2019.04.03

기고 | IT 트랜스포메이션 성공을 위한 5가지 전략

스티브 트라우트만 | CIO
IT 트랜스포메이션에서 시작은 쉬울 수 있지만 구현은 예상보다 어려울 수 있다. IT 트랜스포메이션에 참여한 모든 사람이 ‘트랜스포메이션 완성’이 의미하는 바를 정의할 수 있을 때 비로소 성공했다고 판단하게 될 것이다. 이러한 목표를 달성하는데 필요한 5가지 전략을 소개한다. 
 
ⓒPixa Bay

필자는 지난 20여 년 동안 전세계에서 수십 건의 IT 트랜스포메이션에 적극적으로 관여했었다. 그리고 최근 이 과정에 터득한 교훈 중에 가장 중요한 것이 무엇이냐는 질문을 받았다. 필자가 터득한 교훈은 “CIO가 트랜스포메이션에 대한 비전을 갖고 있으며, 가능한 한 빨리 이를 실현하기 원한다”는 동일한 ‘전제’에 뿌리를 두고 있다.

이러한 CIO의 비전은 통상 하나의 전략이 되며, 이 전략은 실천에 옮겨질 여러 전술로 세분화된다. 팀은 변화를 구현할 방법에 대한 계획을 수립하면서 맡은 역할을 한다. 이 과정에 컨설턴트를 초빙하는 경우가 많다. 조직에서 파워포인트 프레젠테이션, 자유로운 형식의 회의, 친근한 분위기의 대화에 바탕을 둔 커뮤니케이션이 발생하고 모든 사람이 시작부터 끝까지 긴 여정에 대해 만족한다. 

여기에는 문제가 되는 부분은 없다. 그러나 전체적인 결과가 아주 만족스럽지 못한 경우가 많다. 시작은 쉽지만, 실행이나 실천은 매우 어려운 것이 트랜스포메이션이기 때문이다. ‘끝'은 상상에 가까운 목표가 되어 버린다. 현재 상태에 대한 보고서는 항상 ‘진행 또는 추진 중’ 상태로 유지된다. 고무적이었던 트랜스포메이션에 대한 비전을 실제 실현하지 못하는 불가피해 보이기까지 하는 문제를 피하려면 어떻게 해야 할까? 다음은 필자가 터득한 가장 중요한 교훈들을 정리한 내용이다.

모든 변화를 추적한다
트랜스포메이션 여정이 진행되는 동안 일련의 ‘이니셔티브’만 나열되는 경우가 많다. 그러나 이런 이니셔티브의 시작을 계속 추적하고, 현황에 점검하는 회의를 열며, 결과를 보고하는 것은 아주 피곤한 일이다. 이니셔티브 리스트를 간결하게 유지하고, 새 이니셔티브 추가를 고려하는 경우를 중심으로 자주 검토한다. 리더들에게 사전에 각 이니셔티브의 목표와 기대치를 알리고, 변화 과정 전반에 걸쳐 사전에 결정한 시점에 기회들을 다시 평가한다. 이는 내부 후원자들이 적합한 이니셔티브가 결실을 보도록 도움을 줄 것이다.

전문 용어와 은어를 사용하지 않는다
IT 트랜스포메이션(또는 기타 중요한 변화)은 보통 사람들이 쓰는 ‘언어’로 소통이 이뤄져야 한다. 현장(실무) 직원이 요구받은 과업을 성공적으로 완수하도록 만들고 싶다면 전문 용어를 사용하지 않아야 한다. 현장 직원과 계약 업체가 자신이 큰 그림에 어떻게 부합하는지 여부, 트랜스포메이션에서 맡은 일상 역할, 정확한 업무 방식을 설명할 수 있어야 한다. 그래야 명확한 커뮤니케이션이 이뤄졌음을 알게 된다. 이 부분이 미흡한 계획은 실현하는 데 더 많은 시간이 걸릴 가능성이 크다.

‘페이서(Pacer)’의 부담을 덜어준다
CIO에게는 모든 장소에 필요한 소수의 사람이 있다. 이들을 ‘페이서(Pacer)’라 부른다. 이런 사람들을 활용하는 속도가 트랜스포메이션 추진 속도를 결정하기 때문이다. 이들의 업무를 분석해보면, 일상 업무의 약 25~40%를 다른 사람들이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 쓰는 경우가 많다. 이는 이런 사람들이 높은 가치의 업무에 초점을 맞추는 역량을 크게 제한한다. 그러나 체계적인 지식 이전으로 쉽게 해결할 수 있는 문제다. 이는 트랜스포메이션의 전반적인 목표 달성에 도움을 준다. 또 새로운 책임으로 팀원들에게 더 큰 힘을 실어준다.

