2019.04.16

디지털 시대, 민첩한 IT조직 위한 직원 재교육은 어떻게?

Clint Boulton | CIO
디지털 시대에 경쟁우위를 키워야 한다는 절박함이 고조됨에 따라 IT리더들이 직원 재교육에 나서고 있다. 직원들은 새로운 도구뿐 아니라 사업 전략 지원 및 추진에 필요한 업무 절차에도 익숙해져야 하기 때문이다. 게다가 클라우드, 머신러닝, 데이터 과학, 소프트웨어 엔지니어링, 사이버보안 등 중요 분야의 인재 부족 현상을 감안하면 CIO들이 갈수록 직원을 신규 및 신흥 분야에 교차 훈련하는 이유를 더 잘 이해할 수 있다.  
 
ⓒGetty Images Bank

포레스터 리서치 애널리스트 앤드류 바르텔스는 “코딩, 언어, 역량의 기술 지형이 빠르게 발전하면서 IT부서는 직원의 최신 기술 습득에 만전을 기해야 할 필요가 생겼다”고 말했다. 바르텔스는 직원들이 웹 및 모바일 개발, 데이터 과학 등의 신기술을 배우고 싶어 한다고 덧붙였다.

이미 일부 직원들 사이에서 ‘혹시나 뒤처지지 않을까’하는 우려가 생겨나고 있다. 2018년 가트너가 7,100명을 대상으로 한 설문 조사에 따르면, 응답자 중 70%가 자신의 미래 직업에 필요한 기술을 아직 완전히 익히지 못했다 밝혔다.   

가트너 애널리스트 카우스타프 데이와 존 산토로의 보고서에 따르면 이는 참여도 손실, 의욕 저하, 노동력 소모 증가로 이어져 재교육 전략은 진화해야 한다.

좀더 생산적이고 기민한 IT인력을 만들어내기 위해 이 문제를 어떻게 접근하는지 여러 IT리더의 사례를 소개한다.

SaaS를 통한 IT기술 재충전
결제 솔루션 제공업체 TSYS의 CIO 패티 왓슨은 메인프레임에서 퍼블릭 클라우드로 워크로드 이전 등 디지털 변혁 작업을 진두지휘하고 있다. RESTful API 활용으로 협력업체 및 고객과의 작업이 수월해지고 있으며, 애자일 및 제품 개발 모델 채택으로 신제품 출시가 빨라지고 있다.

TSYS 본사가 위치한 미국 조지아주 콜럼버스는 IT인재의 온상이라고 보기는 어렵지만 그렇다고 해서 왓슨은 경쟁사에게 추월을 허용하거나 4,700명의 IT직원의 보유 기술 정체 현상을 방치할 생각은 없다. TSYS는 디지털 교육 과정을 정기적으로 운영하며 ‘포켓 프로텍터 세션’을 매주 주최한다. 이 세션에서 엔지니어들은 업계 전문가의 강연을 듣거나 유행하는 주제에 관한 기술 동영상을 시청한다. 

왓슨은 플루럴사이트의 교육 과정도 활용한다. 플루럴사이트는 IT직원들을 위한 기술 교육 및 콘텐츠의 SaaS 제공업체다. 왓슨에 따르면, TSYS IT직원들은 플루럴사이트의 온라인 포털을 통해 클라우드, 사이버보안, 컨테이너 등의 기술을 활용한 업무수행 방식을 배우고 있다.

왓슨은 “기대하는 점은 직원들이 끊임없이 배우는 것이다. 당사의 디지털 변혁 중 큰 부분은 지속적인 학습이다. 기술은 정지되어 있지 않기 때문이다”고 덧붙였다. 

전통적인 내부 훈련 방법 대비 플루럴사이트의 장점 가운데 하나는 직원들이 최신 정보에 접할 수 있도록 강의 내용이 주기적으로 새롭게 바뀌는 것이라고 한다. 또한, 직원들의 학습 과정을 지도해 줄 강력한 훈련 담당자를 보유하고 있다. 지금까지 2,000명이 넘는 TSYS IT직원들이 플루럴사이트 등의 학습 프로그램을 통해 재교육을 받았다.

교훈: 직원들에게 학습을 강요하지 말고 선택할 수 있게 하라. 왓슨에 따르면 많은 TSYS 직원들은 회사가 직원의 지속적 학습에 투자하는 데에 감사하고 있다. 

