2019.03.11

'강력한 무언의 규칙' CIO를 위한 기업 문화 혁신 팁

Clint Boulton | CIO
많은 CIO가 디지털 전략을 이행하는 데 있어 최대 장애 중 하나로 변화에 저항하는 기업 문화를 꼽는다. 기존의 습관과 익숙한 업무 방식을 바꾸도록 하는 것은 극심한 마찰을 낳을 수도 있다.

© Getty Images Bank

실제로 문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다. IDG가 CIO 700명을 대상으로 조사한 '2019년 CIO 현황'을 보면, 응답자 80%는 기업 문화가 CIO의 역할을 결정한다고 답했다. 문화가 CIO의 업무를 좌지우지하는 상황에서 역으로 CIO가 기업 문화 변화를 추진하기는 쉽지 않다. 단, 이는 논리적으로 합당하지만, 변화의 매개체가 되고자 하는 진보적이고 진취적인 CIO라면 다른 방안을 찾아야 한다.

이럴 때 활용할 수 있는 것이 HR 부서다. 이들은 일반적으로 조직의 사명과 가치를 책임진다. 가트너의 애널리스트인 엘리스 올딩은 "CIO가 최고인력자원임원(chief human resources officers, CHROs)과 협력해야 한다. 그러면 기술과 프로세스 설계 결정을 내리는 방법을 배울 수 있고, 새로운 조직 문화를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있다"라고 말했다.

예를 들어 기업은 문화 특성에 따라 원칙을 채택한다. 사업 분석 전문가(business analysts)는 프로세스를 설계할 때 의도하는 문화적 특성을 염두에 두면서 프로세스를 만든다. CIO는 HR과 협력해 다양성과 포용 현황을 체크할 수 있고, 투명한 목표를 설정하거나 그 영향을 측정할 수 있다. 올딩은 "HR과 협력하면 IT는 더 투명하고 데이터 지향적인 문화를 만들 수 있다"라고 말했다.

변화를 위한 모멘텀 구축 
구체적인 변화를 위해서는 작은 것부터 시작해야 한다. 올딩은 “문화가 방 안의 코끼리라면 가장 나쁜 것은 코끼리를 한 번에 먹으려는 것이다. CIO와 HR은 ‘문화 타파’를 시도해야 한다. 의지를 가진 작은 팀부터 시작해 이를 신속한 성과를 보여주는 사례로 삼아야 한다"라고 말했다.

이 과정에서 CIO는 IT 서비스 공급자 역할과 사업부에 전략적으로 기여하는 역할을 병행하는 법을 이해하는 것이 가장 중요하다. 레이시온의 CIO인 케빈 니퍼트는 “CIO로서 기업이 운영되는 방식에 견해 차이가 있으면 긴장이 초래되고 이는 문제가 될 수 있다"라고 말했다.

니퍼트는 레이시언에서 3년 이상 근무하는 동안 IT 내에서 다양한 문화를 장려하는 정책을 시행했다. CIO 역할보다 사업 리더 역할을 우선시했고, 팀원에게 '성공'의 정의를 다시 수립했다. 즉 기술을 실무에 단순히 투입하는 것이 아니라 비즈니스 목적을 달성하는 것이 '성공'이라는 점을 명확히했다. 일반적으로 이런 접근법은 기업의 수익을 높이고 동시에 위험을 완화한다. 니퍼트는 “우리는 기업의 수익에 기여하는 가치에 집중한다”라고 말했다. 

니퍼트의 철학은 현업 리더를 동료나 협력자가 아니라 고객으로 보는 것이다. 그는 이 철학이 IT와 현업 사이의 신뢰를 조성하는 데 큰 도움이 됐다고 생각한다. 그는 "투명성이 문화 변화에서 결정적이었다. 대다수 IT 부서가 보이지 않게 일하는 것이 고려하면 흔치 않은 사례다. 개인적 생각을 반영하는 블로그 게시물을 정기적으로 작성하는 것도 같은 이유다"라고 말했다.

신뢰를 바탕으로 디지털 변화를 가속 
가트너에 따르면 2021년까지 기업 80%가 디지털 트랜스포메이션 전략을 가속하기 위해 기업 문화 변화를 추진할 것으로 보인다. 예를 들어, 마이크로소프트 CEO 사타야 나델라는 클라우드와 모바일 우선 정책을 통해 기존의 데스크톱 운영체제 지향의 사업 모델에서 거대한 변화를 시도했고, 회사에 다시 활기를 불어 넣었다. 직원의 사기가 높아졌고 회사 수익도 개선됐다.

