2019.03.15

'지금 당장 실천!' CIO를 위한 6가지 디지털 혁신 팁

Jenny Beresford | CIO Australia
우주에서 가장 강력한 힘은 무엇일까? 과학자들은 블랙홀, 감마선 폭발, 자기 증식, 정보 등이라고 대답할 것이다. CIO의 대답은 다르다. 기업 변화의 중추가 된 CIO에게 가장 강력한 힘은 ‘타성’일 것이다.
 
ⓒGetty Images Bank

타성 때문에 디지털 혁신의 시작과 확장이 어려워지고 있다. 조직이 타성에 젖으면 현상유지조차 어려우며 오히려 추락할 수도 있다. CIO는 조직에서 타성을 추적할 수 있다. 가트너의 2019년 CIO 아젠다 설문조사에 따르면, 인재와 문화가 성공의 가장 큰 장벽으로 나타났다.

타성이란 무엇일까? 행동하기보다는 행동하지 않는 편이 더 안전하다고 생각해 아무것도 하지 않는 것이다. 엔지니어는 변화를 원하지만 금요일까지 마감할 프로젝트 중요 단계가 있다거나 CEO는 새로운 비즈니스 모델을 찾고 싶지만 매출이 조금만 감소해도 주주들에게 문책을 받기 때문에 기본 수익 모델에 대한 위험을 감수할 수 없는 경우가 바로 타성이다.

타성은 포용할 수 없는 부분이기 때문에 싸우기가 어렵다. 하지만 그 어떤 기술적인 결함보다도 혁신의 속도를 떨어뜨릴 것이다.

그렇다면, 실행하는 데 예산이 거의 필요하지 않은 전략을 이용하자. 작고 일상적인 전략이 큰 차이를 가져올 수 있다. 마법처럼 모든 디지털 혁신이 확장되는 것은 아니지만 더 빠른 진행을 위한 추진력을 얻을 수 있을 것이다. 

문화를 해킹하라
문화는 마치 하나의 생명체와 같다. 많은 CIO가 엔지니어링 부문 출신이다. 엔지니어는 세부적인 계획을 잘 수립하지만 한 번에 바꾸기에는 너무 비정형적이기 때문에 문화의 경우 일반적으로 모든 것을 바꿀 수가 없다.

대신에 문화를 해킹해야 한다. 조직 문화에서 변화에 취약한 액세스 포인트를 찾아 이를 탐구한다. 문화를 해킹하면 즉각적이고 강력한 반응을 이끌어낼 수 있다. 이것들은 대규모 그룹에게 변화가 현실이라는 신호를 보낸다.

핵심은 적은 노력으로 가능하다는 점이다. 48시간 안에 해킹을 고안하여 수행할 수 있다. 3개월 동안 10명이 필요하다면 그것은 해킹이 아니다.

외교관이 되라
변화의 중개인인 CIO는 직원들이 자신을 잘 이해하지 못하고 있다는 느낌을 받는다고 이야기하는 경우가 많다. 그들은 변화를 유도하기 위해 가능한 신속하게 움직이려 노력한다. 직원들은 가끔 이것들이 현실을 바꿀 수 없다고 생각하거나 ‘기존의 방식’을 고수함으로써 지속할 수 있는 것으로 생각한다.

대신 외교관이 되자. 가능한 자신의 사무실을 벗어나자. 점심을 먹으면서 나누는 디지털 혁신에 대한 개방적인 대화가 때로는 이것이 중요한 이유를 반복적으로 이야기하는 회의보다 가치 있을 때가 있다. 직원들과 친분을 쌓아야 하는 왕복 외교는 변화의 중개인으로서 여러분의 업무의 핵심이다.

더 많은 것으로 더 적은 결과를 달성하라
그 누구도 더 적은 것으로 더 많은 결과를 달성하라는 말을 싫어하지만 CIO는 매일 이런 이야기를 들어야 한다. 2019년의 IT 예산은 평균 2.9% 정도만 증액될 것으로 예상된다.

