2012.04.12

기고 | IT 조직 개편 ‘따져볼 질문은?’

Bart Perkins | Computerworld
IT 조직개편을 고민하며 가장 먼저 떠올리는 의문은 흔히 두 가지다. ‘누가?’, ‘어디를?’이 그것이다. 그러나 이는 잘못된 질문이다. 우선적으로 이뤄져야 할 고민은 언제나 ‘왜?’와 ‘어떻게?’가 되어야 한다.

조직개편이란 단순히 조직 차트(organization chart)에서 행과 셀을 움직이는 것 만을 의미하지 않는다. 이는 대단히 폭넓은 요소들을 아우르는 작업이다. 개편 프로세스(reorganization process)가 가장 큰 영향력을 미치는 영역은 인사와 생산성이다. 변화와 관련한 루머가 기관 내부에서 떠돌게 될 때, 생산성은 급락한다. 그리고 그 영향은 개편이 진행된 뒤에도 오랜 기간 회복되지 않는다.

업무의 범위와 영역이 변화하게 되는 경우에도 직원들의 사기와 직업 만족도는 떨어지게 된다. 새로운 업무란 새로운 책임과 스킬을 요구하는, 그리고 낯선 동료들을 만나게 되는 부담스러운 작업이기 때문이다. 뿐만 아니라, 개편은 비즈니스 프로세스나 보상 시스템, 그리고 직원들의 성과 매트릭스에도 변화를 요구하곤 한다.

조직개편이란 대개 매우 많은 비용이 소요되는 작업이다. 그렇다면 이는 그만한 가치가 있는 작업인가? 베인 앤 코(Bain & Co.)는 최근 이와 관련하여 57개의 대형 개편 작업들에 대한 연구를 진행했다. 그리고 그들은 여기에서 “전체의 1/3 미만의 작업들만이 의미 있는 퍼포먼스 향상을 이끌어낼 수 있었다. 일부 개편 작업들에서는 가치가 붕괴되는 상황이 벌어지기도 했다”라고 결론지었다.

강조하지만, 개편은 가볍게 다루어져서도, 적절한 근거를 확보하지 않은 채 이뤄져서도 안되는 작업이다. 그러나, 자신들이 어떠한 활동을 진행하고 있다는 것을 보여주기 위해, 혹은 자신들이 변화, 발전하고 있다는 인상을 남기기 위해 조직개편을 발표하는 사례가 상당수다. 더욱 심각한 문제는, 이와 같은 부적절한 이유들로 인해 개편을 필요로 하는 진짜 이유가 묻혀버릴 수도 있다는 사실이다. 여기 개편을 진행하며 경계해야 할 몇 가지 사항들을 소개한다.

관리 수준에서의 인사 문제. 파벌주의나 무능은 종종 다음과 같은 결과를 낳곤 한다. 한 중형 기업에 뛰어난 기술 디자이너가 있었다. 그는 능력을 인정받아 승진을 계속하며 결국 IT 디렉터 자리에까지 오르게 되었다. 그러나, 그는 관리자 역할에는 관심이 없었고, IT 디렉터의 자리에 오른 뒤에도 관리 트레이닝을 받지 않았다.

선임 아키텍트(architect)가 된 그에겐 더 이상 금전적 동기(연봉 인상)를 부여할 수도 없는 상황이었다. 결국 기업은 그의 역할을 보완하기 위해 IT 기관에 두 명의 어시스턴트 디렉터를 더 임명해야 했다. 그들은 본래 한 명에게 요구되던 역할을 수행토록 하기 위해 세 명의(의욕 없는) 디렉터들에게 월급을 주어야 했고, 직원들은 이 해괴한 관리 구조 아래에서 혼란을 겪어야 했다.

불편한 질문을 회피하는 것. 명확한 IT 전략이 수립되어있지 않은 상황에서 날아오는 비즈니스/IT 협력이나 아웃소싱, 혹은 모빌리티 등의 문제에 관한 질문은 두려운 것이다. 한 기업은 IT에 그들이 향후 3~5년 내에 어떤 신제품과 서비스를 제공할 수 있는지 물어왔다. 그러자 IT 리더는 개편을 제안함으로써 대답하기 어려운 질문을 회피했다. 그는 또 기업 내부에, 그리고 비즈니스 파트너들에 어떤 새로운 서비스를 전달할 수 있는지도 명확히 설명하지 못했다. 관리 임원들은 IT 리더의 경쟁력을 의심하기 시작했다. 당연한 결과 아닌가?

