2019.07.05

나만의 파괴적 혁신을 만드는 4가지 방법

Kenneth Corbin | CIO
자리를 잡은 기존 기업은 혁신에 있어 특유의 어려움에 직면하기 쉽다. 또 이런 역풍을 소홀히 다루면 생존이 걸린 위험으로 이어질 수 있다.
 
ⓒ Getty Images Bank

MIT 컴퓨터 과학 및 인공 지능 연구소의 연구원 닐 톰슨은 기업이 혁신을 추구하는 방식을 연구해 왔다. S&P 500과 포천 500대 기업 리스트를 조사해보니 한 기업이 리스트에 머무는 평균 기간이 꾸준히 감소하는 것으로 나타났다. 이는 기존 기업이 공격적이고 빠르게 움직이는 신생 기업으로부터 큰 도전을 받고 있음을 의미한다.

톰슨은 최근 열린 MIT 슬론(경영 대학원) CIO 심포지엄의 패널 토론에서 “지금 우리는 기업이 더 빠르게 움직이고, 이를 지원하는 데이터가 존재하는 그런 세상에 사는 것일까? 이 질문에 대한 대답은 ‘예’이다”라고 말했다. 이날 패널 토론에서 참석자들은 혁신을 제대로 수용하고 싶은 CIO에게 다음과 같이 4가지를 조언했다.

1. 같은 배를 탄다
세일즈포스의 전략 및 혁신 담당 시니어 디렉터 브라이언 벨뮤어는 “최근 몇 년간 CEO 마크 베니오프를 포함한 경영진은 고객이 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 분석했다. 그랬더니 가장 중요한 것은 우리가 제공하는 CRM 상품이 아니었다. 오히려 산업이 ‘파괴적으로 혁신’되는 것, 여기에 대응해 적응하는 방법을 더 중요하게 생각했다. 이 정보를 바탕으로 베니오프는 고위 리더들과 이런 수준의 대화를 하는 데 도움을 주는 팀을 만드는 것이 좋겠다고 생각하게 됐다”라고 말했다.

실제로 이후 세일즈포스는 이런 방향을 추구했고, 전사적인 혁신 이니셔티브에 초점을 맞춘 논의를 본격화했다. 그러나 이런 노력을 하는 과정에 기업의 경영진이 '같은 배를 타게 하는 것'이 쉽지 않다는 것을 발견했다.

벨뮤어는 “우리가 하는 일은 일반적으로 C급 경영진 수준에서 이뤄진다. 아주 큰 아이디어나 비전에 초점이 맞춰진다. 문제는 많은 C급 경영진이 ‘그것이 우리가 지금 하는 일’이라고 하면서 정확히 무엇을 하고 있는지 물으면 다양한 대답을 내놓는다는 것이다. 결국 진정한 어려움은 ‘아이디어 부족’이 아니라 ‘추진하는 일에 대해 모두가 공유하는 비전을 여러 부서와 사업 단위의 합의로 유도하는 것이다"라고 말했다.

2. 혁신을 비즈니스 결과(성과)로 만들어낸다
엘리 릴리(Ely Lilly)의 최고 정보 및 디지털 책임자 아티 샤에 따르면, 비즈니스 리더로 인정받고 싶은 CIO라면 가장 먼저 해야 할 일이 기술 부서를 비즈니스 목적에 부합하도록 만드는 것이다. 그는 “최종적으로 혁신을 통해 비즈니스 결과(성과)를 만들어야 한다. 그렇지 않으면 의미가 없다”라고 말했다.

이어 “’내’가 아닌 ‘우리’여야 한다. CIO와 비즈니스 파트너를 의미한다. 비즈니스와 IT는 별개가 아니다. 신뢰 관계와 네트워크를 구축하면 신용이 만들어진다. 또 우리가 변화시키려 시도하는 비즈니스를 이해하고, 같은 언어로 이야기하고 전달할 가치를 명확하게 해 동의하는 것이 중요하다”라고 말했다.

기업에서 비즈니스와 IT 전반에 걸친 통합 리더 수준으로 부상하는 것도 마찬가지다. 샤는 이를 ‘CIO-플러스’로 불렀다. 그는 “이는 회사에 가치를 창출하기 위해 만들어야 하고, 활용해야 할 큰 기회이다”라고 말했다.
 