대부분 CIO는 IT에 대한 요구가 엄청나게 증가하고 있음을 느끼고 있다. 특히, IT-비즈니스 자원이 부족한 상황에서는 지속 불가능하며, 디지털 기술이 가장 큰 장벽이다.

새로운 주문이 필요하다. 더 많은 것으로 더 적은 결과를 달성하자. 비즈니스 생태계가 도움이 될 것이다. 현재의 조직은 총수익의 100%를 창출하고 있을 수도 있다. 5년 후 여러분의 생태계가 총수익의 5%를 창출하고 조직이 95%를 창출할 수도 있다. 이것이 더 많은 것으로 더 적은 결과를 달성하는 것이다.

피자 두 판 팀을 이용하라
피자 두 판 팀은 피자 두 판으로 배불리 먹일 만큼 작은 팀이다(일반적으로 5~7명으로 구성). 이 개념은 2000년대 초 아마존의 제프 베조스가 고안했다. 작은 팀 규모 덕분에 더욱 쉽게 혁신하고 더욱 신속하게 움직이며 강력한 서비스 주인 의식을 갖게 된다고 생각한다.

토요타의 CIO는 직원들이 자신의 아이디어의 ‘CEO’가 되도록 하여 그 아이디어와 관련된 그들의 책임과 의사 결정 권한을 강조한다. 이를 통해 입증된 프로토타입을 확장할 수 있는 능력이 개선되며, 이는 디지털 혁신을 확장하는 데 도움이 된다.

인재들이 중요한 혁신을 확장할 수 있도록 하려면 너무 많은 사람이 참석하는 회의를 취소한다. 대규모 팀을 피자 두 판 팀으로 쪼개고 전적으로 참여하면서 다른 성과를 요구하지 말자. 아이디어를 고안한 사람이 프로젝트 소유자가 되어 진행 속도를 높이고 이후의 실패 위험을 낮추도록 한다. 또한 48시간 이내에 의사를 결정해야 한다는 규칙을 수립한다.
 
시간 쓰는 방식을 바꾸라
CIO들은 새로운 전략, 비즈니스 모델, 운영 모델을 위해 더 많은 시간을 할애하고 있다. 하지만 IT 운영 및 유지보수에 관한 일상 업무를 사라지지 않았다. 운영 문제와 시간 관리라는 2가지 함정이 존재한다.

필자가 만나 본 한 CIO는 단순한 운영보다는 조직을 위한 비전을 제시하는 데 더 많은 시간을 쓰고 싶어 했다. 그래서 그는 2개의 새로운 직책을 만들어 IT 전략 및 운영을 위임했으며, 두 직책 모두 이미 그에게 보고하고 있지만 좀 더 전략적인 역할을 담당하던 사람들로 충원했다. 이를 통해 그는 새로운 비즈니스 및 운영 모델을 위해 더 많은 시간을 투자할 수 있었다.

리더가 새로운 비즈니스 모델을 상상할 수 있도록 도우라
CEO 중 63%는 향후 2년 이내에 비즈니스 모델을 바꿀 가능성이 높다고 가트너의 2018년 CEO 설문조사 결과 나타났다. 새로운 기호를 창출할 수 있는 기술과 데이터 트레일에 대해 깊이 이해하고 있기 때문에 비즈니스 모델 변화를 촉구하는 데 특별한 역할을 할 수 있다. 다른 리더들이 새로운 비즈니스 모델을 통한 기회를 상상할 수 있도록 돕자.