A+E 네트워크의 이시트 배츠라쟈니는 "디지털 트랜스포메이션을 견인하는 데 있어 기술의 이용이 갈수록 강조되고 있다. 이는 CIO가 기업 문화에 영향을 줄 거대한 기회를 의미하기도 한다"라고 말했다. 그렇다면 새로 회사에 합류한 CIO는 어떻게 대응해야 할까. 기업 문화는 구체화한 무언의 규칙이다. 따라서 ‘업무가 진행되는 방식’을 빈틈없이 이해하는 것이 먼저다. 그곳에서부터 변화를 추진하기 시작해야 한다.  

이러한 변화는 대개 직원이 일하고, 협력하고, 소통하는 방식을 포함한다. 이는 다시 정보가 흐르는 방식을 변화시켜 조직 전체에 걸쳐 투명성을 강화한다. 바츠라쟈니는 "예를 들어 CIO는 워크플로우 효율을 높이는 데 기여하는 셀프 서비스를 추가하거나, 데이터 사일로(data silos)를 해체해 의사결정을 촉진함으로써 문화를 새로운 방향으로 유도할 수 있다"라고 말했다.
 
실제로 A+E 네트워크에서 바츠라쟈니는 데브옵스 딜리버리 모델을 도입했다. ‘사업 지향적 기술팀’을 만들기 위해 개별 애플리케이션과 인프라팀의 전통적 고립 구조를 해체했다. 이를 통해 모든 현업 계통과 긴밀히 협력할 수 있게 됐다. 그는 이를 "둘러싸인 담장이 없는" 상태라고 표현했다. 바츠라쟈니는 "이 과정에서 가장 중요한 것은 현업 부서와 신뢰를 쌓는 것이었다. 이를 위해 이메일, ERP, 업무에 대한 핵심 시스템을 제공했다. 이러한 신뢰는 CIO가 변화를 견인하는 데 있어 큰 역할을 한다. 제대로 하면 트랜스포메이션의 '깊이'를 심화시킬 수 있다”라고 말했다. 
 
문화 변화에 대한 저항을 극복하는 방법  
바트라쟈니와 니퍼트는 이미 회사의 문화 변화를 시작했다. 회사에 막 합류한 CIO는 흔히 과감한 움직임을 보여야 하지만, 가트너의 올딩은 CIO 50%가 디지털 트랜스포메이션를 추진하는 데 문화가 여전히 장애로 남아 있다고 지적했다. 따라서 올딩은 HR과 협력하며 문화 변화를 이행하는 3단계 과정을 다음과 같이 제시했다.

- 형성(Shape). CIO는 기업을 정의하는 의도적인 ‘북극성(North Star)’ 속성을 만든 후 이를 솔선수범해야 한다. 예를 들어, 니퍼트는 IT 조직의 핵심 속성으로 투명성과 신뢰를 강조한다. 여기서는 다양성과 포용이 핵심적 역할을 할 것이다. 
- 변화(Shift). 모든 사람이 문화 리더나 대표가 돼야 한다. 이는 궁극적으로 기업 내 문화 변화를 한층 끈끈하게 만든다. 서로 다른 관점을 가진 직원을 한 방향을 지향하도록 뭉치게 한다면 맹점을 포착하고 공백을 메우는 데 도움이 된다.
- 공유(Share). 널리 퍼지도록 하라. 리더는 새로운 행동을 확대해 조직 내의 모든 사람이 이를 목격하고 이해하도록 해야 한다. 올딩은 “인간은 사회적 학습을 통해 학습한다”라고 말했다. 

물론 이러한 보석 같은 지혜는 말보다 실천이 더 어렵다. 올딩은 "변화 관리의 기본조차 제대로 하지 못하는 IT 리더가 많다. CIO는 변화의 매개체가 된다는 생각에 서서히 적응하고 있다. 2021년쯤이면 CHRO에 버금가는 문화 변화 책임을 담당하게 될 것이다"라고 말했다.

이는 월풀 같은 기업에서 이미 일어나고 있다. CIO인 마이클 헤임은 ‘리디파인 프로덕트(Redefine Product)’라는 디지털 전략을 추진하는 데 여러 핵심적 역할을 맡고 있다. 그는 “회사 문화를 형성하는 데는 모두가 책임이 있다. 우리는 IT 책임을 이행하는 현업 리더이고, 따라서 사업 문제에 뛰어든다. IT와 다른 부서 사이의 차이는 없다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.03.11

'강력한 무언의 규칙' CIO를 위한 기업 문화 혁신 팁

Clint Boulton | CIO
많은 CIO가 디지털 전략을 이행하는 데 있어 최대 장애 중 하나로 변화에 저항하는 기업 문화를 꼽는다. 기존의 습관과 익숙한 업무 방식을 바꾸도록 하는 것은 극심한 마찰을 낳을 수도 있다.