3. 전략에 초점을 맞춘다
딜로이트 컨설팅의 더글라스 파머 프린시펄에 따르면, CIO는 혁신을 성공시키기 위해 비즈니스의 즉각적인 요구와 더 넓고 미래 지향적인 목표 사이에 균형을 잘 잡아야 한다. 그는 "유능한 CIO는 장기적인 변화에 대한 경중을 조정할 수 있어야 한다"라고 말했다. 예를 들면 현안을 놓치지 않으면서 새롭게 부상하는 공유 경제가 비즈니스에 미칠 영향을 고려하는 것이다.

파머는 이른바 ‘목적이 있는 기술’을 강조한다. 간단히 말해, 기업은 새로운 IT 정책을 혁신 전략으로 혼동하는 경우가 너무 많다. 이 경우, 궁극적으로 투자에 따른 성과가 없을 수도 있다. 그는 “기술이 아닌 전략이 트랜스포메이션을 견인한다. 우리는 데이터를 통해 이를 확인했다. 전략이 부재한 경우, 기술 투자는 무용지물이다.”고 말했다.

4. 빠르게 행동해야 하지만, 문화를 무시하지 않는다
세일즈포스의 벨뮤어는 혁신 정책을 추진할 때 빠르게 행동할 필요가 있다고 강조했다. 이는 두 프로세스로 구성된다. 조직 경영진의 지지를 받는 것, 전사적으로 수용을 획득하는 것이다. 둘 중 하나라도 미흡하면 이니셔티브가 실패할 확률이 높다.

벨뮤어는 “모든 것이 빠르게 움직이고 변화한다. 따라서 아주 빨리 동의와 합의를 끌어내야 한다. 우리의 경우 프로세스에서 가장 먼저 할 일은 첫째, 경영진이 합의해 협력하도록 만드는 것, 둘째, 이를 ‘소셜화’하는 것이다. 한배를 타서 협력하고, 방향과 목적, 누가 무엇을 할지 명확히 해야 한다. 그렇지 않으면 시작부터 잘못되는 것이다”라고 말했다.

또한, 파머는 CIO와 리더가 서로 협력해 파괴적 혁신을 포함해 혁신을 수용하는 문화를 조성하는 것이 중요하다고 지적했다. 그는 “문화를 과소평가해서는 안 된다. 또한, 기업은 또한 여러 부서에서 혁신 정책을 촉진할 ‘디지털 리더’를 양성해야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.07.05

나만의 파괴적 혁신을 만드는 4가지 방법

Kenneth Corbin | CIO
자리를 잡은 기존 기업은 혁신에 있어 특유의 어려움에 직면하기 쉽다. 또 이런 역풍을 소홀히 다루면 생존이 걸린 위험으로 이어질 수 있다.
 
ⓒ Getty Images Bank

MIT 컴퓨터 과학 및 인공 지능 연구소의 연구원 닐 톰슨은 기업이 혁신을 추구하는 방식을 연구해 왔다. S&P 500과 포천 500대 기업 리스트를 조사해보니 한 기업이 리스트에 머무는 평균 기간이 꾸준히 감소하는 것으로 나타났다. 이는 기존 기업이 공격적이고 빠르게 움직이는 신생 기업으로부터 큰 도전을 받고 있음을 의미한다.

톰슨은 최근 열린 MIT 슬론(경영 대학원) CIO 심포지엄의 패널 토론에서 “지금 우리는 기업이 더 빠르게 움직이고, 이를 지원하는 데이터가 존재하는 그런 세상에 사는 것일까? 이 질문에 대한 대답은 ‘예’이다”라고 말했다. 이날 패널 토론에서 참석자들은 혁신을 제대로 수용하고 싶은 CIO에게 다음과 같이 4가지를 조언했다.

1. 같은 배를 탄다
세일즈포스의 전략 및 혁신 담당 시니어 디렉터 브라이언 벨뮤어는 “최근 몇 년간 CEO 마크 베니오프를 포함한 경영진은 고객이 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 분석했다. 그랬더니 가장 중요한 것은 우리가 제공하는 CRM 상품이 아니었다. 오히려 산업이 ‘파괴적으로 혁신’되는 것, 여기에 대응해 적응하는 방법을 더 중요하게 생각했다. 이 정보를 바탕으로 베니오프는 고위 리더들과 이런 수준의 대화를 하는 데 도움을 주는 팀을 만드는 것이 좋겠다고 생각하게 됐다”라고 말했다.

실제로 이후 세일즈포스는 이런 방향을 추구했고, 전사적인 혁신 이니셔티브에 초점을 맞춘 논의를 본격화했다. 그러나 이런 노력을 하는 과정에 기업의 경영진이 '같은 배를 타게 하는 것'이 쉽지 않다는 것을 발견했다.