*Jenny Beresford는 가트너 CIO 어드바이저리팀의 연구 책임자다. 이전에는 글로벌 기업 CIO를 역임했고 컨설팅기업과 기술회사에서 엔터프라이즈 애자일 코치, 혁신 리더, 디지털 변혁 담당 VP 및 GM으로 일했다. ciokr@idg.co.kr



2019.03.15

'지금 당장 실천!' CIO를 위한 6가지 디지털 혁신 팁

Jenny Beresford | CIO Australia
우주에서 가장 강력한 힘은 무엇일까? 과학자들은 블랙홀, 감마선 폭발, 자기 증식, 정보 등이라고 대답할 것이다. CIO의 대답은 다르다. 기업 변화의 중추가 된 CIO에게 가장 강력한 힘은 ‘타성’일 것이다.
 
ⓒGetty Images Bank

타성 때문에 디지털 혁신의 시작과 확장이 어려워지고 있다. 조직이 타성에 젖으면 현상유지조차 어려우며 오히려 추락할 수도 있다. CIO는 조직에서 타성을 추적할 수 있다. 가트너의 2019년 CIO 아젠다 설문조사에 따르면, 인재와 문화가 성공의 가장 큰 장벽으로 나타났다.

타성이란 무엇일까? 행동하기보다는 행동하지 않는 편이 더 안전하다고 생각해 아무것도 하지 않는 것이다. 엔지니어는 변화를 원하지만 금요일까지 마감할 프로젝트 중요 단계가 있다거나 CEO는 새로운 비즈니스 모델을 찾고 싶지만 매출이 조금만 감소해도 주주들에게 문책을 받기 때문에 기본 수익 모델에 대한 위험을 감수할 수 없는 경우가 바로 타성이다.

타성은 포용할 수 없는 부분이기 때문에 싸우기가 어렵다. 하지만 그 어떤 기술적인 결함보다도 혁신의 속도를 떨어뜨릴 것이다.

그렇다면, 실행하는 데 예산이 거의 필요하지 않은 전략을 이용하자. 작고 일상적인 전략이 큰 차이를 가져올 수 있다. 마법처럼 모든 디지털 혁신이 확장되는 것은 아니지만 더 빠른 진행을 위한 추진력을 얻을 수 있을 것이다. 

문화를 해킹하라
문화는 마치 하나의 생명체와 같다. 많은 CIO가 엔지니어링 부문 출신이다. 엔지니어는 세부적인 계획을 잘 수립하지만 한 번에 바꾸기에는 너무 비정형적이기 때문에 문화의 경우 일반적으로 모든 것을 바꿀 수가 없다.

대신에 문화를 해킹해야 한다. 조직 문화에서 변화에 취약한 액세스 포인트를 찾아 이를 탐구한다. 문화를 해킹하면 즉각적이고 강력한 반응을 이끌어낼 수 있다. 이것들은 대규모 그룹에게 변화가 현실이라는 신호를 보낸다.

핵심은 적은 노력으로 가능하다는 점이다. 48시간 안에 해킹을 고안하여 수행할 수 있다. 3개월 동안 10명이 필요하다면 그것은 해킹이 아니다.

외교관이 되라
변화의 중개인인 CIO는 직원들이 자신을 잘 이해하지 못하고 있다는 느낌을 받는다고 이야기하는 경우가 많다. 그들은 변화를 유도하기 위해 가능한 신속하게 움직이려 노력한다. 직원들은 가끔 이것들이 현실을 바꿀 수 없다고 생각하거나 ‘기존의 방식’을 고수함으로써 지속할 수 있는 것으로 생각한다.

대신 외교관이 되자. 가능한 자신의 사무실을 벗어나자. 점심을 먹으면서 나누는 디지털 혁신에 대한 개방적인 대화가 때로는 이것이 중요한 이유를 반복적으로 이야기하는 회의보다 가치 있을 때가 있다. 직원들과 친분을 쌓아야 하는 왕복 외교는 변화의 중개인으로서 여러분의 업무의 핵심이다.

더 많은 것으로 더 적은 결과를 달성하라
그 누구도 더 적은 것으로 더 많은 결과를 달성하라는 말을 싫어하지만 CIO는 매일 이런 이야기를 들어야 한다. 2019년의 IT 예산은 평균 2.9% 정도만 증액될 것으로 예상된다.

