2019.05.08

'교육, 인력 재배치, 지원···' 하이브리드 클라우드 환경에 맞는 HR 노하우

Sandra Gittlen | Network World


전사적인 클라우드 전략을 공유한다
스토먼트에 따르면 특정 기술 분야에 대해 깊이 있는 전문가를 추구하기보다는 IT에 제품 지향형 개발을 강조하며 모든 이들이 다재다능한 인재, 모든 분야에 완벽한 엔지니어, 비즈니스 리더가 되도록 요구하는 기업들이 많다. 그는 “이런 변화를 조심스럽게 탐구해야 하며, 모든 목소리를 경청해야 한다”라고 강조했다.

셀바라즈가 퍼킨스플러스윌에서 하이브리드에 대한 비전을 발전시킬 때 가장 먼저 한 일은 그 비전을 팀원들과 공유한 것이다. 그는 “단기간에 이뤄진 일이 아니다. 대화가 있었고, 여정이 있었다”라고 말했다. 그는 팀원들에게 추진하는 변화가 팀원들이 더 전략적인 일에 매진할 수 있는 시간을 벌어주고, 이런 일이 조직에 더 가치 있는 일로 인식될 것이라고 설명했다. 그는 “손을 들어 동참하겠다고 대답한 비율이 80%에 달했었다”라고 당시를 회고했다.

헬스마켓스의 테렐은 초기에 일부 반발에 직면했다는 점을 인정했다. 그는 “인프라팀이 새로운 역할을 전적으로 달갑게 받아들인 것은 아니다. 경험이 있는 서버, 스토리지, 네트워크와 직접 관련된 일이 아니었기 때문이다. 그러나 결국에는 새로운 기술을 배울 기회, 데이터센터의 판에 박힌 유지관리 일을 벗어날 기회를 봤다”라고 말했다. 그는 특정 개인이 더 이상은 독점적으로 인프라를 관리할 필요가 없다는 점을 분명히 하는 것이 중요하다고 생각했다. “우리 팀은 꽤 잘 적응을 해냈다”라고 그는 전했다.

게하르트는 클라우드 마이그레이션에서 가장 중요한 원칙은 ‘솔직함’이라고 믿는다. 그는 “계획을 털어놓지 않으면, 지키고 싶은 사람들을 잃게 된다”라고 밝혔다.

문제 해결에서 해결책 고안으로(From Problem Solving to Solution Design: Turning Ideas into Actions)’라는 책을 공동 저술한 에듀아르도 캄포스도 여기에 동의했다. 그는 “사람들을 동참하게 해야 하고, 이들에게 ‘우리는 한배에 탔다’는 점을 설명해야 한다. 자신이 ‘평가절하’되고 있다고 생각한다면 이를 해결해야 한다. 특히 새로운 기술 획득을 요구할 때 각별히 신경을 써야 한다. 트레이닝 때문에 가족과 보내는 시간이 줄어들기 때문이다”라고 말했다.

클라우드 기술력을 평가하고, 직원들의 ‘기술력 차이’를 파악한다
게하르트는 최고 경영진의 동의를 얻어, 엄격하게 기술을 평가할 때가 많다. 그는 IT팀원들에게 트랜스포메이션 추진 첫날 ‘할 일이 없다’고 선언한다. 그리고 HR 부서로 보내 소프트스킬과 하드스킬을 평가하도록 한다. 이를 출발점으로 클라우드에 회의적인 사람들이 시스템을 직접 선택하도록 힘을 실어준다. 그는 “이렇게 하면, 이들이 방해되는 것을 걱정할 필요가 없다”라고 말했다.

ERP 생태계를 클라우드로 이전하는 프로젝트를 추진했던 한 조직의 경우, 경영진과 HR과 협력해 계획을 수립하는 데 6개월, 인적자원을 재편하는 데 추가로 18개월을 투자했다. 그가 배운 가장 중요한 교훈은 제도적인 지식과 지적 재산 전문성을 갖춘 직원의 가치를 과소평가하지 않는 것이다.