© Getty Images Bank

실제로 문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다. IDG가 CIO 700명을 대상으로 조사한 '2019년 CIO 현황'을 보면, 응답자 80%는 기업 문화가 CIO의 역할을 결정한다고 답했다. 문화가 CIO의 업무를 좌지우지하는 상황에서 역으로 CIO가 기업 문화 변화를 추진하기는 쉽지 않다. 단, 이는 논리적으로 합당하지만, 변화의 매개체가 되고자 하는 진보적이고 진취적인 CIO라면 다른 방안을 찾아야 한다.

이럴 때 활용할 수 있는 것이 HR 부서다. 이들은 일반적으로 조직의 사명과 가치를 책임진다. 가트너의 애널리스트인 엘리스 올딩은 "CIO가 최고인력자원임원(chief human resources officers, CHROs)과 협력해야 한다. 그러면 기술과 프로세스 설계 결정을 내리는 방법을 배울 수 있고, 새로운 조직 문화를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있다"라고 말했다.

예를 들어 기업은 문화 특성에 따라 원칙을 채택한다. 사업 분석 전문가(business analysts)는 프로세스를 설계할 때 의도하는 문화적 특성을 염두에 두면서 프로세스를 만든다. CIO는 HR과 협력해 다양성과 포용 현황을 체크할 수 있고, 투명한 목표를 설정하거나 그 영향을 측정할 수 있다. 올딩은 "HR과 협력하면 IT는 더 투명하고 데이터 지향적인 문화를 만들 수 있다"라고 말했다.

변화를 위한 모멘텀 구축 
구체적인 변화를 위해서는 작은 것부터 시작해야 한다. 올딩은 “문화가 방 안의 코끼리라면 가장 나쁜 것은 코끼리를 한 번에 먹으려는 것이다. CIO와 HR은 ‘문화 타파’를 시도해야 한다. 의지를 가진 작은 팀부터 시작해 이를 신속한 성과를 보여주는 사례로 삼아야 한다"라고 말했다.

이 과정에서 CIO는 IT 서비스 공급자 역할과 사업부에 전략적으로 기여하는 역할을 병행하는 법을 이해하는 것이 가장 중요하다. 레이시온의 CIO인 케빈 니퍼트는 “CIO로서 기업이 운영되는 방식에 견해 차이가 있으면 긴장이 초래되고 이는 문제가 될 수 있다"라고 말했다.

니퍼트는 레이시언에서 3년 이상 근무하는 동안 IT 내에서 다양한 문화를 장려하는 정책을 시행했다. CIO 역할보다 사업 리더 역할을 우선시했고, 팀원에게 '성공'의 정의를 다시 수립했다. 즉 기술을 실무에 단순히 투입하는 것이 아니라 비즈니스 목적을 달성하는 것이 '성공'이라는 점을 명확히했다. 일반적으로 이런 접근법은 기업의 수익을 높이고 동시에 위험을 완화한다. 니퍼트는 “우리는 기업의 수익에 기여하는 가치에 집중한다”라고 말했다. 

니퍼트의 철학은 현업 리더를 동료나 협력자가 아니라 고객으로 보는 것이다. 그는 이 철학이 IT와 현업 사이의 신뢰를 조성하는 데 큰 도움이 됐다고 생각한다. 그는 "투명성이 문화 변화에서 결정적이었다. 대다수 IT 부서가 보이지 않게 일하는 것이 고려하면 흔치 않은 사례다. 개인적 생각을 반영하는 블로그 게시물을 정기적으로 작성하는 것도 같은 이유다"라고 말했다.

신뢰를 바탕으로 디지털 변화를 가속 
가트너에 따르면 2021년까지 기업 80%가 디지털 트랜스포메이션 전략을 가속하기 위해 기업 문화 변화를 추진할 것으로 보인다. 예를 들어, 마이크로소프트 CEO 사타야 나델라는 클라우드와 모바일 우선 정책을 통해 기존의 데스크톱 운영체제 지향의 사업 모델에서 거대한 변화를 시도했고, 회사에 다시 활기를 불어 넣었다. 직원의 사기가 높아졌고 회사 수익도 개선됐다.