대부분 CIO는 IT에 대한 요구가 엄청나게 증가하고 있음을 느끼고 있다. 특히, IT-비즈니스 자원이 부족한 상황에서는 지속 불가능하며, 디지털 기술이 가장 큰 장벽이다.

새로운 주문이 필요하다. 더 많은 것으로 더 적은 결과를 달성하자. 비즈니스 생태계가 도움이 될 것이다. 현재의 조직은 총수익의 100%를 창출하고 있을 수도 있다. 5년 후 여러분의 생태계가 총수익의 5%를 창출하고 조직이 95%를 창출할 수도 있다. 이것이 더 많은 것으로 더 적은 결과를 달성하는 것이다.

피자 두 판 팀을 이용하라
피자 두 판 팀은 피자 두 판으로 배불리 먹일 만큼 작은 팀이다(일반적으로 5~7명으로 구성). 이 개념은 2000년대 초 아마존의 제프 베조스가 고안했다. 작은 팀 규모 덕분에 더욱 쉽게 혁신하고 더욱 신속하게 움직이며 강력한 서비스 주인 의식을 갖게 된다고 생각한다.

토요타의 CIO는 직원들이 자신의 아이디어의 ‘CEO’가 되도록 하여 그 아이디어와 관련된 그들의 책임과 의사 결정 권한을 강조한다. 이를 통해 입증된 프로토타입을 확장할 수 있는 능력이 개선되며, 이는 디지털 혁신을 확장하는 데 도움이 된다.

인재들이 중요한 혁신을 확장할 수 있도록 하려면 너무 많은 사람이 참석하는 회의를 취소한다. 대규모 팀을 피자 두 판 팀으로 쪼개고 전적으로 참여하면서 다른 성과를 요구하지 말자. 아이디어를 고안한 사람이 프로젝트 소유자가 되어 진행 속도를 높이고 이후의 실패 위험을 낮추도록 한다. 또한 48시간 이내에 의사를 결정해야 한다는 규칙을 수립한다.
 
시간 쓰는 방식을 바꾸라
CIO들은 새로운 전략, 비즈니스 모델, 운영 모델을 위해 더 많은 시간을 할애하고 있다. 하지만 IT 운영 및 유지보수에 관한 일상 업무를 사라지지 않았다. 운영 문제와 시간 관리라는 2가지 함정이 존재한다.

필자가 만나 본 한 CIO는 단순한 운영보다는 조직을 위한 비전을 제시하는 데 더 많은 시간을 쓰고 싶어 했다. 그래서 그는 2개의 새로운 직책을 만들어 IT 전략 및 운영을 위임했으며, 두 직책 모두 이미 그에게 보고하고 있지만 좀 더 전략적인 역할을 담당하던 사람들로 충원했다. 이를 통해 그는 새로운 비즈니스 및 운영 모델을 위해 더 많은 시간을 투자할 수 있었다.

리더가 새로운 비즈니스 모델을 상상할 수 있도록 도우라
CEO 중 63%는 향후 2년 이내에 비즈니스 모델을 바꿀 가능성이 높다고 가트너의 2018년 CEO 설문조사 결과 나타났다. 새로운 기호를 창출할 수 있는 기술과 데이터 트레일에 대해 깊이 이해하고 있기 때문에 비즈니스 모델 변화를 촉구하는 데 특별한 역할을 할 수 있다. 다른 리더들이 새로운 비즈니스 모델을 통한 기회를 상상할 수 있도록 돕자.

*Jenny Beresford는 가트너 CIO 어드바이저리팀의 연구 책임자다. 이전에는 글로벌 기업 CIO를 역임했고 컨설팅기업과 기술회사에서 엔터프라이즈 애자일 코치, 혁신 리더, 디지털 변혁 담당 VP 및 GM으로 일했다. ciokr@idg.co.kr

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