2012.03.28

기고 | 신규 IT 관리자의 첫 번째 난관··· ‘용어'

Paul Glen | Computerworld
신입 매니저들이 겪는 고생은 다양하다. 게다가 그들은 도움이나 동정조차도 기대할 수 없는 상황을 겪곤 한다. 신규 매니저들은 지원 부족, 그리고 기술직에서 관리직으로의 전환 과정에서 고초를 겪는다. 필자는 또 그들과의 대화를 통해 정작 가장 중요한 문제에 대해서는 어떤 도움도 받지 못한다는 걸 알게 됐다. 매니저들에게 경영 그 자체를 이해하기 위한 언어를 가르치지 않는다는 사실이다.

그렇다. 정작 그들에게 필요했던 건 ‘언어’, '용어'였다. 그들은 기술적인 작업이나 그 작업에 가치를 더하는 과정에 대해서 라면 분명하게 사고하고 말할 수 있다. 그렇지만 경영의 가치에 대해서는 아주 모호한 언어 만을 사용할 줄 알며 진부한 이야기만을 늘어놓을 뿐이다. 명확한 언어를 구사하지 못한다면, 관리자들은 다음과 같은 부분에서 어려움을 겪을 것이다.

1. 자신의 직업에서 어떤 부분이 중요한지 이해하지 못한다.
2. 가치 창출을 위한 활동에 집중하지 못한다.
3. 스스로 무능하다고 느끼게 된다.
4. 가치 창출을 하지 못한 스스로를 쓸모 없는 존재라고 느낀다.
5. 도와 달라는 말을 하기가 두려워진다.
6. 어떻게 도움을 요청해야 할 지조차 모른다. 자신이 무엇을 모르는지 모르기 때문이다.


수많은 신입 매니저들이 마치 물에 빠진 사람이 구조 대원에게 매달리듯 자신들의 전문 분야인 기술적인 일에만 매달리게 되는 것도 무리가 아니다. 적어도 기술적인 일을 할 때 만큼은 자신들이 어떠한 가치를 창출 했는지를 이해하고, 이로써 자신의 존재감을 확인할 수 있기 때문이다.

갓 관리직 업무를 맡은 신규 매니저들을 코칭(coaching)하면서, 필자는 그들이 어려움을 극복해내기 위해 거쳐야 하는 세 가지 단계가 있음을 알아냈다.

1 단계: 엔지니어들의 언어. 신입 테크니컬 매니저들이 지니고 있는 가장 큰 오류는 자신들을 그저 힘 있는 엔지니어로 여긴다는 점이다. 그들은 매니저의 역할이 가치 창출이라는 사실을 깨닫지 못하고, 그저 (가치를 창출하는 이들을) 관리하는 역할쯤으로 생각하곤 한다. 그들의 머리 속에서 가치란 무언가를 새로이 만들고 수정하는 것에 한정된다. 그렇기 때문에 관리자들은 작성과 개발, 설계, 구축, 코딩, 테스트, 배치, 수정, 진단, 그리고 생산이라는 언어만 가지고 관리직을 이해하려 든다.

2 단계: 권위적인 언어. 신입 매니저들은 새로운 역할과 자신들의 과거 역할 사이에서 이내 차이점을 발견하는데, 그 중 하나가 예전에는 없던 관리자의 ‘권위'다. 즉 가치 창출보다는 직위에 집중하는 것이다. 따라서 이 시기는 위험한 시기이다. 이 단계에서 벗어나지 못하거나 아예 여기에 머무르게 되는 관리인들은 직원들에게 자기 중심적이고 권력에 굶주린 상사라는 평을 듣게 된다. 이 단계에서 그들은 ‘지도, 감독, 의사 결정, 계획, 승인, 감시, 포상이나 처벌'등의 단어를 많이 사용한다. 자신이 이런 단계에 와 있다는 걸 깨달은 관리자라면 빨리 다음 단계로 넘어갈 생각을 해야 한다.

