2019.05.03

IT 리더가 직면하는 ‘예상 밖’ 리더십 문제 7가지

John Edwards | CIO
경영자의 위치에 오르려면 오랫동안 힘들게 올라서야 했을 것이다. 그러나 많은 새로운 CIO, CTO 및 그 밖의 IT 리더들에게 꼭대기에서 바라본 첫 전망은 아래에서 예상했던 것과 꼭 같지는 않았을 것이다. 

헬스케어 소프트웨어 개발업체인 다이어미터 헬스(Diameter Health)의 CTO인 하버드 팬은 핵심 임상 앱이 출시하자마자 망해버렸을 때를 똑똑히 기억하고 있다. 그 사건은 그의 기억 속에 영원히 자리잡고 있다. 

“우리는 1만 명이 넘는 임상의들에게 애플리케이션을 배포하는 중이었다”고 그는 회상했다. IT 부서는 테스트 서버에 대한 모든 엔드포인트들의 성능을 측정하면서 앱의 모든 면을 꼼꼼히 테스트했다. 사용자 수용 테스트도 거쳤다. 

그러나 어찌된 일인지 테스트와 검증을 거친 며칠 후 몇 분 만에 시스템이 다운됐다. 팬 CTO는 “핵심적인 고객 인프라의 한계를 간과했던 것이다”라고 전했다. 당신이 IT경력 피라미드의 정점에 올라선다면 어떤 놀라운 일들이 기다리고 있을까? 현실세계에서 있음직한 7가지 일들을 모아봤다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank



1. 예상치 못한 비즈니스 결정
IT 리더가 된다고 해서 더 이상 명령을 따를 필요가 없다는 것은 아니다. HP 엔터프라이즈의 현 CIO이자 수석 부사장인 아차나 아치 데스커스는 나쁜 소식이 전해졌을 때 한 IT 혁신 프로그램을 이끌고 있었다. 

그녀는 "혁신의 큰 단계 중 하나를 구현하기 까지 두 달 정도 밖에 남지 않은 상황에 있었는데, 그 때 혁신 프로그램을 실행하는 데 중요한 부분을 대부분 아웃소싱 하라는 명령이 위에서 내려왔다"라며 불쾌했던 기억을 전했다. 그 결정은 프로그램에 참여하는 사람들에게 엄청난 영향을 미쳐서 잠재적으로 전체 변환 프로그램을 위험에 빠뜨릴 수 있었다. 

데스커스는 그 명령의 영향으로 ‘힘든 대화’를 가져야만 했다고 밝혔다. “나는 아웃소싱을 주라는 그 명령이 바뀌지 않으리라는 것을 곧바로 깨달았다. 그래서 대신 비즈니스에 미치는 악영향을 최소화하면서 프로그램을 성공적으로 실행시킬 수 있는 대안들을 평가하기로 했다”고 그녀는 덧붙였다.

대처법: 때로는 회사 전반의 여러 이유로 민감한 비즈니스 결정이 내려진다. 데스커스가 겪은 것과 같이 예상치 못한 실행상 위험이나 오차를 야기할 수도 있다. “평가와 결정을 더 일찍 할수록 혼란은 줄어들고 더 생산적이고 예측가능한 결과가 나올 것이다”라고 그녀는 설명했다.

2. 승진 의욕이 없는 직원들
리버티 뮤추얼 인슈어런스의 글로벌 소매시장 담당 CIO이자 수석 부사장인 모니카 칼다스는 많은 IT직원들이 승진에 관심이 없다는 것을 발견했을 때 가장 놀랐다고 회상했다.

칼다스는 “내 목표 중 하나는 내 팀원들 모두를 그 다음 자리로 승진시키는 데 있었다”라며 “그러나 이는 근거 없는 가정이었다”라고 말했다. 그녀에 따르면 기술자 팀원들은 승진이 아닌 경력 성장에 관심이 있었다. 칼다스는 "결국 나는 팀 리더 역할보다는 기술 경력을 계속 성장시키고자 하는 기술자들의 욕구를 어떻게 다루어야 하는지를 배워야 했다"고 그녀는 말했다. 