캄포스는 조직은 일정 수준의 마찰은 예상해야 한다고 강조했다. 그는 “새로운 기술 학습, 행동 변화를 원하지 않는 사람들도 있다"라고 이유를 설명했다. 캄포스에 따르면, HR 부서 및 행동 전문가와 협력, 팀원들이 클라우드 환경에서 성과를 창출하는 능력을 평가하는 것이 좋다.

셀바라즈는 직접 일대일로 기술력을 평가한다. 그는 팀원들에게 ‘관심과 흥미를 유발하는 것’이 무엇인지 묻는다. 그의 경우, 직원들의 기술이 다양했기 때문에 중복 문제를 크게 걱정할 필요가 없었다.

테렐은 팀원들이 비용(예산) 할당, 관리 및 감독 등 예산과 관련된 부분에 친숙해지기를 원한다. 그는 “클라우드는 데이터센터보다 경제적이다. 그러나 조심해야 한다. 더 많은 환경이 구현되면서 다른 문제가 초래될 수 있기 때문이다. 한 번에 너무 많은 것을 갖게 되면 돈을 낭비하게 된다. 이는 과거 한때 ‘학습 곡선’이었지만, 지금은 ‘스킬 스위트 스폿(Skill Sweet spot)’이 된 부분이다”라고 말했다.

스토먼트는 BI와 분석, 기타 비즈니스에 초점이 맞춰진 많은 기술력이 요구되는 클라우드 환경에서 팀원들이 성과를 일궈내는 경우가 더 많다고 전했다. 클라우드의 경우, 팀 간 협력이 아주 중요하다. 모두가 클라우드와 관련된 비용, 사용량을 이해해야 도움이 되기 때문이다. 그는 “과거에는 중요하지 않았던 부분이다. 데이터센터 비용의 경우, 첫날 서버 및 스토리지 장비 비용이 매몰 비용(원가)이기 때문이다. 그러나 클라우드의 경우, 엔지니어와 현업 부서가 재무 부서와 매일 협력 비용을 파악해야 한다. 그래야 자신의 지출이 가져올 영향을 이해하고, 함께 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다”라고 이야기했다.

하이브리드 클라우드에 관한 교육과 지원을 제공한다
셀바라즈에 따르면, 클라우드로 마이그레이션해서 절약한 돈을 교육 예산으로 많이 사용하고 있다. 그는 “과거 IT는 스토리지, 백업, 데이터센터 리소스 등 네트워크 엣지에 많은 예산을 투입했었다”라고 말했다. 그는 이와 관련해 절약한 돈을 직원 개발에 재투입할 수 있었다고 설명했다.

퍼킨스플러스윌이 초점을 맞추는 분야 중 하나는 프로세스 관리다. 셀바라즈는 덴마크 사업부에 이 분야에 대한 전문성이 높은 직원들이 있음을 알게 됐다. 또한 이런 일에 대한 자질을 갖춘 다른 사람들을 보내 관리직, 또는 ‘챔피온’과 협력해 교육을 했다.

헬스마켓스의 경우, IT팀의 기술력 습득과 강화를 위해 외부 전문 업체의 힘을 빌렸다. 처음에는 새로 조직한 개발팀을 훈련했으며, 이제 이들이 다른 IT직원을 훈련하고 있다. 또 속도를 높이기 위해 온라인 웨비나, 커뮤니티의 교육도 활용했다.

게하라트는 IT팀이 기술을 습득하는 동안 외부 도움도 활용했다. 그러나 내부 팀이 지식을 축적하면서 이를 축소하는 조심스러운 접근법을 선택했다. 그는 “처음에는 많은 시간이 소요될 수 있지만, 나는 직원들이 학습하기를 원했다”라며 ‘도제식’ 방식을 선호한다고 덧붙였다.