3단계. 관리직에서 가치 창출을 위해 사용하는 언어. 성공적인 관리인들은 권위 그 자체로는 가치를 창출할 수 없으며, 다만 권위를 사용해 가치 창출을 위한 기회를 만들 수 있을 뿐임을 알고 있다. 관리인이 가치를 창출하기 위해서는 다음과 같은 일들이 필요하다.

- 다른 이들의 생산성을 촉진 시키는 일
- 보상을 충분히 받을 수 있는 일을 선택하는 것
- 큰 대가를 치러야 하는 실수를 사전에 예방하는 것


다른 이들의 생산성을 촉진시키기 위해, 관리인들은 ‘어려운 일을 가능하게 만들고, 직원들에게 적절한 코칭을 하며, 멘토가 되어주고, 영감을 주며, 조직을 잘 이끌고 보호’한다. 좋은 관리인은 남들에게 명령을 잘 내리는 사람이 아니라 남들에게 도움을 주는 사람이다.

가치를 창출할 수 있는 활동을 고르는 일에는 ‘판단을 적용하는 일, 여론을 조성하는 일, 재원을 결집 시키는 일’ 등이 포함된다. 관리인들은 재원을 ‘분석, 조사, 발표, 측정, 협상, 협력, 선정하는 일을 비롯해 재원에 영향을 미치고, 목표를 설정하며, 우선 순위를 정하고 분배하는 일들’에 대해 고민해야 한다.

대가가 큰 실수를 사전에 예방하려면 ‘질문하고, 참견하고, 예방하고, 일처리를 잘 해내야 하며, 문제 해결 능력’이 뛰어나야 한다.

새로운 관리인이 자신의 자리에 잘 적응할 수 있게 도우려면, 필요한 도구들을 마련해 주어야 마땅하다. 그리고 우선적으로 주어져야 하는 도구는 재원이나 방향이 아니다. 바로 이제 막 발을 디딘 새로운 세계를 이해할 수 있도록 그에 걸맞는 말을 가르쳐 주어야 하는 것이다.

 * Paul Glen는 리딩 긱스(Leading Geeks)의 CEO다. 그의 회사는 기술 전문가를 위한 교육 및 컨설팅을 진행하고 있다. ciokr@idg.co.kr



2012.03.28

기고 | 신규 IT 관리자의 첫 번째 난관··· ‘용어'

Paul Glen | Computerworld
신입 매니저들이 겪는 고생은 다양하다. 게다가 그들은 도움이나 동정조차도 기대할 수 없는 상황을 겪곤 한다. 신규 매니저들은 지원 부족, 그리고 기술직에서 관리직으로의 전환 과정에서 고초를 겪는다. 필자는 또 그들과의 대화를 통해 정작 가장 중요한 문제에 대해서는 어떤 도움도 받지 못한다는 걸 알게 됐다. 매니저들에게 경영 그 자체를 이해하기 위한 언어를 가르치지 않는다는 사실이다.

그렇다. 정작 그들에게 필요했던 건 ‘언어’, '용어'였다. 그들은 기술적인 작업이나 그 작업에 가치를 더하는 과정에 대해서 라면 분명하게 사고하고 말할 수 있다. 그렇지만 경영의 가치에 대해서는 아주 모호한 언어 만을 사용할 줄 알며 진부한 이야기만을 늘어놓을 뿐이다. 명확한 언어를 구사하지 못한다면, 관리자들은 다음과 같은 부분에서 어려움을 겪을 것이다.

1. 자신의 직업에서 어떤 부분이 중요한지 이해하지 못한다.
2. 가치 창출을 위한 활동에 집중하지 못한다.
3. 스스로 무능하다고 느끼게 된다.
4. 가치 창출을 하지 못한 스스로를 쓸모 없는 존재라고 느낀다.
5. 도와 달라는 말을 하기가 두려워진다.
6. 어떻게 도움을 요청해야 할 지조차 모른다. 자신이 무엇을 모르는지 모르기 때문이다.


수많은 신입 매니저들이 마치 물에 빠진 사람이 구조 대원에게 매달리듯 자신들의 전문 분야인 기술적인 일에만 매달리게 되는 것도 무리가 아니다. 적어도 기술적인 일을 할 때 만큼은 자신들이 어떠한 가치를 창출 했는지를 이해하고, 이로써 자신의 존재감을 확인할 수 있기 때문이다.

