2019.06.27

'227년 수탁은행' 스테이트 스트리트의 '디자인 씽킹' 혁신기

Clint Boulton | CIO
성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심 원칙은 고객에 대한 고도의 집중이다. 기업이 고객과의 관계에서 어려움을 겪으면 그 기업이 지향하는 제품과 경험을 고객에게 전달하는 것은 사실상 불가능하기 때문이다.
 
ⓒ Getty Images Bank

지난 2016년 227년 역사의 수탁은행 '스테이트 스트리트(State Street)'에 기술 경험 관리 수장으로 합류한 에리치 우머가 맞닥뜨린 상황도 이와 비슷했다. 당시 이 기업은 전통과 레거시 프로세스를 중시했고, '디자인 씽킹(design thinking)'으로 제품과 서비스를 개발하는 데 애를 먹고 있었다. 디자인 씽킹은 사용자 경험을 우선시하는 제품 개발 방법론으로 최근 들어 점점 더 확산하고 있다.

당시 스테이트 스트리트의 경영진이 선택한 해법 중 하나가 스토리텔링이었다. 우머는 "대화를 장려하는 단순한 실행 전략이 기업의 제품 비전을 고도화하는 데 큰 도움이 됐다. 프로젝트 기반 IT에서 디지털 제품 생산 중심으로 전환하는 과정에서 강력한 문화적 저항을 극복한 것도 이 덕분이었다"라고 말했다.

실제로 많은 CIO가 디지털 트랜스포메이션 가장 큰 장벽으로 문화를 꼽는다. 이런 '의도적인 저항' 때문에 변화를 이루기는 더 힘들다. 매켄지가 지난해 기업 임원 1,733명을 대상으로 조사한 결과, 불과 14%만이 디지털 트랜스포메이션 노력이 성과 향상으로 이어졌다고 답했다. 변화 상태를 계속 유지하는 데 완전히 성공했다는 응답은 이보다 더 적은 3%에 그쳤다.

우머의 역할에는 기술팀이 현업과 더 편안하게 협업할 수 있도록 지원하는 것이 포함됐다. 이러한 그의 역할 정의 자체가 스테이트 스트리트의 문화적 변화의 한 단면이었다. 문화적 변화 전반을 관장하는 것은 스테이트 스트리트의 CIO 앤투안 셰거리다. 그는 디자인 씽킹을 이용한 제품 개발을 강화하기 위해 기술 전문가 수백 명을 영입했다.

디자인 씽킹을 이용한 제품 개발
이처럼 변화의 어려움을 극복하는 기업이 디자인 씽킹을 활용하면 고객의 마음을 움직이는 다양한 디지털 제품과 서비스를 만들 수 있다. 물론 이는 기업의 성장으로 이어진다. 우머가 스테이트 스트리트에서 하려고 했던 작업도 바로 이것이었다.
 
스테이트 스트리트의 기술 경험 관리 담당 임원 에리치 우머
스테이트 스트리트는 이전까지 사일로 형태로 시스템을 만들었다. 그러나 이제는 애자일, 다기능팀을 통해 지속해서 개발한다. 이 다기능팀은 최소기능제품(minimum viable products)을 개발, 테스트, 배포하는 역할을 맡는데, 주로 스타트업이 '빠르게 실패하는(fail-fast)' 전략을 활용한 것이다.

스테이트 스트리트는 이렇게 만든 제품을 개선하기 위해 최고투자임원(CIO), 데이터 애널리스트 등의 다양한 역할을 하는 담당자, 즉 '페르소나(personas)'를 정했다. 우머는 "페르소나는 디자인 씽킹의 핵심 모델로, 기본적으로 '내가 누구의 문제를 해결해야 하는가?'라는 물음에 답하는 사람이다. 현재까지 페르소나 역할 90개의 개발했다"라고 말했다.