유망주 양성을 위한 리더 역할 교환
코닥 알라리스 CIO 존 밀라조는 2012년 회사 CIO가 된 직후에 애플리케이션 책임자와 인프라 책임자에게 “5년에서 10년 후에 저처럼 되고 싶으십니까?”라고 물은 다음 그들이 서로의 역할을 해 볼 기회를 주었다. 이를 통해 그들의 경영 경험이 강화될 것이라고 봤다. 

밀라조는 “서비스를 소비하면 엄청나게 많은 지식을 얻게 되고 이를 다시 활용하면 더 나은 서비스 제공자가 된다”고 설명했다. 그는 다년간 구 이스트만 코닥에서 인수합병, 영업, 마케팅 등 직무의 다양한 IT역할을 맡은 바 있다.  

이 2명의 유망주가 낯선 신세계에서 자신의 패기를 시험해 보기를 간절히 원할 것이라는 그의 직감은 들어맞았다. 그런데 인프라 책임자는 퇴사하고 그 자리를 애플리케이션 책임자가 맡게 되었는데 그 이후 지금까지 잘 되고 있다고 밀라조는 밝혔다. 애플리케이션 책임자는 자신의 능력을 최대한 발휘하게 되었을 뿐만 아니라 회사의 인프라에 절실했던 애플리케이션 지식을 가져왔다. 밀라조에 따르면, 전직 애플리케이션 책임자였던 새 인프라 책임자는 자신의 임무에 색다른 관점을 도입하고 있으며 이러한 상호 교류를 통해 조직이 더욱 강해진다.

교훈: 밀라조는 다른 사람에게도 비슷한 재교육을 제안했지만 “당신의 직책을 원하지 않는다”는 대답만 돌아왔다고 전했다. CIO들은 그러한 반응에 개의치 않는 법을 배워야 한다. 또한, 성실한 직원들을 굳이 후계자로 키우지는 않더라도 그들의 경력 성장에 도움이 되는 방식으로 계속해서 도전 의식을 북돋아 주어야 한다.

간극을 메우기 위한 교차 훈련
식당 운영 업체 에이치엠호스트(HMHost) 인터내셔널의 IT직원들은 ERP시스템 구축 및 실행에서 판매시점(POS) 애플리케이션 관리로, 그리고 그 반대 방향으로 보직 변경을 한다. 심지어는 인프라 직원 중에 일부가 애플리케이션 부서로 넘어가거나 그 반대로 넘어오는 경우도 가끔 있다. 요컨대, 교차 훈련 기회는 얼마든지 있다.

그러나 이 회사의 CIO 사라 나크비는 직원들이 쉽게 설득되는 경우는 드물다고 털어놓았다. “마치 도살장에라도 끌려오는 것처럼 저항하면서 매우 불편해한다”는 것이다. 그래도 그들은 그러한 교차 훈련이 스스로의 경력에 도움이 될 수 있음을 금방 알게 된다. 나크비는 보통 규모인 92명 직원을 대상으로 15개월에서 18개월에 한 번씩 보직 전환을 시도하는데 그들이 새로운 아이디어를 떠올리는 데 도움이 된다며 “나한테도 CIO가 되기 전에 이런 기회가 있었더라면 좋았을 것 같다”고 덧붙였다. 

보다 최근에는, 직원들과 고객들이 소비하는 디지털 기술의 증가에 대응하여, 에이치엠호스트 사업 기획자/운영 전문가가 회사의 유통 사업 전반에 대한 디지털 기술 적용 기회를 이해할 수 있도록 본인의 팀에 합류할 것을 제안했다. IT부서가 디지털의 가치를 사업부 직원에게 전달하기가 어려울 때가 있다는 인식에서 나온 조치이다. 나크비는 “우리와 함께 손잡으면 이러한 간극을 메우는 데 도움이 된다”고 전제하고 “이를 통해 IT부서의 문화가 완전히 달라졌다”고 덧붙였다.

나크비는 순환보직뿐 아니라 멘토링 프로그램과 역 멘토링 프로그램도 후원한다. 멘토링 프로그램에서는 선배 직원이 후배 직원을 돌봐주고 역 멘토링 프로그램에서는 오히려 후배 직원이 선배 직원을 챙겨 주다. 또한 나크비는 에이치엠호스트의 디지털 변혁을 촉진하기 위해 아바나드와 액센츄어의 전문가들로 팀을 증원하고 있다.