대처법: 기술 경력은 많은 선택권과 다양한 경로를 가지고 있기 때문에 IT 리더는 미래의 인력들을 위해 계획을 세울 때 유연성을 보일 필요가 있다.

3. IT가 하는 일에 대한 현업의 이해 부족
빈스 디마스치오가 로펌인 베리 애플맨 & 라이든의 CIO로 임명되었을 때 즉시 IT팀과 다른 조직 간의 가시성을 높여야만 한다는 것을 깨달았다. 

그는 "IT부서의 모든 사람들이 과감한 혁신 비전을 이해하고 그것에 기여하도록 하고 싶었다. 이를 위해서는 경영진과 현업 직원들이 IT의 업무를 분명히 파악할 필요가 있었다. 그리고 우리 팀은 그들의 노력이 어떻게 회사의 전략에 기여하는지를 이해할 필요가 있었다"라고 말했다.

대처법: IT비전을 명확히 하는 것에 대한 중요성을 과소평가해서는 안되며 다른 조직들도 그것을 파악하도록 해야 한다. 

4. 직접 나서서 하는 시절은 이제 그만  
그린파이어(Greenphire)의 데이비드 월라스는 IT 리더가 됨에 따라 ‘실행자’에서 ‘가이드’로 변화해야 할 필요성을 느꼈다. 그린파이어는 임상 실험 비용을 결제하는 소프트웨어를 제공하는 업체다.

그는 “더 이상 코딩을 하지도 말고 수정을 하지도 않으며 화이트보드에 뭔가를 그려서도 안 된다. 팀은 당신이 방향을 제시해주기를 바랄 뿐이므로 당신은 허가하고 지원해주기만 하면 된다. 리더로서 팀이 최선의 결정을 내릴 수 있도록 방향을 제시하고 권한을 부여해줘야 한다. 당신 스스로 그렇게 해서는 안 된다”라고 말했다. 

대처법: 장기적 성공을 위한 관건은 유능하고 지식을 갖추었으며 지원을 해주는 관리팀을 꾸리는 것이다. “당신이 신뢰하고 당신을 신뢰하는 매니저들을 팀에 두는 것이 필수다”라고 월라스는 조언했다. 




2019.05.03

IT 리더가 직면하는 ‘예상 밖’ 리더십 문제 7가지

John Edwards | CIO
경영자의 위치에 오르려면 오랫동안 힘들게 올라서야 했을 것이다. 그러나 많은 새로운 CIO, CTO 및 그 밖의 IT 리더들에게 꼭대기에서 바라본 첫 전망은 아래에서 예상했던 것과 꼭 같지는 않았을 것이다. 

헬스케어 소프트웨어 개발업체인 다이어미터 헬스(Diameter Health)의 CTO인 하버드 팬은 핵심 임상 앱이 출시하자마자 망해버렸을 때를 똑똑히 기억하고 있다. 그 사건은 그의 기억 속에 영원히 자리잡고 있다. 

“우리는 1만 명이 넘는 임상의들에게 애플리케이션을 배포하는 중이었다”고 그는 회상했다. IT 부서는 테스트 서버에 대한 모든 엔드포인트들의 성능을 측정하면서 앱의 모든 면을 꼼꼼히 테스트했다. 사용자 수용 테스트도 거쳤다. 

그러나 어찌된 일인지 테스트와 검증을 거친 며칠 후 몇 분 만에 시스템이 다운됐다. 팬 CTO는 “핵심적인 고객 인프라의 한계를 간과했던 것이다”라고 전했다. 당신이 IT경력 피라미드의 정점에 올라선다면 어떤 놀라운 일들이 기다리고 있을까? 현실세계에서 있음직한 7가지 일들을 모아봤다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank



1. 예상치 못한 비즈니스 결정
IT 리더가 된다고 해서 더 이상 명령을 따를 필요가 없다는 것은 아니다. HP 엔터프라이즈의 현 CIO이자 수석 부사장인 아차나 아치 데스커스는 나쁜 소식이 전해졌을 때 한 IT 혁신 프로그램을 이끌고 있었다. 