벨뮤어는 “우리가 하는 일은 일반적으로 C급 경영진 수준에서 이뤄진다. 아주 큰 아이디어나 비전에 초점이 맞춰진다. 문제는 많은 C급 경영진이 ‘그것이 우리가 지금 하는 일’이라고 하면서 정확히 무엇을 하고 있는지 물으면 다양한 대답을 내놓는다는 것이다. 결국 진정한 어려움은 ‘아이디어 부족’이 아니라 ‘추진하는 일에 대해 모두가 공유하는 비전을 여러 부서와 사업 단위의 합의로 유도하는 것이다"라고 말했다.

2. 혁신을 비즈니스 결과(성과)로 만들어낸다
엘리 릴리(Ely Lilly)의 최고 정보 및 디지털 책임자 아티 샤에 따르면, 비즈니스 리더로 인정받고 싶은 CIO라면 가장 먼저 해야 할 일이 기술 부서를 비즈니스 목적에 부합하도록 만드는 것이다. 그는 “최종적으로 혁신을 통해 비즈니스 결과(성과)를 만들어야 한다. 그렇지 않으면 의미가 없다”라고 말했다.

이어 “’내’가 아닌 ‘우리’여야 한다. CIO와 비즈니스 파트너를 의미한다. 비즈니스와 IT는 별개가 아니다. 신뢰 관계와 네트워크를 구축하면 신용이 만들어진다. 또 우리가 변화시키려 시도하는 비즈니스를 이해하고, 같은 언어로 이야기하고 전달할 가치를 명확하게 해 동의하는 것이 중요하다”라고 말했다.

기업에서 비즈니스와 IT 전반에 걸친 통합 리더 수준으로 부상하는 것도 마찬가지다. 샤는 이를 ‘CIO-플러스’로 불렀다. 그는 “이는 회사에 가치를 창출하기 위해 만들어야 하고, 활용해야 할 큰 기회이다”라고 말했다.
 
3. 전략에 초점을 맞춘다
딜로이트 컨설팅의 더글라스 파머 프린시펄에 따르면, CIO는 혁신을 성공시키기 위해 비즈니스의 즉각적인 요구와 더 넓고 미래 지향적인 목표 사이에 균형을 잘 잡아야 한다. 그는 "유능한 CIO는 장기적인 변화에 대한 경중을 조정할 수 있어야 한다"라고 말했다. 예를 들면 현안을 놓치지 않으면서 새롭게 부상하는 공유 경제가 비즈니스에 미칠 영향을 고려하는 것이다.

파머는 이른바 ‘목적이 있는 기술’을 강조한다. 간단히 말해, 기업은 새로운 IT 정책을 혁신 전략으로 혼동하는 경우가 너무 많다. 이 경우, 궁극적으로 투자에 따른 성과가 없을 수도 있다. 그는 “기술이 아닌 전략이 트랜스포메이션을 견인한다. 우리는 데이터를 통해 이를 확인했다. 전략이 부재한 경우, 기술 투자는 무용지물이다.”고 말했다.

4. 빠르게 행동해야 하지만, 문화를 무시하지 않는다
세일즈포스의 벨뮤어는 혁신 정책을 추진할 때 빠르게 행동할 필요가 있다고 강조했다. 이는 두 프로세스로 구성된다. 조직 경영진의 지지를 받는 것, 전사적으로 수용을 획득하는 것이다. 둘 중 하나라도 미흡하면 이니셔티브가 실패할 확률이 높다.

벨뮤어는 “모든 것이 빠르게 움직이고 변화한다. 따라서 아주 빨리 동의와 합의를 끌어내야 한다. 우리의 경우 프로세스에서 가장 먼저 할 일은 첫째, 경영진이 합의해 협력하도록 만드는 것, 둘째, 이를 ‘소셜화’하는 것이다. 한배를 타서 협력하고, 방향과 목적, 누가 무엇을 할지 명확히 해야 한다. 그렇지 않으면 시작부터 잘못되는 것이다”라고 말했다.

또한, 파머는 CIO와 리더가 서로 협력해 파괴적 혁신을 포함해 혁신을 수용하는 문화를 조성하는 것이 중요하다고 지적했다. 그는 “문화를 과소평가해서는 안 된다. 또한, 기업은 또한 여러 부서에서 혁신 정책을 촉진할 ‘디지털 리더’를 양성해야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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