교훈: 나크비에 따르면, 교차 훈련은 ‘레벨 2’ 직원이 강할 때만 효과가 있다. 약한 부서에서는 할 수 없다.

‘애자일’ 개발은 교차 훈련의 장
금융 서비스 회사 존 행콕의 은퇴 상품 서비스용 애플리케이션 개발 담당자 데릭 플런켓에 따르면, 이 회사에서 재교육은 애자일 소프트웨어 개발을 중심으로 유기적으로 일어난다. 존 행콕에서는 애플리케이션 개발자, 엔지니어, 품질 보증 애널리스트, 사이버보안 인재를 비롯한 IT직원들이 여러 명의 사업부 직원들과 함께 소규모 팀을 이뤄 회사 웹사이트 및 은퇴 계산기 등 다양한 디지털 제품 및 서비스를 개발하고 있다.

이러한 시도의 핵심은 회사 상품 구매자들을 위해 최고의 사업 결과를 만들어 내는 것을 중심으로 IT부서 문화를 정비하는 것이다. 플런켓은 “존 행콕은 전략적인 파트너가 되고자 하며 이를 위해서는 비즈니스 목표를 이해해야 한다”고 전제하고 그는 공식적인 순환 프로그램은 이용하지 않는다고 덧붙였다.

존 행콕의 IT부서는 좀더 엔지니어링 중심의 스타트업 문화로 나아가고 있다. 일례로, 2명의 개발자가 짝을 이뤄 하나의 키보드와 컴퓨터로 코딩을 하는 페어 프로그래밍을 하고 있다. 이와 같은 유동적인 모델은 플런켓이 인재를 유치하는 데 도움이 된다. 이는 2018년 KPMG/하비 내시 CIO 설문 조사에서 4,000명에 달하는 CIO 중 65%가 인재 부족으로 지장이 있다고 응답하고 있는 현실을 감안할 때 매우 중요하다.

교훈: 관건은 다양한 IT직원과 사업부 일원들로 구성된 팀들이 협업하고 특정 디지털 제품 개발과 관련된 지식, 아이디어, 성공 사례 등을 공유하는 것이다. ciokr@idg.co.kr
 



2019.04.16

디지털 시대, 민첩한 IT조직 위한 직원 재교육은 어떻게?

Clint Boulton | CIO
디지털 시대에 경쟁우위를 키워야 한다는 절박함이 고조됨에 따라 IT리더들이 직원 재교육에 나서고 있다. 직원들은 새로운 도구뿐 아니라 사업 전략 지원 및 추진에 필요한 업무 절차에도 익숙해져야 하기 때문이다. 게다가 클라우드, 머신러닝, 데이터 과학, 소프트웨어 엔지니어링, 사이버보안 등 중요 분야의 인재 부족 현상을 감안하면 CIO들이 갈수록 직원을 신규 및 신흥 분야에 교차 훈련하는 이유를 더 잘 이해할 수 있다.  
 
ⓒGetty Images Bank

포레스터 리서치 애널리스트 앤드류 바르텔스는 “코딩, 언어, 역량의 기술 지형이 빠르게 발전하면서 IT부서는 직원의 최신 기술 습득에 만전을 기해야 할 필요가 생겼다”고 말했다. 바르텔스는 직원들이 웹 및 모바일 개발, 데이터 과학 등의 신기술을 배우고 싶어 한다고 덧붙였다.

이미 일부 직원들 사이에서 ‘혹시나 뒤처지지 않을까’하는 우려가 생겨나고 있다. 2018년 가트너가 7,100명을 대상으로 한 설문 조사에 따르면, 응답자 중 70%가 자신의 미래 직업에 필요한 기술을 아직 완전히 익히지 못했다 밝혔다.   

가트너 애널리스트 카우스타프 데이와 존 산토로의 보고서에 따르면 이는 참여도 손실, 의욕 저하, 노동력 소모 증가로 이어져 재교육 전략은 진화해야 한다.

좀더 생산적이고 기민한 IT인력을 만들어내기 위해 이 문제를 어떻게 접근하는지 여러 IT리더의 사례를 소개한다.

SaaS를 통한 IT기술 재충전
결제 솔루션 제공업체 TSYS의 CIO 패티 왓슨은 메인프레임에서 퍼블릭 클라우드로 워크로드 이전 등 디지털 변혁 작업을 진두지휘하고 있다. RESTful API 활용으로 협력업체 및 고객과의 작업이 수월해지고 있으며, 애자일 및 제품 개발 모델 채택으로 신제품 출시가 빨라지고 있다.