스테이트 스트리트가 페르소나를 구성하는 첫 과정은 먼저 고객이 제품을 사용하는 방식과 무엇이 이를 사용하게 만드는지를 유심히 관찰하는 것이다. 고객의 행동을 이해하는 방법이다. 또한, 최종 사용자를 인터뷰해 더 선호하는 것과 업무 처리 흐름에 관한 더 많은 인사이트를 확보한다.

이제 이를 이용해 UX 디자이너와 그래픽 아티스트, 마케팅 전문가가 스토리보드를 만든다. 마치 예술가가 밑그림을 그리는 것과 비슷하다. 우머는 "이는 현업과 고객 모두에게 현재 개발하는 디지털 제품의 특징과 기능이 어떻게 작동하는지 이해시키는 데도 도움이 된다. 우리는 현업에게 고객이 어떻게 데이터를 사용할 수 있게 되는지, 현업이 API를 통해 어떻게 데이터에 접근할 수 있는지 보여주고 이 과정을 완전히 알 수 있도록 돕는다. 고객들은 특히 이런 방식을 매우 좋아한다. 이런 노력을 통해 달성해야 할 결과가 무엇인지 이해할 수 있기 때문이다"라고 말했다.

이때 가장 중요한 것이 고객의 취향을 반영해 제품을 재정의하는 것이다. 이를 위해 스테이트 스트리트는 민족학적 설문 조사를 통해 직원과 고객이 디지털 서비스를 사용하는 방법을 관찰했다. 예를 들면 그들이 진행 중인 금융거래 결과를 전달받는 방법을 관찰하기 위해 개발자가 고객이나 다른 최종 사용자 옆에 앉아 지켜볼 수 있다. 스테이트 스트리트가 이러한 디자인 씽킹 방법을 통해 개발한 제품 중 하나가 자산간 거래 플랫폼인 '아이리스(Iris)'다. 아이리스는 머신러닝, 자연어 처리, 블록체인 같은 신기술을 이용해 개발됐다.

고객 우선 사고는 기술 인재를 채용하는 훌륭한 툴인 동시에 기존 인재를 계속 근속하도록 하는 방법이기도 하다. 우머는 "우리는 직원이 다른 역할을 해볼 수 있게 하거나, 경력을 유지하면서 기술 역량을 계발할 수 있도록 교차 교육을 통해 인재를 근속하게 한다. 그리고 이런 경험은 모두 기업 전체의 성과를 높인다. 정체된 직원이 사라지고 모두가 다음 혁신을 갈구하기 때문이다"라고 말했다.

'디지털 성숙도'가 혁신 이끈다
디지털 씽킹은 지금도 스테이트 스트리트의 핵심적인 신기술 도입 방법론으로 활용되고 있다. 예를 들어 현재 추진 중인 비콘 서비스가 대표적이다. 스테이트 스트리트의 운영을 디지털화하는 커다란 전환이다. 이밖에도 스테이트 스트리트는 지난 수년간 다양한 노력을 해 왔다. 투자자와 직원의 질문에 대답하는 챗봇을 개발했고, 반복적인 일상 업무를 자동화하기 위해 로봇 프로세스 자동화(RPA)를 도입했다. 블록체인 기반의 인증과 감사 시스템도 구축했다.

이런 노력이 실제 성과로 나타나는 데는 다소 시간이 걸리는 것이 사실이다. 그러나 효과가 분명히 있다는 것은 이미 확인됐다. 딜로이트가 4800개 기업 관리자를 설문 조사한 결과 디지털 측면에서 성숙한 기업은 성숙도가 낮은 기업보다 훨씬 더 높은 비율로 혁신하는 것으로 나타났다. 응답자의 81%가 기업의 강점으로 혁신을 꼽았는데, 디지털 초기 단계 기업은 이 비율이 10%에 불과했다. 딜로이트는 이 보고서를 통해 "(디지털 측면에서) 성숙한 기업은 혁신에 더 많이 투자하고 지속해서 디지털 개선을 추진한다. 반면 덜 성숙한 기업은 이런 노력을 하지 않는다"라고 지적했다. ciokr@idg.co.kr



2019.06.27

'227년 수탁은행' 스테이트 스트리트의 '디자인 씽킹' 혁신기

Clint Boulton | CIO
성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심 원칙은 고객에 대한 고도의 집중이다. 기업이 고객과의 관계에서 어려움을 겪으면 그 기업이 지향하는 제품과 경험을 고객에게 전달하는 것은 사실상 불가능하기 때문이다.
 
