 않은 인원의 팀은 너무 큰 팀이다’라는 아마존의 룰이다. 그리고 이러한 실무 팀에게 더욱 많은 의사 결정권이 주어지도록 한다.

조직원들의 효과적인 협업 환경을 조성한다. 이미 이러한 추세는 슬랙(Slack), 자이브(Jive) 등의 기업 활용 증가로 이어지고 있으며 기업 내 투명한 커뮤니케이션의 중요성도 높아지고 있다. 하지만 협업 플랫폼의 도입만으로 효과적인 협업이 이루어지는 것은 아니다. 심리학자 어빙 재니스는 ‘그룹사고(groupthink)’라는 개념을 통해 다양성이 배제된 그룹의 의사결정은 잘못된 결정을 내릴 가능성이 개인보다 더 높아진다고 했다. 따라서 협업은 의견의 다양성이 보장되어야 하며 수평적 협업이어야 하고 다수의 의견을 효율적으로 조율하여 결론을 유도할 수 있어야 한다.

마지막 디지털 성숙도 제고와 관련하여 ‘빠른 테스트(Test Fast), 빠른 학습(Learn Fast), 신속한 확산(Scale Fast)’을 기억하자. 실리콘 밸리의 불문율 중 ‘빠른 실패(failing fast), 이른 실패(failing early), 잦은 실패(failing often)’ 이 있다. 기업이 급변하는 디지털 시대에 적응하기 위해 새로운 시도에 더 적극적이어야 하며 실패를 통한 학습을 권장하며 무엇보다 속도가 중요하다는 이야기다. 그리고 그러한 요소가 기업의 디지털 DNA로 녹아 들어가 있어야 한다. 

오즈의 마법사에서 도로시는 자신이 살던 캔자스로 돌아가는 것으로 끝나지만 디지털 변혁의 시대에 기업이 예전의 경영환경으로 돌아가는 것은 불가능하다.
 
본 칼럼은 MIT Sloan Management Review에서 출간한 Gerald C. Kane 외 3인의 ‘The Technology Fallacy (Management on the Cutting Edge)’의 내용을 기반으로 작성한 것입니다.

*정철환 팀장은 삼성SDS, 한양대학교 겸임교수를 거쳐 현재 동부제철 IT기획팀장이다. 저서로는 ‘SI 프로젝트 전문가로 가는 길’이 있으며 삼성SDS 사보에 1년 동안 원고를 쓴 경력이 있다. 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다.
ciokr@idg.co.kr

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