TSYS 본사가 위치한 미국 조지아주 콜럼버스는 IT인재의 온상이라고 보기는 어렵지만 그렇다고 해서 왓슨은 경쟁사에게 추월을 허용하거나 4,700명의 IT직원의 보유 기술 정체 현상을 방치할 생각은 없다. TSYS는 디지털 교육 과정을 정기적으로 운영하며 ‘포켓 프로텍터 세션’을 매주 주최한다. 이 세션에서 엔지니어들은 업계 전문가의 강연을 듣거나 유행하는 주제에 관한 기술 동영상을 시청한다. 

왓슨은 플루럴사이트의 교육 과정도 활용한다. 플루럴사이트는 IT직원들을 위한 기술 교육 및 콘텐츠의 SaaS 제공업체다. 왓슨에 따르면, TSYS IT직원들은 플루럴사이트의 온라인 포털을 통해 클라우드, 사이버보안, 컨테이너 등의 기술을 활용한 업무수행 방식을 배우고 있다.

왓슨은 “기대하는 점은 직원들이 끊임없이 배우는 것이다. 당사의 디지털 변혁 중 큰 부분은 지속적인 학습이다. 기술은 정지되어 있지 않기 때문이다”고 덧붙였다. 

전통적인 내부 훈련 방법 대비 플루럴사이트의 장점 가운데 하나는 직원들이 최신 정보에 접할 수 있도록 강의 내용이 주기적으로 새롭게 바뀌는 것이라고 한다. 또한, 직원들의 학습 과정을 지도해 줄 강력한 훈련 담당자를 보유하고 있다. 지금까지 2,000명이 넘는 TSYS IT직원들이 플루럴사이트 등의 학습 프로그램을 통해 재교육을 받았다.

교훈: 직원들에게 학습을 강요하지 말고 선택할 수 있게 하라. 왓슨에 따르면 많은 TSYS 직원들은 회사가 직원의 지속적 학습에 투자하는 데에 감사하고 있다. 

유망주 양성을 위한 리더 역할 교환
코닥 알라리스 CIO 존 밀라조는 2012년 회사 CIO가 된 직후에 애플리케이션 책임자와 인프라 책임자에게 “5년에서 10년 후에 저처럼 되고 싶으십니까?”라고 물은 다음 그들이 서로의 역할을 해 볼 기회를 주었다. 이를 통해 그들의 경영 경험이 강화될 것이라고 봤다. 

밀라조는 “서비스를 소비하면 엄청나게 많은 지식을 얻게 되고 이를 다시 활용하면 더 나은 서비스 제공자가 된다”고 설명했다. 그는 다년간 구 이스트만 코닥에서 인수합병, 영업, 마케팅 등 직무의 다양한 IT역할을 맡은 바 있다.  

이 2명의 유망주가 낯선 신세계에서 자신의 패기를 시험해 보기를 간절히 원할 것이라는 그의 직감은 들어맞았다. 그런데 인프라 책임자는 퇴사하고 그 자리를 애플리케이션 책임자가 맡게 되었는데 그 이후 지금까지 잘 되고 있다고 밀라조는 밝혔다. 애플리케이션 책임자는 자신의 능력을 최대한 발휘하게 되었을 뿐만 아니라 회사의 인프라에 절실했던 애플리케이션 지식을 가져왔다. 밀라조에 따르면, 전직 애플리케이션 책임자였던 새 인프라 책임자는 자신의 임무에 색다른 관점을 도입하고 있으며 이러한 상호 교류를 통해 조직이 더욱 강해진다.

교훈: 밀라조는 다른 사람에게도 비슷한 재교육을 제안했지만 “당신의 직책을 원하지 않는다”는 대답만 돌아왔다고 전했다. CIO들은 그러한 반응에 개의치 않는 법을 배워야 한다. 또한, 성실한 직원들을 굳이 후계자로 키우지는 않더라도 그들의 경력 성장에 도움이 되는 방식으로 계속해서 도전 의식을 북돋아 주어야 한다.