클라우드 전문가는 수요가 많은 데 공급이 부족해 ‘몸값’이 비싸다. 스토먼트는 이에 핀옵스 재단은 클라우드 리더들이 학습하고 성장할 수 있는 장소를 제공하고 있다고 말했다. 여기에서는 여러 집단이 현재의 위치와 상관없이 베스트 프랙티스를 공유하는 방법을 사용한다. 모든 사람이 서로 배울 점이 있기 때문에 가능한 방식이다.

올해 초, 스토먼트는 스포티파이, 오토데스크, 아틀라시안 같은 재단 창립 멤버인 회사들과 함께 퍼블릭 클라우드 마이그레이션을 계획한 회사들을 돕는 ‘지원 그룹’을 만들었다. 그는 “회원들은 핀옵스 재단을 통해 트랜스포메이션과 관련된 고수준의 지원과 조력을 받는다. 핀옵스는 분산형 IT 금융과 관련된 독립적인 그룹이고, 비즈니스 리더들이 정보를 공유하고 협력하고 있다. 이를 통해 동일한 언어를 말하는 학습을 하고, 필요한 문화적 변화를 추진할 수 있는 학습을 한다”라고 설명했다.

캄포스는 IT 리더들이 하이브리드 환경에서 소프트스킬의 필요성을 간과해서는 안 된다고 강조했다. 그는 “여기에 준비가 되지 않은 IT 엔지니어가 있을 수 있다. 사용자가 하는 일을 이해하는 소프트스킬, 클라우드 공급자와 대화할 수 있는 커뮤니케이션 역량, 서비스 수준 관리 계약을 처리할 수 있는 역량이 필요하다. 각기 다른 다양한 스킬들이다”라고 말했다.

하이브리드 환경에 맞춰 조직을 최적화해 재편할 수 있는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 테렐은 호기심과 혁신을 장려하는 환경 조성이라고 강조했다. 그는 “나는 팀원들에게 은퇴할 때까지 끊임없이 학습하게 될 것이기 때문에, 지금 학습 방법을 배워야 한다고 강조한다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr




2019.05.08

'교육, 인력 재배치, 지원···' 하이브리드 클라우드 환경에 맞는 HR 노하우

Sandra Gittlen | Network World


전사적인 클라우드 전략을 공유한다
스토먼트에 따르면 특정 기술 분야에 대해 깊이 있는 전문가를 추구하기보다는 IT에 제품 지향형 개발을 강조하며 모든 이들이 다재다능한 인재, 모든 분야에 완벽한 엔지니어, 비즈니스 리더가 되도록 요구하는 기업들이 많다. 그는 “이런 변화를 조심스럽게 탐구해야 하며, 모든 목소리를 경청해야 한다”라고 강조했다.

셀바라즈가 퍼킨스플러스윌에서 하이브리드에 대한 비전을 발전시킬 때 가장 먼저 한 일은 그 비전을 팀원들과 공유한 것이다. 그는 “단기간에 이뤄진 일이 아니다. 대화가 있었고, 여정이 있었다”라고 말했다. 그는 팀원들에게 추진하는 변화가 팀원들이 더 전략적인 일에 매진할 수 있는 시간을 벌어주고, 이런 일이 조직에 더 가치 있는 일로 인식될 것이라고 설명했다. 그는 “손을 들어 동참하겠다고 대답한 비율이 80%에 달했었다”라고 당시를 회고했다.

헬스마켓스의 테렐은 초기에 일부 반발에 직면했다는 점을 인정했다. 그는 “인프라팀이 새로운 역할을 전적으로 달갑게 받아들인 것은 아니다. 경험이 있는 서버, 스토리지, 네트워크와 직접 관련된 일이 아니었기 때문이다. 그러나 결국에는 새로운 기술을 배울 기회, 데이터센터의 판에 박힌 유지관리 일을 벗어날 기회를 봤다”라고 말했다. 그는 특정 개인이 더 이상은 독점적으로 인프라를 관리할 필요가 없다는 점을 분명히 하는 것이 중요하다고 생각했다. “우리 팀은 꽤 잘 적응을 해냈다”라고 그는 전했다.