기존 업무를 쉽게 포기할 수 있도록 만든다
이미 자신의 역할이 정해져 있는 직원이 완전히 새로운 임무를 수행할 시간을 내려면 이러한 기존 업무를 중단할 시기와 방법을 분명히 파악하고 있어야 한다. 언제부터 달라져야 하는지 확실히 정하고, 프로세스의 핵심 구성요소를 전달해야 한다. 이렇게 해야 변화 과정에 전문성을 잃는 문제를 막을 수 있다. 또 직원들이 새 역할을 맡을 때 원활하게 업무를 넘길 수 있다.

데이터를 기반으로 판단하고 행동한다
대부분 CIO가 예산의 절반을 인적자원에 쏟아붓고 있다. 그러나 매달 인재 관련 문제에 투자하는 시간은 몇 시간에 불과하다. 생산적이면서 실용적으로 인재에 대해 고민할 방법이 없어 이렇게 되는 경우가 많다. 이런 ‘담론’을 위한 프레임워크와 이를 뒷받침할 데이터가 있다면, CIO는 인재에 대해 사려 깊게 생각하고, 정보에 바탕을 둔 결정을 내리도록 견인하는 역할을 할 수 있다. 또 조직의 모든 수준에서 상당한 성과와 만족을 창출할 수 있다. 

트랜스포메이션에 참여하는 모든 사람은 ‘트랜스포메이션 완료’가 자신에게 어떤 의미인지 정의할 수 있어야 한다. 그래야 성과를 달성한 것이다. 팀과 직원, 계약업체는 ‘내 우선순위가 A에서 B로 바뀌었다’, ‘C라는 과업을 완수했기 때문에 D라는 과업을 시작한다’ 같은 말을 할 수 있어야 한다. 또 하나의 측면에서 기준을 충족하고, 또 다른 측면에서 매트릭스를 충족했기 때문에 자신이 제 궤도를 밟고 있다는 판단을 내릴 수 있어야 한다. 트랜스포메이션 과정에서 ‘목표’가 바뀔 수 있다. 트랜스포메이션에 관여한 모든 사람에게 이러한 ‘목표’가 명확해야 한다. 그렇지 않으면 목표를 도달할 수 없다.

*스티브 트라우트만은 20년 이상 CIO의 인재 고민을 해결할 수 있도록 도왔다. 그는 기술팀의 기술과 역량과 CIO의 전략에 실제로 필요한 전문 기술 간의 격차로 발생하는 새로운 인재 리스크 관리에 관한 기고문을 쓰고 있다. ciokr@idg.co.kr 
 



2019.04.03

기고 | IT 트랜스포메이션 성공을 위한 5가지 전략

스티브 트라우트만 | CIO
IT 트랜스포메이션에서 시작은 쉬울 수 있지만 구현은 예상보다 어려울 수 있다. IT 트랜스포메이션에 참여한 모든 사람이 ‘트랜스포메이션 완성’이 의미하는 바를 정의할 수 있을 때 비로소 성공했다고 판단하게 될 것이다. 이러한 목표를 달성하는데 필요한 5가지 전략을 소개한다. 
 
ⓒPixa Bay

필자는 지난 20여 년 동안 전세계에서 수십 건의 IT 트랜스포메이션에 적극적으로 관여했었다. 그리고 최근 이 과정에 터득한 교훈 중에 가장 중요한 것이 무엇이냐는 질문을 받았다. 필자가 터득한 교훈은 “CIO가 트랜스포메이션에 대한 비전을 갖고 있으며, 가능한 한 빨리 이를 실현하기 원한다”는 동일한 ‘전제’에 뿌리를 두고 있다.

이러한 CIO의 비전은 통상 하나의 전략이 되며, 이 전략은 실천에 옮겨질 여러 전술로 세분화된다. 팀은 변화를 구현할 방법에 대한 계획을 수립하면서 맡은 역할을 한다. 이 과정에 컨설턴트를 초빙하는 경우가 많다. 조직에서 파워포인트 프레젠테이션, 자유로운 형식의 회의, 친근한 분위기의 대화에 바탕을 둔 커뮤니케이션이 발생하고 모든 사람이 시작부터 끝까지 긴 여정에 대해 만족한다. 

여기에는 문제가 되는 부분은 없다. 그러나 전체적인 결과가 아주 만족스럽지 못한 경우가 많다. 시작은 쉽지만, 실행이나 실천은 매우 어려운 것이 트랜스포메이션이기 때문이다. ‘끝'은 상상에 가까운 목표가 되어 버린다. 현재 상태에 대한 보고서는 항상 ‘진행 또는 추진 중’ 상태로 유지된다. 고무적이었던 트랜스포메이션에 대한 비전을 실제 실현하지 못하는 불가피해 보이기까지 하는 문제를 피하려면 어떻게 해야 할까? 다음은 필자가 터득한 가장 중요한 교훈들을 정리한 내용이다.