자원과 힘에 대한 욕심. 일부 개편은 순수하게 정치적인 목적으로 행해진다. 야심 있는 매니저들은 기업의 다른 영역에서 인재나 예산을 뺏어오기 위해, 혹은 라이벌의 힘을 약화시키기 위해 개편을 진행하기도 한다. 이와 같은 행동은 그 개인에겐 도움이 되겠지만, 기업에겐 아니다.

전가된 결정. 관리자들은 때로 자신들이 다른 무엇을 해야 할 지 모를 때, 개편을 진행하기도 한다. 한 기업은 그들의 IT 부서가 보여주는 시장 대응성과 작업의 퀄리티에, 그리고 상품들에 불만을 느끼고 있었다. 이와 같은 상황이 2년 간 지속된 뒤, 기업이 내간 결정은 CIO를 해임하는 것이었다. 그러나 이와 같은 비효율적인 해임 계획이 발표되자, IT 부서 직원들은 당황했고 곧이어 혼란이 뒤따랐다. 관리 임원들은 IT가 안정화 되기 전까지는 자신들이 CIO를 대체할 수 없음을 깨달았다. 결국 CIO 해임 결정은 보류되었지만, 기업에겐 막대한 손실이 돌아왔다.

‘왜?’라는 질문을 제때 제기한다면, ‘어떻게?’라는 문제 또한 한결 복잡하지 않게 다룰 수 있을 것이다. 기업 전략 전문가인 알프레드 챈들러는 “구조는 전략을 따른다”라고 설명했다. 챈들러는 기업들이 새로운 기업 구조를 확립하기에 앞서 자신들의 상품과 서비스에 대해, 그리고 이들이 전달되는 방식에 대해 연구해야 할 필요가 있음을 강조했다.

개편의 목적이란 정당한 비용과 변화 수준으로 IT의 전달 능력을 향상 시키는데 있다. 그리고 이를 위해선, 누가 어디로 갈 지를 생각하기에 앞서 그것이 ‘왜’, ‘어떻게’ 진행되어야 하는 지를 먼저 고민해봐야만 할 것이다.

* Bart Perkins는 IT 관련 조직 컨설팅 기업인 레버리지 파트너스의 관리 디렉터다. ciokr@idg.co.kr



2012.04.12

기고 | IT 조직 개편 ‘따져볼 질문은?’

Bart Perkins | Computerworld
IT 조직개편을 고민하며 가장 먼저 떠올리는 의문은 흔히 두 가지다. ‘누가?’, ‘어디를?’이 그것이다. 그러나 이는 잘못된 질문이다. 우선적으로 이뤄져야 할 고민은 언제나 ‘왜?’와 ‘어떻게?’가 되어야 한다.

조직개편이란 단순히 조직 차트(organization chart)에서 행과 셀을 움직이는 것 만을 의미하지 않는다. 이는 대단히 폭넓은 요소들을 아우르는 작업이다. 개편 프로세스(reorganization process)가 가장 큰 영향력을 미치는 영역은 인사와 생산성이다. 변화와 관련한 루머가 기관 내부에서 떠돌게 될 때, 생산성은 급락한다. 그리고 그 영향은 개편이 진행된 뒤에도 오랜 기간 회복되지 않는다.

업무의 범위와 영역이 변화하게 되는 경우에도 직원들의 사기와 직업 만족도는 떨어지게 된다. 새로운 업무란 새로운 책임과 스킬을 요구하는, 그리고 낯선 동료들을 만나게 되는 부담스러운 작업이기 때문이다. 뿐만 아니라, 개편은 비즈니스 프로세스나 보상 시스템, 그리고 직원들의 성과 매트릭스에도 변화를 요구하곤 한다.

조직개편이란 대개 매우 많은 비용이 소요되는 작업이다. 그렇다면 이는 그만한 가치가 있는 작업인가? 베인 앤 코(Bain & Co.)는 최근 이와 관련하여 57개의 대형 개편 작업들에 대한 연구를 진행했다. 그리고 그들은 여기에서 “전체의 1/3 미만의 작업들만이 의미 있는 퍼포먼스 향상을 이끌어낼 수 있었다. 일부 개편 작업들에서는 가치가 붕괴되는 상황이 벌어지기도 했다”라고 결론지었다.