ⓒ Getty Images Bank

지난 2016년 227년 역사의 수탁은행 '스테이트 스트리트(State Street)'에 기술 경험 관리 수장으로 합류한 에리치 우머가 맞닥뜨린 상황도 이와 비슷했다. 당시 이 기업은 전통과 레거시 프로세스를 중시했고, '디자인 씽킹(design thinking)'으로 제품과 서비스를 개발하는 데 애를 먹고 있었다. 디자인 씽킹은 사용자 경험을 우선시하는 제품 개발 방법론으로 최근 들어 점점 더 확산하고 있다.

당시 스테이트 스트리트의 경영진이 선택한 해법 중 하나가 스토리텔링이었다. 우머는 "대화를 장려하는 단순한 실행 전략이 기업의 제품 비전을 고도화하는 데 큰 도움이 됐다. 프로젝트 기반 IT에서 디지털 제품 생산 중심으로 전환하는 과정에서 강력한 문화적 저항을 극복한 것도 이 덕분이었다"라고 말했다.

실제로 많은 CIO가 디지털 트랜스포메이션 가장 큰 장벽으로 문화를 꼽는다. 이런 '의도적인 저항' 때문에 변화를 이루기는 더 힘들다. 매켄지가 지난해 기업 임원 1,733명을 대상으로 조사한 결과, 불과 14%만이 디지털 트랜스포메이션 노력이 성과 향상으로 이어졌다고 답했다. 변화 상태를 계속 유지하는 데 완전히 성공했다는 응답은 이보다 더 적은 3%에 그쳤다.

우머의 역할에는 기술팀이 현업과 더 편안하게 협업할 수 있도록 지원하는 것이 포함됐다. 이러한 그의 역할 정의 자체가 스테이트 스트리트의 문화적 변화의 한 단면이었다. 문화적 변화 전반을 관장하는 것은 스테이트 스트리트의 CIO 앤투안 셰거리다. 그는 디자인 씽킹을 이용한 제품 개발을 강화하기 위해 기술 전문가 수백 명을 영입했다.

디자인 씽킹을 이용한 제품 개발
이처럼 변화의 어려움을 극복하는 기업이 디자인 씽킹을 활용하면 고객의 마음을 움직이는 다양한 디지털 제품과 서비스를 만들 수 있다. 물론 이는 기업의 성장으로 이어진다. 우머가 스테이트 스트리트에서 하려고 했던 작업도 바로 이것이었다.
 
스테이트 스트리트의 기술 경험 관리 담당 임원 에리치 우머
스테이트 스트리트는 이전까지 사일로 형태로 시스템을 만들었다. 그러나 이제는 애자일, 다기능팀을 통해 지속해서 개발한다. 이 다기능팀은 최소기능제품(minimum viable products)을 개발, 테스트, 배포하는 역할을 맡는데, 주로 스타트업이 '빠르게 실패하는(fail-fast)' 전략을 활용한 것이다.

스테이트 스트리트는 이렇게 만든 제품을 개선하기 위해 최고투자임원(CIO), 데이터 애널리스트 등의 다양한 역할을 하는 담당자, 즉 '페르소나(personas)'를 정했다. 우머는 "페르소나는 디자인 씽킹의 핵심 모델로, 기본적으로 '내가 누구의 문제를 해결해야 하는가?'라는 물음에 답하는 사람이다. 현재까지 페르소나 역할 90개의 개발했다"라고 말했다.