모든 변화를 추적한다
트랜스포메이션 여정이 진행되는 동안 일련의 ‘이니셔티브’만 나열되는 경우가 많다. 그러나 이런 이니셔티브의 시작을 계속 추적하고, 현황에 점검하는 회의를 열며, 결과를 보고하는 것은 아주 피곤한 일이다. 이니셔티브 리스트를 간결하게 유지하고, 새 이니셔티브 추가를 고려하는 경우를 중심으로 자주 검토한다. 리더들에게 사전에 각 이니셔티브의 목표와 기대치를 알리고, 변화 과정 전반에 걸쳐 사전에 결정한 시점에 기회들을 다시 평가한다. 이는 내부 후원자들이 적합한 이니셔티브가 결실을 보도록 도움을 줄 것이다.

전문 용어와 은어를 사용하지 않는다
IT 트랜스포메이션(또는 기타 중요한 변화)은 보통 사람들이 쓰는 ‘언어’로 소통이 이뤄져야 한다. 현장(실무) 직원이 요구받은 과업을 성공적으로 완수하도록 만들고 싶다면 전문 용어를 사용하지 않아야 한다. 현장 직원과 계약 업체가 자신이 큰 그림에 어떻게 부합하는지 여부, 트랜스포메이션에서 맡은 일상 역할, 정확한 업무 방식을 설명할 수 있어야 한다. 그래야 명확한 커뮤니케이션이 이뤄졌음을 알게 된다. 이 부분이 미흡한 계획은 실현하는 데 더 많은 시간이 걸릴 가능성이 크다.

‘페이서(Pacer)’의 부담을 덜어준다
CIO에게는 모든 장소에 필요한 소수의 사람이 있다. 이들을 ‘페이서(Pacer)’라 부른다. 이런 사람들을 활용하는 속도가 트랜스포메이션 추진 속도를 결정하기 때문이다. 이들의 업무를 분석해보면, 일상 업무의 약 25~40%를 다른 사람들이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 쓰는 경우가 많다. 이는 이런 사람들이 높은 가치의 업무에 초점을 맞추는 역량을 크게 제한한다. 그러나 체계적인 지식 이전으로 쉽게 해결할 수 있는 문제다. 이는 트랜스포메이션의 전반적인 목표 달성에 도움을 준다. 또 새로운 책임으로 팀원들에게 더 큰 힘을 실어준다.

기존 업무를 쉽게 포기할 수 있도록 만든다
이미 자신의 역할이 정해져 있는 직원이 완전히 새로운 임무를 수행할 시간을 내려면 이러한 기존 업무를 중단할 시기와 방법을 분명히 파악하고 있어야 한다. 언제부터 달라져야 하는지 확실히 정하고, 프로세스의 핵심 구성요소를 전달해야 한다. 이렇게 해야 변화 과정에 전문성을 잃는 문제를 막을 수 있다. 또 직원들이 새 역할을 맡을 때 원활하게 업무를 넘길 수 있다.

데이터를 기반으로 판단하고 행동한다
대부분 CIO가 예산의 절반을 인적자원에 쏟아붓고 있다. 그러나 매달 인재 관련 문제에 투자하는 시간은 몇 시간에 불과하다. 생산적이면서 실용적으로 인재에 대해 고민할 방법이 없어 이렇게 되는 경우가 많다. 이런 ‘담론’을 위한 프레임워크와 이를 뒷받침할 데이터가 있다면, CIO는 인재에 대해 사려 깊게 생각하고, 정보에 바탕을 둔 결정을 내리도록 견인하는 역할을 할 수 있다. 또 조직의 모든 수준에서 상당한 성과와 만족을 창출할 수 있다. 

트랜스포메이션에 참여하는 모든 사람은 ‘트랜스포메이션 완료’가 자신에게 어떤 의미인지 정의할 수 있어야 한다. 그래야 성과를 달성한 것이다. 팀과 직원, 계약업체는 ‘내 우선순위가 A에서 B로 바뀌었다’, ‘C라는 과업을 완수했기 때문에 D라는 과업을 시작한다’ 같은 말을 할 수 있어야 한다. 또 하나의 측면에서 기준을 충족하고, 또 다른 측면에서 매트릭스를 충족했기 때문에 자신이 제 궤도를 밟고 있다는 판단을 내릴 수 있어야 한다. 트랜스포메이션 과정에서 ‘목표’가 바뀔 수 있다. 트랜스포메이션에 관여한 모든 사람에게 이러한 ‘목표’가 명확해야 한다. 그렇지 않으면 목표를 도달할 수 없다.

*스티브 트라우트만은 20년 이상 CIO의 인재 고민을 해결할 수 있도록 도왔다. 그는 기술팀의 기술과 역량과 CIO의 전략에 실제로 필요한 전문 기술 간의 격차로 발생하는 새로운 인재 리스크 관리에 관한 기고문을 쓰고 있다. ciokr@idg.co.kr 
 

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