간극을 메우기 위한 교차 훈련
식당 운영 업체 에이치엠호스트(HMHost) 인터내셔널의 IT직원들은 ERP시스템 구축 및 실행에서 판매시점(POS) 애플리케이션 관리로, 그리고 그 반대 방향으로 보직 변경을 한다. 심지어는 인프라 직원 중에 일부가 애플리케이션 부서로 넘어가거나 그 반대로 넘어오는 경우도 가끔 있다. 요컨대, 교차 훈련 기회는 얼마든지 있다.

그러나 이 회사의 CIO 사라 나크비는 직원들이 쉽게 설득되는 경우는 드물다고 털어놓았다. “마치 도살장에라도 끌려오는 것처럼 저항하면서 매우 불편해한다”는 것이다. 그래도 그들은 그러한 교차 훈련이 스스로의 경력에 도움이 될 수 있음을 금방 알게 된다. 나크비는 보통 규모인 92명 직원을 대상으로 15개월에서 18개월에 한 번씩 보직 전환을 시도하는데 그들이 새로운 아이디어를 떠올리는 데 도움이 된다며 “나한테도 CIO가 되기 전에 이런 기회가 있었더라면 좋았을 것 같다”고 덧붙였다. 

보다 최근에는, 직원들과 고객들이 소비하는 디지털 기술의 증가에 대응하여, 에이치엠호스트 사업 기획자/운영 전문가가 회사의 유통 사업 전반에 대한 디지털 기술 적용 기회를 이해할 수 있도록 본인의 팀에 합류할 것을 제안했다. IT부서가 디지털의 가치를 사업부 직원에게 전달하기가 어려울 때가 있다는 인식에서 나온 조치이다. 나크비는 “우리와 함께 손잡으면 이러한 간극을 메우는 데 도움이 된다”고 전제하고 “이를 통해 IT부서의 문화가 완전히 달라졌다”고 덧붙였다.

나크비는 순환보직뿐 아니라 멘토링 프로그램과 역 멘토링 프로그램도 후원한다. 멘토링 프로그램에서는 선배 직원이 후배 직원을 돌봐주고 역 멘토링 프로그램에서는 오히려 후배 직원이 선배 직원을 챙겨 주다. 또한 나크비는 에이치엠호스트의 디지털 변혁을 촉진하기 위해 아바나드와 액센츄어의 전문가들로 팀을 증원하고 있다.

교훈: 나크비에 따르면, 교차 훈련은 ‘레벨 2’ 직원이 강할 때만 효과가 있다. 약한 부서에서는 할 수 없다.

‘애자일’ 개발은 교차 훈련의 장
금융 서비스 회사 존 행콕의 은퇴 상품 서비스용 애플리케이션 개발 담당자 데릭 플런켓에 따르면, 이 회사에서 재교육은 애자일 소프트웨어 개발을 중심으로 유기적으로 일어난다. 존 행콕에서는 애플리케이션 개발자, 엔지니어, 품질 보증 애널리스트, 사이버보안 인재를 비롯한 IT직원들이 여러 명의 사업부 직원들과 함께 소규모 팀을 이뤄 회사 웹사이트 및 은퇴 계산기 등 다양한 디지털 제품 및 서비스를 개발하고 있다.

이러한 시도의 핵심은 회사 상품 구매자들을 위해 최고의 사업 결과를 만들어 내는 것을 중심으로 IT부서 문화를 정비하는 것이다. 플런켓은 “존 행콕은 전략적인 파트너가 되고자 하며 이를 위해서는 비즈니스 목표를 이해해야 한다”고 전제하고 그는 공식적인 순환 프로그램은 이용하지 않는다고 덧붙였다.

존 행콕의 IT부서는 좀더 엔지니어링 중심의 스타트업 문화로 나아가고 있다. 일례로, 2명의 개발자가 짝을 이뤄 하나의 키보드와 컴퓨터로 코딩을 하는 페어 프로그래밍을 하고 있다. 이와 같은 유동적인 모델은 플런켓이 인재를 유치하는 데 도움이 된다. 이는 2018년 KPMG/하비 내시 CIO 설문 조사에서 4,000명에 달하는 CIO 중 65%가 인재 부족으로 지장이 있다고 응답하고 있는 현실을 감안할 때 매우 중요하다.

교훈: 관건은 다양한 IT직원과 사업부 일원들로 구성된 팀들이 협업하고 특정 디지털 제품 개발과 관련된 지식, 아이디어, 성공 사례 등을 공유하는 것이다. ciokr@idg.co.kr
 

X