2019.06.13

칼럼 | '날조와 강요 사이' 다시 애자일의 본질을 묻다

Colin Ellis | CIO Australia
필자는 최근 호주의 한 기술팀이 기업 문화를 바꾸고 사고 및 행동 방식의 유연성을 높일 수 있도록 컨설팅했다. 2일 동안 진행된 문화 정의 세션을 시작하기 전 이 기술팀의 CIO가 한마디 했다. 그는 "다른 조직은 애자일을 '날조'하거나 '강요'하는 것을 좋아하지만 우리는 둘 다 하지 않을 것이다. 우리는 여러분이 최선을 다하고 고객에게 더 신속하게 가치를 제공할 수 있는 더 스마트한 방법을 찾을 수 있도록 지원할 것이다"라고 말했다.
 
ⓒ Getty Images Bank

필자는 이 말이 매우 신선했다. 이내 이 2가지의 정의와 다른 사람이 애자일을 잘 수행할 수 있도록 돕는 방법에 대해 고민했다. 오늘 이 글의 주제는 이렇게 시작됐다. 필자의 생각을 공유하고 여러분의 의견도 듣고 싶다.

필자는 컨퍼런스에서 사람들이 원하며 사람들이 스스로 원한다고 생각하는 애자일에 대해 많은 이야기를 한다. 그들은 다른 사람들에게 있다고 들은 것을 원한다. 그들은 고객에게 신속하게 가치를 제공하고 더 적은 리소스로 더 많은 일을 하며 더 높은 참여도 점수를 얻고 싶어 하며 고용주의 지지를 받고 싶어한다.

어떤 종류의 혁신이라도 전략, 시간, 노력, 돈이 필요하다. 이런 것은 지름길이 없다. 2017년 베인이 지적했듯이 '혁신은 조직의 모든 수준에서 변화가 수반'되는 것이다. 하지만 조직이 혁신, 더 큰 비즈니스 민첩성, 이에 수반되는 것으로 인지된 이점을 추구할 수 있지만 단순히 '애자일을 한다'고 말하거나 누군가의 접근방식을 모방하는 것만으로는 부족하다. 아니 오히려 상황이 더 나빠질 수도 있다.

직원은 바보가 아니다. 그들은 린(Lean), ISO9000, PRINCE2, 식스시그마 등을 통해서도 이런 종류의 반사적인 관리 활동을 경험했다(필자 역시 그 중 일부와 관련이 있었다!). 이들이 약간은 도움이 되겠지만 근본적인 문화적 문제는 절대로 해결해 주지 않으며 형편없는 행동과 성과는 계속 조직의 발목을 잡게 된다.

이 점은 애자일도 마찬가지다. 훌륭한 문화가 있는 조직은 애자일에 대해 이야기하지 않으며 사람과 문화에 지속적으로 투자하고 새로운 사고와 업무 방식이 어떻게 업무를 개선하거나 더 큰 경쟁 우위를 제공하는지 고민한다. 그들은 대규모 학습 프로그램보다는 소규모 학습 세션을 선호하며 솔직하고 끊임없는 피드백을 업무 처리 방식의 원칙으로 삼는다. 그들은 애써 고생하고 나서 지금까지의 활동이 자신들이 생각했던 결과를 제공하지 않는다는 것을 깨달은 후에 이를 포기하는 상황을 만들지 않는다.

그렇다면 지금 애자일을 말하는 우리는 애자일을 날조하거나 강요하는 것은 아닐까? 애자일을 날조할 때의 상황은 명확하다. 직원, 고객, 이해당사자가 조직이 새로운 접근방식을 취하고 있다고 생각하고 만드는 말을 늘어놓지만 정작 조직 성장의 발목을 잡고 있는 근본적인 문제는 해결하지 않는다. 애자일을 날조하는 이들의 일반적인 행동 양태는 다음과 같다.

- 많은 관리자가 "우리는 애자일을 추구한다"고 말한다.
- 칸반(Kanban) 보드 앞에서 임원이 사진을 찍는다.
- 벽에 큰 글자로 새로운 가치를 적어 둔다.
- 개방적인 레이아웃으로 사무실을 리모델링한다.
- 탁구대, 빈 백 의자, 이상한 회의실 이름 등이 등장한다.
- 고객 가치에 관해 이야기한다.
- 애자일 '확장'에 대해 이야기한다.

매켄지는 다른 기업의 애자일을 복제하는 이런 행태를 여러 보고서를 통해 지적했다. 애자일에 대한 명확한 비전과 깊이 있는 이해 없이 누군가의 모델을 모방하면 오히려 피해를 볼 수 있다. 결국 기업이 애자일을 강요하면 조직이 더 민첩하다는 것을 '보여줄 것으로 여기는' 일을 하게 된다. 이런 일은 실제로 진행되지만 결과적으로 기업에 항상 도움이 되는 것은 아니다. 이런 일에는 다음과 같은 것이 있다.