스테이트 스트리트가 페르소나를 구성하는 첫 과정은 먼저 고객이 제품을 사용하는 방식과 무엇이 이를 사용하게 만드는지를 유심히 관찰하는 것이다. 고객의 행동을 이해하는 방법이다. 또한, 최종 사용자를 인터뷰해 더 선호하는 것과 업무 처리 흐름에 관한 더 많은 인사이트를 확보한다.

이제 이를 이용해 UX 디자이너와 그래픽 아티스트, 마케팅 전문가가 스토리보드를 만든다. 마치 예술가가 밑그림을 그리는 것과 비슷하다. 우머는 "이는 현업과 고객 모두에게 현재 개발하는 디지털 제품의 특징과 기능이 어떻게 작동하는지 이해시키는 데도 도움이 된다. 우리는 현업에게 고객이 어떻게 데이터를 사용할 수 있게 되는지, 현업이 API를 통해 어떻게 데이터에 접근할 수 있는지 보여주고 이 과정을 완전히 알 수 있도록 돕는다. 고객들은 특히 이런 방식을 매우 좋아한다. 이런 노력을 통해 달성해야 할 결과가 무엇인지 이해할 수 있기 때문이다"라고 말했다.

이때 가장 중요한 것이 고객의 취향을 반영해 제품을 재정의하는 것이다. 이를 위해 스테이트 스트리트는 민족학적 설문 조사를 통해 직원과 고객이 디지털 서비스를 사용하는 방법을 관찰했다. 예를 들면 그들이 진행 중인 금융거래 결과를 전달받는 방법을 관찰하기 위해 개발자가 고객이나 다른 최종 사용자 옆에 앉아 지켜볼 수 있다. 스테이트 스트리트가 이러한 디자인 씽킹 방법을 통해 개발한 제품 중 하나가 자산간 거래 플랫폼인 '아이리스(Iris)'다. 아이리스는 머신러닝, 자연어 처리, 블록체인 같은 신기술을 이용해 개발됐다.

고객 우선 사고는 기술 인재를 채용하는 훌륭한 툴인 동시에 기존 인재를 계속 근속하도록 하는 방법이기도 하다. 우머는 "우리는 직원이 다른 역할을 해볼 수 있게 하거나, 경력을 유지하면서 기술 역량을 계발할 수 있도록 교차 교육을 통해 인재를 근속하게 한다. 그리고 이런 경험은 모두 기업 전체의 성과를 높인다. 정체된 직원이 사라지고 모두가 다음 혁신을 갈구하기 때문이다"라고 말했다.

'디지털 성숙도'가 혁신 이끈다
디지털 씽킹은 지금도 스테이트 스트리트의 핵심적인 신기술 도입 방법론으로 활용되고 있다. 예를 들어 현재 추진 중인 비콘 서비스가 대표적이다. 스테이트 스트리트의 운영을 디지털화하는 커다란 전환이다. 이밖에도 스테이트 스트리트는 지난 수년간 다양한 노력을 해 왔다. 투자자와 직원의 질문에 대답하는 챗봇을 개발했고, 반복적인 일상 업무를 자동화하기 위해 로봇 프로세스 자동화(RPA)를 도입했다. 블록체인 기반의 인증과 감사 시스템도 구축했다.

이런 노력이 실제 성과로 나타나는 데는 다소 시간이 걸리는 것이 사실이다. 그러나 효과가 분명히 있다는 것은 이미 확인됐다. 딜로이트가 4800개 기업 관리자를 설문 조사한 결과 디지털 측면에서 성숙한 기업은 성숙도가 낮은 기업보다 훨씬 더 높은 비율로 혁신하는 것으로 나타났다. 응답자의 81%가 기업의 강점으로 혁신을 꼽았는데, 디지털 초기 단계 기업은 이 비율이 10%에 불과했다. 딜로이트는 이 보고서를 통해 "(디지털 측면에서) 성숙한 기업은 혁신에 더 많이 투자하고 지속해서 디지털 개선을 추진한다. 반면 덜 성숙한 기업은 이런 노력을 하지 않는다"라고 지적했다. ciokr@idg.co.kr

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