갓 관리직 업무를 맡은 신규 매니저들을 코칭(coaching)하면서, 필자는 그들이 어려움을 극복해내기 위해 거쳐야 하는 세 가지 단계가 있음을 알아냈다.

1 단계: 엔지니어들의 언어. 신입 테크니컬 매니저들이 지니고 있는 가장 큰 오류는 자신들을 그저 힘 있는 엔지니어로 여긴다는 점이다. 그들은 매니저의 역할이 가치 창출이라는 사실을 깨닫지 못하고, 그저 (가치를 창출하는 이들을) 관리하는 역할쯤으로 생각하곤 한다. 그들의 머리 속에서 가치란 무언가를 새로이 만들고 수정하는 것에 한정된다. 그렇기 때문에 관리자들은 작성과 개발, 설계, 구축, 코딩, 테스트, 배치, 수정, 진단, 그리고 생산이라는 언어만 가지고 관리직을 이해하려 든다.

2 단계: 권위적인 언어. 신입 매니저들은 새로운 역할과 자신들의 과거 역할 사이에서 이내 차이점을 발견하는데, 그 중 하나가 예전에는 없던 관리자의 ‘권위'다. 즉 가치 창출보다는 직위에 집중하는 것이다. 따라서 이 시기는 위험한 시기이다. 이 단계에서 벗어나지 못하거나 아예 여기에 머무르게 되는 관리인들은 직원들에게 자기 중심적이고 권력에 굶주린 상사라는 평을 듣게 된다. 이 단계에서 그들은 ‘지도, 감독, 의사 결정, 계획, 승인, 감시, 포상이나 처벌'등의 단어를 많이 사용한다. 자신이 이런 단계에 와 있다는 걸 깨달은 관리자라면 빨리 다음 단계로 넘어갈 생각을 해야 한다.

3단계. 관리직에서 가치 창출을 위해 사용하는 언어. 성공적인 관리인들은 권위 그 자체로는 가치를 창출할 수 없으며, 다만 권위를 사용해 가치 창출을 위한 기회를 만들 수 있을 뿐임을 알고 있다. 관리인이 가치를 창출하기 위해서는 다음과 같은 일들이 필요하다.

- 다른 이들의 생산성을 촉진 시키는 일
- 보상을 충분히 받을 수 있는 일을 선택하는 것
- 큰 대가를 치러야 하는 실수를 사전에 예방하는 것


다른 이들의 생산성을 촉진시키기 위해, 관리인들은 ‘어려운 일을 가능하게 만들고, 직원들에게 적절한 코칭을 하며, 멘토가 되어주고, 영감을 주며, 조직을 잘 이끌고 보호’한다. 좋은 관리인은 남들에게 명령을 잘 내리는 사람이 아니라 남들에게 도움을 주는 사람이다.

가치를 창출할 수 있는 활동을 고르는 일에는 ‘판단을 적용하는 일, 여론을 조성하는 일, 재원을 결집 시키는 일’ 등이 포함된다. 관리인들은 재원을 ‘분석, 조사, 발표, 측정, 협상, 협력, 선정하는 일을 비롯해 재원에 영향을 미치고, 목표를 설정하며, 우선 순위를 정하고 분배하는 일들’에 대해 고민해야 한다.

대가가 큰 실수를 사전에 예방하려면 ‘질문하고, 참견하고, 예방하고, 일처리를 잘 해내야 하며, 문제 해결 능력’이 뛰어나야 한다.

새로운 관리인이 자신의 자리에 잘 적응할 수 있게 도우려면, 필요한 도구들을 마련해 주어야 마땅하다. 그리고 우선적으로 주어져야 하는 도구는 재원이나 방향이 아니다. 바로 이제 막 발을 디딘 새로운 세계를 이해할 수 있도록 그에 걸맞는 말을 가르쳐 주어야 하는 것이다.

 * Paul Glen는 리딩 긱스(Leading Geeks)의 CEO다. 그의 회사는 기술 전문가를 위한 교육 및 컨설팅을 진행하고 있다. ciokr@idg.co.kr

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