강조하지만, 개편은 가볍게 다루어져서도, 적절한 근거를 확보하지 않은 채 이뤄져서도 안되는 작업이다. 그러나, 자신들이 어떠한 활동을 진행하고 있다는 것을 보여주기 위해, 혹은 자신들이 변화, 발전하고 있다는 인상을 남기기 위해 조직개편을 발표하는 사례가 상당수다. 더욱 심각한 문제는, 이와 같은 부적절한 이유들로 인해 개편을 필요로 하는 진짜 이유가 묻혀버릴 수도 있다는 사실이다. 여기 개편을 진행하며 경계해야 할 몇 가지 사항들을 소개한다.

관리 수준에서의 인사 문제. 파벌주의나 무능은 종종 다음과 같은 결과를 낳곤 한다. 한 중형 기업에 뛰어난 기술 디자이너가 있었다. 그는 능력을 인정받아 승진을 계속하며 결국 IT 디렉터 자리에까지 오르게 되었다. 그러나, 그는 관리자 역할에는 관심이 없었고, IT 디렉터의 자리에 오른 뒤에도 관리 트레이닝을 받지 않았다.

선임 아키텍트(architect)가 된 그에겐 더 이상 금전적 동기(연봉 인상)를 부여할 수도 없는 상황이었다. 결국 기업은 그의 역할을 보완하기 위해 IT 기관에 두 명의 어시스턴트 디렉터를 더 임명해야 했다. 그들은 본래 한 명에게 요구되던 역할을 수행토록 하기 위해 세 명의(의욕 없는) 디렉터들에게 월급을 주어야 했고, 직원들은 이 해괴한 관리 구조 아래에서 혼란을 겪어야 했다.

불편한 질문을 회피하는 것. 명확한 IT 전략이 수립되어있지 않은 상황에서 날아오는 비즈니스/IT 협력이나 아웃소싱, 혹은 모빌리티 등의 문제에 관한 질문은 두려운 것이다. 한 기업은 IT에 그들이 향후 3~5년 내에 어떤 신제품과 서비스를 제공할 수 있는지 물어왔다. 그러자 IT 리더는 개편을 제안함으로써 대답하기 어려운 질문을 회피했다. 그는 또 기업 내부에, 그리고 비즈니스 파트너들에 어떤 새로운 서비스를 전달할 수 있는지도 명확히 설명하지 못했다. 관리 임원들은 IT 리더의 경쟁력을 의심하기 시작했다. 당연한 결과 아닌가?

자원과 힘에 대한 욕심. 일부 개편은 순수하게 정치적인 목적으로 행해진다. 야심 있는 매니저들은 기업의 다른 영역에서 인재나 예산을 뺏어오기 위해, 혹은 라이벌의 힘을 약화시키기 위해 개편을 진행하기도 한다. 이와 같은 행동은 그 개인에겐 도움이 되겠지만, 기업에겐 아니다.

전가된 결정. 관리자들은 때로 자신들이 다른 무엇을 해야 할 지 모를 때, 개편을 진행하기도 한다. 한 기업은 그들의 IT 부서가 보여주는 시장 대응성과 작업의 퀄리티에, 그리고 상품들에 불만을 느끼고 있었다. 이와 같은 상황이 2년 간 지속된 뒤, 기업이 내간 결정은 CIO를 해임하는 것이었다. 그러나 이와 같은 비효율적인 해임 계획이 발표되자, IT 부서 직원들은 당황했고 곧이어 혼란이 뒤따랐다. 관리 임원들은 IT가 안정화 되기 전까지는 자신들이 CIO를 대체할 수 없음을 깨달았다. 결국 CIO 해임 결정은 보류되었지만, 기업에겐 막대한 손실이 돌아왔다.

‘왜?’라는 질문을 제때 제기한다면, ‘어떻게?’라는 문제 또한 한결 복잡하지 않게 다룰 수 있을 것이다. 기업 전략 전문가인 알프레드 챈들러는 “구조는 전략을 따른다”라고 설명했다. 챈들러는 기업들이 새로운 기업 구조를 확립하기에 앞서 자신들의 상품과 서비스에 대해, 그리고 이들이 전달되는 방식에 대해 연구해야 할 필요가 있음을 강조했다.

개편의 목적이란 정당한 비용과 변화 수준으로 IT의 전달 능력을 향상 시키는데 있다. 그리고 이를 위해선, 누가 어디로 갈 지를 생각하기에 앞서 그것이 ‘왜’, ‘어떻게’ 진행되어야 하는 지를 먼저 고민해봐야만 할 것이다.

* Bart Perkins는 IT 관련 조직 컨설팅 기업인 레버리지 파트너스의 관리 디렉터다. ciokr@idg.co.kr

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