A+E 네트워크의 이시트 배츠라쟈니는 "디지털 트랜스포메이션을 견인하는 데 있어 기술의 이용이 갈수록 강조되고 있다. 이는 CIO가 기업 문화에 영향을 줄 거대한 기회를 의미하기도 한다"라고 말했다. 그렇다면 새로 회사에 합류한 CIO는 어떻게 대응해야 할까. 기업 문화는 구체화한 무언의 규칙이다. 따라서 ‘업무가 진행되는 방식’을 빈틈없이 이해하는 것이 먼저다. 그곳에서부터 변화를 추진하기 시작해야 한다.  

이러한 변화는 대개 직원이 일하고, 협력하고, 소통하는 방식을 포함한다. 이는 다시 정보가 흐르는 방식을 변화시켜 조직 전체에 걸쳐 투명성을 강화한다. 바츠라쟈니는 "예를 들어 CIO는 워크플로우 효율을 높이는 데 기여하는 셀프 서비스를 추가하거나, 데이터 사일로(data silos)를 해체해 의사결정을 촉진함으로써 문화를 새로운 방향으로 유도할 수 있다"라고 말했다.
 
실제로 A+E 네트워크에서 바츠라쟈니는 데브옵스 딜리버리 모델을 도입했다. ‘사업 지향적 기술팀’을 만들기 위해 개별 애플리케이션과 인프라팀의 전통적 고립 구조를 해체했다. 이를 통해 모든 현업 계통과 긴밀히 협력할 수 있게 됐다. 그는 이를 "둘러싸인 담장이 없는" 상태라고 표현했다. 바츠라쟈니는 "이 과정에서 가장 중요한 것은 현업 부서와 신뢰를 쌓는 것이었다. 이를 위해 이메일, ERP, 업무에 대한 핵심 시스템을 제공했다. 이러한 신뢰는 CIO가 변화를 견인하는 데 있어 큰 역할을 한다. 제대로 하면 트랜스포메이션의 '깊이'를 심화시킬 수 있다”라고 말했다. 
 
문화 변화에 대한 저항을 극복하는 방법  
바트라쟈니와 니퍼트는 이미 회사의 문화 변화를 시작했다. 회사에 막 합류한 CIO는 흔히 과감한 움직임을 보여야 하지만, 가트너의 올딩은 CIO 50%가 디지털 트랜스포메이션를 추진하는 데 문화가 여전히 장애로 남아 있다고 지적했다. 따라서 올딩은 HR과 협력하며 문화 변화를 이행하는 3단계 과정을 다음과 같이 제시했다.

- 형성(Shape). CIO는 기업을 정의하는 의도적인 ‘북극성(North Star)’ 속성을 만든 후 이를 솔선수범해야 한다. 예를 들어, 니퍼트는 IT 조직의 핵심 속성으로 투명성과 신뢰를 강조한다. 여기서는 다양성과 포용이 핵심적 역할을 할 것이다. 
- 변화(Shift). 모든 사람이 문화 리더나 대표가 돼야 한다. 이는 궁극적으로 기업 내 문화 변화를 한층 끈끈하게 만든다. 서로 다른 관점을 가진 직원을 한 방향을 지향하도록 뭉치게 한다면 맹점을 포착하고 공백을 메우는 데 도움이 된다.
- 공유(Share). 널리 퍼지도록 하라. 리더는 새로운 행동을 확대해 조직 내의 모든 사람이 이를 목격하고 이해하도록 해야 한다. 올딩은 “인간은 사회적 학습을 통해 학습한다”라고 말했다. 

물론 이러한 보석 같은 지혜는 말보다 실천이 더 어렵다. 올딩은 "변화 관리의 기본조차 제대로 하지 못하는 IT 리더가 많다. CIO는 변화의 매개체가 된다는 생각에 서서히 적응하고 있다. 2021년쯤이면 CHRO에 버금가는 문화 변화 책임을 담당하게 될 것이다"라고 말했다.

이는 월풀 같은 기업에서 이미 일어나고 있다. CIO인 마이클 헤임은 ‘리디파인 프로덕트(Redefine Product)’라는 디지털 전략을 추진하는 데 여러 핵심적 역할을 맡고 있다. 그는 “회사 문화를 형성하는 데는 모두가 책임이 있다. 우리는 IT 책임을 이행하는 현업 리더이고, 따라서 사업 문제에 뛰어든다. IT와 다른 부서 사이의 차이는 없다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

X