게하르트는 클라우드 마이그레이션에서 가장 중요한 원칙은 ‘솔직함’이라고 믿는다. 그는 “계획을 털어놓지 않으면, 지키고 싶은 사람들을 잃게 된다”라고 밝혔다.

문제 해결에서 해결책 고안으로(From Problem Solving to Solution Design: Turning Ideas into Actions)’라는 책을 공동 저술한 에듀아르도 캄포스도 여기에 동의했다. 그는 “사람들을 동참하게 해야 하고, 이들에게 ‘우리는 한배에 탔다’는 점을 설명해야 한다. 자신이 ‘평가절하’되고 있다고 생각한다면 이를 해결해야 한다. 특히 새로운 기술 획득을 요구할 때 각별히 신경을 써야 한다. 트레이닝 때문에 가족과 보내는 시간이 줄어들기 때문이다”라고 말했다.

클라우드 기술력을 평가하고, 직원들의 ‘기술력 차이’를 파악한다
게하르트는 최고 경영진의 동의를 얻어, 엄격하게 기술을 평가할 때가 많다. 그는 IT팀원들에게 트랜스포메이션 추진 첫날 ‘할 일이 없다’고 선언한다. 그리고 HR 부서로 보내 소프트스킬과 하드스킬을 평가하도록 한다. 이를 출발점으로 클라우드에 회의적인 사람들이 시스템을 직접 선택하도록 힘을 실어준다. 그는 “이렇게 하면, 이들이 방해되는 것을 걱정할 필요가 없다”라고 말했다.

ERP 생태계를 클라우드로 이전하는 프로젝트를 추진했던 한 조직의 경우, 경영진과 HR과 협력해 계획을 수립하는 데 6개월, 인적자원을 재편하는 데 추가로 18개월을 투자했다. 그가 배운 가장 중요한 교훈은 제도적인 지식과 지적 재산 전문성을 갖춘 직원의 가치를 과소평가하지 않는 것이다.

캄포스는 조직은 일정 수준의 마찰은 예상해야 한다고 강조했다. 그는 “새로운 기술 학습, 행동 변화를 원하지 않는 사람들도 있다"라고 이유를 설명했다. 캄포스에 따르면, HR 부서 및 행동 전문가와 협력, 팀원들이 클라우드 환경에서 성과를 창출하는 능력을 평가하는 것이 좋다.

셀바라즈는 직접 일대일로 기술력을 평가한다. 그는 팀원들에게 ‘관심과 흥미를 유발하는 것’이 무엇인지 묻는다. 그의 경우, 직원들의 기술이 다양했기 때문에 중복 문제를 크게 걱정할 필요가 없었다.

테렐은 팀원들이 비용(예산) 할당, 관리 및 감독 등 예산과 관련된 부분에 친숙해지기를 원한다. 그는 “클라우드는 데이터센터보다 경제적이다. 그러나 조심해야 한다. 더 많은 환경이 구현되면서 다른 문제가 초래될 수 있기 때문이다. 한 번에 너무 많은 것을 갖게 되면 돈을 낭비하게 된다. 이는 과거 한때 ‘학습 곡선’이었지만, 지금은 ‘스킬 스위트 스폿(Skill Sweet spot)’이 된 부분이다”라고 말했다.

스토먼트는 BI와 분석, 기타 비즈니스에 초점이 맞춰진 많은 기술력이 요구되는 클라우드 환경에서 팀원들이 성과를 일궈내는 경우가 더 많다고 전했다. 클라우드의 경우, 팀 간 협력이 아주 중요하다. 모두가 클라우드와 관련된 비용, 사용량을 이해해야 도움이 되기 때문이다. 그는 “과거에는 중요하지 않았던 부분이다. 데이터센터 비용의 경우, 첫날 서버 및 스토리지 장비 비용이 매몰 비용(원가)이기 때문이다. 그러나 클라우드의 경우, 엔지니어와 현업 부서가 재무 부서와 매일 협력 비용을 파악해야 한다. 그래야 자신의 지출이 가져올 영향을 이해하고, 함께 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다”라고 이야기했다.