- 워터폴(Waterfall) 방식으로 스크럼(Scrum) 교육 수행하기
- 새로운 업무 방식 이행하기
- "협업 촉진"을 위한 구조 조정
- 팀 이름 변경
- 직원에게 비전과 가치에 관해 이야기하는 것을 포함해 컨설턴트 주도적인 문화 '변화' 계획
- 직원이 새로운 '애자일' 계약을 체결하도록 강요하기
- 애자일 코치를 이용해 직원에게 슬랙, 지라, MS 팀스 등 교육하기

지난 2001년 애자일을 처음 주창했던 서명인 중 하나인 론 제프리스는 소프트웨어 개발자에게 '일반적으로 회자되는' 애자일 접근방식을 거부하도록 촉구했다. 그는 "우리가 애자일 성명서에 작성한 아이디어로 인해 개발자의 삶이 좋아지기는커녕 나빠지고 있다는 사실에 가슴이 아프다"라고 말했다. 기업이 애자일 성명의 핵심을 편의적으로 무시하고 있다는 것이다. 그 핵심이란 애자일이 '사람, 협업, 우리가 일하고 싶은 조직 커뮤니티 유형을 구축하는 것에 기초한 조직 모델(을 촉진하는 것)'이라는 사실이다.
 
이런 상황을 개선하기 위한 다시 필자의 생각을 최종적으로 정리하면, 기업은 직원이 애자일에 필요한 문화를 만드는데 충분한 시간을 가질 수 있도록 해야 한다. 즉, 기업은 직원이 자신의 방식 내에서 유연성을 가질 수 있도록 하고 일을 잘 마칠 것이라고 신뢰를 보내야 한다.

시장조사업체 갤럽에 따르면, 이런 환경을 구축하면 감성 지능이 매우 풍부한 직원의 생산성을 최대 20% 향상한다. 매켄지가 리더를 포함해 사람들이 적절한 기술과 마음가짐을 갖고 있을 때 애자일이 성공한다고 지적한 것도 같은 맥락이다.

물론 누군가의 마음가짐을 바꾸는 것은 하룻밤 사이에 이루어지지 않는다. 그러나 새로운 문화를 정의하는데 직원을 참여시키고 팀과 목표를 합의하도록 하며 다른 방식으로 소통하고 협업하는 방법을 보여주고 매일 민첩성이 무엇인지 모범을 보일 수 있는 리더를 통해 달성할 수 있는 목표다. 그럴 때 비로소 조직은 새로운 수준의 민첩성을 확보할 수 있다. 그러나 안타깝게도 현실에서는 대부분 기업이 이 단계에 이르기도 전에 포기한다. ciokr@idg.co.kr



2019.06.13

칼럼 | '날조와 강요 사이' 다시 애자일의 본질을 묻다

Colin Ellis | CIO Australia
필자는 최근 호주의 한 기술팀이 기업 문화를 바꾸고 사고 및 행동 방식의 유연성을 높일 수 있도록 컨설팅했다. 2일 동안 진행된 문화 정의 세션을 시작하기 전 이 기술팀의 CIO가 한마디 했다. 그는 "다른 조직은 애자일을 '날조'하거나 '강요'하는 것을 좋아하지만 우리는 둘 다 하지 않을 것이다. 우리는 여러분이 최선을 다하고 고객에게 더 신속하게 가치를 제공할 수 있는 더 스마트한 방법을 찾을 수 있도록 지원할 것이다"라고 말했다.
 
ⓒ Getty Images Bank

필자는 이 말이 매우 신선했다. 이내 이 2가지의 정의와 다른 사람이 애자일을 잘 수행할 수 있도록 돕는 방법에 대해 고민했다. 오늘 이 글의 주제는 이렇게 시작됐다. 필자의 생각을 공유하고 여러분의 의견도 듣고 싶다.

필자는 컨퍼런스에서 사람들이 원하며 사람들이 스스로 원한다고 생각하는 애자일에 대해 많은 이야기를 한다. 그들은 다른 사람들에게 있다고 들은 것을 원한다. 그들은 고객에게 신속하게 가치를 제공하고 더 적은 리소스로 더 많은 일을 하며 더 높은 참여도 점수를 얻고 싶어 하며 고용주의 지지를 받고 싶어한다.

어떤 종류의 혁신이라도 전략, 시간, 노력, 돈이 필요하다. 이런 것은 지름길이 없다. 2017년 베인이 지적했듯이 '혁신은 조직의 모든 수준에서 변화가 수반'되는 것이다. 하지만 조직이 혁신, 더 큰 비즈니스 민첩성, 이에 수반되는 것으로 인지된 이점을 추구할 수 있지만 단순히 '애자일을 한다'고 말하거나 누군가의 접근방식을 모방하는 것만으로는 부족하다. 아니 오히려 상황이 더 나빠질 수도 있다.

직원은 바보가 아니다. 그들은 린(Lean), ISO9000, PRINCE2, 식스시그마 등을 통해서도 이런 종류의 반사적인 관리 활동을 경험했다(필자 역시 그 중 일부와 관련이 있었다!). 이들이 약간은 도움이 되겠지만 근본적인 문화적 문제는 절대로 해결해 주지 않으며 형편없는 행동과 성과는 계속 조직의 발목을 잡게 된다.