그녀는 "혁신의 큰 단계 중 하나를 구현하기 까지 두 달 정도 밖에 남지 않은 상황에 있었는데, 그 때 혁신 프로그램을 실행하는 데 중요한 부분을 대부분 아웃소싱 하라는 명령이 위에서 내려왔다"라며 불쾌했던 기억을 전했다. 그 결정은 프로그램에 참여하는 사람들에게 엄청난 영향을 미쳐서 잠재적으로 전체 변환 프로그램을 위험에 빠뜨릴 수 있었다. 

데스커스는 그 명령의 영향으로 ‘힘든 대화’를 가져야만 했다고 밝혔다. “나는 아웃소싱을 주라는 그 명령이 바뀌지 않으리라는 것을 곧바로 깨달았다. 그래서 대신 비즈니스에 미치는 악영향을 최소화하면서 프로그램을 성공적으로 실행시킬 수 있는 대안들을 평가하기로 했다”고 그녀는 덧붙였다.

대처법: 때로는 회사 전반의 여러 이유로 민감한 비즈니스 결정이 내려진다. 데스커스가 겪은 것과 같이 예상치 못한 실행상 위험이나 오차를 야기할 수도 있다. “평가와 결정을 더 일찍 할수록 혼란은 줄어들고 더 생산적이고 예측가능한 결과가 나올 것이다”라고 그녀는 설명했다.

2. 승진 의욕이 없는 직원들
리버티 뮤추얼 인슈어런스의 글로벌 소매시장 담당 CIO이자 수석 부사장인 모니카 칼다스는 많은 IT직원들이 승진에 관심이 없다는 것을 발견했을 때 가장 놀랐다고 회상했다.

칼다스는 “내 목표 중 하나는 내 팀원들 모두를 그 다음 자리로 승진시키는 데 있었다”라며 “그러나 이는 근거 없는 가정이었다”라고 말했다. 그녀에 따르면 기술자 팀원들은 승진이 아닌 경력 성장에 관심이 있었다. 칼다스는 "결국 나는 팀 리더 역할보다는 기술 경력을 계속 성장시키고자 하는 기술자들의 욕구를 어떻게 다루어야 하는지를 배워야 했다"고 그녀는 말했다. 

대처법: 기술 경력은 많은 선택권과 다양한 경로를 가지고 있기 때문에 IT 리더는 미래의 인력들을 위해 계획을 세울 때 유연성을 보일 필요가 있다.

3. IT가 하는 일에 대한 현업의 이해 부족
빈스 디마스치오가 로펌인 베리 애플맨 & 라이든의 CIO로 임명되었을 때 즉시 IT팀과 다른 조직 간의 가시성을 높여야만 한다는 것을 깨달았다. 

그는 "IT부서의 모든 사람들이 과감한 혁신 비전을 이해하고 그것에 기여하도록 하고 싶었다. 이를 위해서는 경영진과 현업 직원들이 IT의 업무를 분명히 파악할 필요가 있었다. 그리고 우리 팀은 그들의 노력이 어떻게 회사의 전략에 기여하는지를 이해할 필요가 있었다"라고 말했다.

대처법: IT비전을 명확히 하는 것에 대한 중요성을 과소평가해서는 안되며 다른 조직들도 그것을 파악하도록 해야 한다. 

4. 직접 나서서 하는 시절은 이제 그만  
그린파이어(Greenphire)의 데이비드 월라스는 IT 리더가 됨에 따라 ‘실행자’에서 ‘가이드’로 변화해야 할 필요성을 느꼈다. 그린파이어는 임상 실험 비용을 결제하는 소프트웨어를 제공하는 업체다.

그는 “더 이상 코딩을 하지도 말고 수정을 하지도 않으며 화이트보드에 뭔가를 그려서도 안 된다. 팀은 당신이 방향을 제시해주기를 바랄 뿐이므로 당신은 허가하고 지원해주기만 하면 된다. 리더로서 팀이 최선의 결정을 내릴 수 있도록 방향을 제시하고 권한을 부여해줘야 한다. 당신 스스로 그렇게 해서는 안 된다”라고 말했다. 

대처법: 장기적 성공을 위한 관건은 유능하고 지식을 갖추었으며 지원을 해주는 관리팀을 꾸리는 것이다. “당신이 신뢰하고 당신을 신뢰하는 매니저들을 팀에 두는 것이 필수다”라고 월라스는 조언했다. 


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