하이브리드 클라우드에 관한 교육과 지원을 제공한다
셀바라즈에 따르면, 클라우드로 마이그레이션해서 절약한 돈을 교육 예산으로 많이 사용하고 있다. 그는 “과거 IT는 스토리지, 백업, 데이터센터 리소스 등 네트워크 엣지에 많은 예산을 투입했었다”라고 말했다. 그는 이와 관련해 절약한 돈을 직원 개발에 재투입할 수 있었다고 설명했다.

퍼킨스플러스윌이 초점을 맞추는 분야 중 하나는 프로세스 관리다. 셀바라즈는 덴마크 사업부에 이 분야에 대한 전문성이 높은 직원들이 있음을 알게 됐다. 또한 이런 일에 대한 자질을 갖춘 다른 사람들을 보내 관리직, 또는 ‘챔피온’과 협력해 교육을 했다.

헬스마켓스의 경우, IT팀의 기술력 습득과 강화를 위해 외부 전문 업체의 힘을 빌렸다. 처음에는 새로 조직한 개발팀을 훈련했으며, 이제 이들이 다른 IT직원을 훈련하고 있다. 또 속도를 높이기 위해 온라인 웨비나, 커뮤니티의 교육도 활용했다.

게하라트는 IT팀이 기술을 습득하는 동안 외부 도움도 활용했다. 그러나 내부 팀이 지식을 축적하면서 이를 축소하는 조심스러운 접근법을 선택했다. 그는 “처음에는 많은 시간이 소요될 수 있지만, 나는 직원들이 학습하기를 원했다”라며 ‘도제식’ 방식을 선호한다고 덧붙였다.

클라우드 전문가는 수요가 많은 데 공급이 부족해 ‘몸값’이 비싸다. 스토먼트는 이에 핀옵스 재단은 클라우드 리더들이 학습하고 성장할 수 있는 장소를 제공하고 있다고 말했다. 여기에서는 여러 집단이 현재의 위치와 상관없이 베스트 프랙티스를 공유하는 방법을 사용한다. 모든 사람이 서로 배울 점이 있기 때문에 가능한 방식이다.

올해 초, 스토먼트는 스포티파이, 오토데스크, 아틀라시안 같은 재단 창립 멤버인 회사들과 함께 퍼블릭 클라우드 마이그레이션을 계획한 회사들을 돕는 ‘지원 그룹’을 만들었다. 그는 “회원들은 핀옵스 재단을 통해 트랜스포메이션과 관련된 고수준의 지원과 조력을 받는다. 핀옵스는 분산형 IT 금융과 관련된 독립적인 그룹이고, 비즈니스 리더들이 정보를 공유하고 협력하고 있다. 이를 통해 동일한 언어를 말하는 학습을 하고, 필요한 문화적 변화를 추진할 수 있는 학습을 한다”라고 설명했다.

캄포스는 IT 리더들이 하이브리드 환경에서 소프트스킬의 필요성을 간과해서는 안 된다고 강조했다. 그는 “여기에 준비가 되지 않은 IT 엔지니어가 있을 수 있다. 사용자가 하는 일을 이해하는 소프트스킬, 클라우드 공급자와 대화할 수 있는 커뮤니케이션 역량, 서비스 수준 관리 계약을 처리할 수 있는 역량이 필요하다. 각기 다른 다양한 스킬들이다”라고 말했다.

하이브리드 환경에 맞춰 조직을 최적화해 재편할 수 있는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 테렐은 호기심과 혁신을 장려하는 환경 조성이라고 강조했다. 그는 “나는 팀원들에게 은퇴할 때까지 끊임없이 학습하게 될 것이기 때문에, 지금 학습 방법을 배워야 한다고 강조한다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr


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