이 점은 애자일도 마찬가지다. 훌륭한 문화가 있는 조직은 애자일에 대해 이야기하지 않으며 사람과 문화에 지속적으로 투자하고 새로운 사고와 업무 방식이 어떻게 업무를 개선하거나 더 큰 경쟁 우위를 제공하는지 고민한다. 그들은 대규모 학습 프로그램보다는 소규모 학습 세션을 선호하며 솔직하고 끊임없는 피드백을 업무 처리 방식의 원칙으로 삼는다. 그들은 애써 고생하고 나서 지금까지의 활동이 자신들이 생각했던 결과를 제공하지 않는다는 것을 깨달은 후에 이를 포기하는 상황을 만들지 않는다.

그렇다면 지금 애자일을 말하는 우리는 애자일을 날조하거나 강요하는 것은 아닐까? 애자일을 날조할 때의 상황은 명확하다. 직원, 고객, 이해당사자가 조직이 새로운 접근방식을 취하고 있다고 생각하고 만드는 말을 늘어놓지만 정작 조직 성장의 발목을 잡고 있는 근본적인 문제는 해결하지 않는다. 애자일을 날조하는 이들의 일반적인 행동 양태는 다음과 같다.

- 많은 관리자가 "우리는 애자일을 추구한다"고 말한다.
- 칸반(Kanban) 보드 앞에서 임원이 사진을 찍는다.
- 벽에 큰 글자로 새로운 가치를 적어 둔다.
- 개방적인 레이아웃으로 사무실을 리모델링한다.
- 탁구대, 빈 백 의자, 이상한 회의실 이름 등이 등장한다.
- 고객 가치에 관해 이야기한다.
- 애자일 '확장'에 대해 이야기한다.

매켄지는 다른 기업의 애자일을 복제하는 이런 행태를 여러 보고서를 통해 지적했다. 애자일에 대한 명확한 비전과 깊이 있는 이해 없이 누군가의 모델을 모방하면 오히려 피해를 볼 수 있다. 결국 기업이 애자일을 강요하면 조직이 더 민첩하다는 것을 '보여줄 것으로 여기는' 일을 하게 된다. 이런 일은 실제로 진행되지만 결과적으로 기업에 항상 도움이 되는 것은 아니다. 이런 일에는 다음과 같은 것이 있다.

- 워터폴(Waterfall) 방식으로 스크럼(Scrum) 교육 수행하기
- 새로운 업무 방식 이행하기
- "협업 촉진"을 위한 구조 조정
- 팀 이름 변경
- 직원에게 비전과 가치에 관해 이야기하는 것을 포함해 컨설턴트 주도적인 문화 '변화' 계획
- 직원이 새로운 '애자일' 계약을 체결하도록 강요하기
- 애자일 코치를 이용해 직원에게 슬랙, 지라, MS 팀스 등 교육하기

지난 2001년 애자일을 처음 주창했던 서명인 중 하나인 론 제프리스는 소프트웨어 개발자에게 '일반적으로 회자되는' 애자일 접근방식을 거부하도록 촉구했다. 그는 "우리가 애자일 성명서에 작성한 아이디어로 인해 개발자의 삶이 좋아지기는커녕 나빠지고 있다는 사실에 가슴이 아프다"라고 말했다. 기업이 애자일 성명의 핵심을 편의적으로 무시하고 있다는 것이다. 그 핵심이란 애자일이 '사람, 협업, 우리가 일하고 싶은 조직 커뮤니티 유형을 구축하는 것에 기초한 조직 모델(을 촉진하는 것)'이라는 사실이다.
 
이런 상황을 개선하기 위한 다시 필자의 생각을 최종적으로 정리하면, 기업은 직원이 애자일에 필요한 문화를 만드는데 충분한 시간을 가질 수 있도록 해야 한다. 즉, 기업은 직원이 자신의 방식 내에서 유연성을 가질 수 있도록 하고 일을 잘 마칠 것이라고 신뢰를 보내야 한다.

시장조사업체 갤럽에 따르면, 이런 환경을 구축하면 감성 지능이 매우 풍부한 직원의 생산성을 최대 20% 향상한다. 매켄지가 리더를 포함해 사람들이 적절한 기술과 마음가짐을 갖고 있을 때 애자일이 성공한다고 지적한 것도 같은 맥락이다.

물론 누군가의 마음가짐을 바꾸는 것은 하룻밤 사이에 이루어지지 않는다. 그러나 새로운 문화를 정의하는데 직원을 참여시키고 팀과 목표를 합의하도록 하며 다른 방식으로 소통하고 협업하는 방법을 보여주고 매일 민첩성이 무엇인지 모범을 보일 수 있는 리더를 통해 달성할 수 있는 목표다. 그럴 때 비로소 조직은 새로운 수준의 민첩성을 확보할 수 있다. 그러나 안타깝게도 현실에서는 대부분 기업이 이 단계에 이르기도 전에 포기한다. ciokr@idg.co.kr

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