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한 경영 컨설턴트의 의사결정 조직론

2012.02.28 Nancy Weil  |  IDG News Service


기업 혁신을 통해 근본적 원인을 해결하는 방법에 대해 이야기를 해 보기 전, 프리쉬는 우선 기업에 발생한 문제가 과정에 대한 문제가 아니라면 조직 개발 전문가들과 심리학자들이 도움이 될 수도 있다고 언급했다.

그렇다면 ‘심리학적인 문제’란 어떤 문제일까? 그는 “만일 직원들이 서로를 싫어한다면, 인간 대 인간으로써 진심으로 서로를 싫어하거나 존중하지 않는다면, 기업을 이끄는 사람으로써 이를 바로잡아야 한다”고 말했다.

그러나 그가 제시한 기업 인수 예시의 경우 나타났던 문제는 분명히 과정상의 문제였다. 기업 홍보라는 문제가 인수 결정 과정의 어떤 시점에서 제시 및 공표, 진행되어야 하는지였다. 기업 홍보 문제는 의사 결정 과정 초반에 제기 될수록 좋다는 것이 결론이었다.

그러한 결론은 결국 어떻게 하면 최고의 의사 결정 팀을 구성할 수 있을까 라는 의문으로 이어진다. 프리쉬는 여기서 “포트폴리오 팀”을 만들 것을 강하게 제안했다.

포트폴리오 팀이란 오직 그들만이 해결할 수 있는 회사의 주요 사안들에만 포커스를 맞추는 팀을 일컫는다. 이러한 팀의 양상은 회사에 따라 다를 수 있지만, 일반적으로 넓은 범위의 문제 및 의사결정을 아우르는 대규모 팀과, 구체적이고 좁은 범위의 문제들에 초점을 맞추는 소규모 팀으로 이루어지게 된다.

포트폴리오 팀은 영구적일 수도 있지만 때에 따라서는 특정 문제에 대한 일시적인 의사 결정을 위한 임시 팀을 구성할 수도 있다. 예를 들어, 회사가 개발 중인 특정 상품을 위한 포트폴리오 팀이 결성되었다가 그 제품이 시장에 출시 될 경우 다시 해산 될 수 있는 것이다.

프리쉬는 조직 도표 상에 두세 개 정도의 영구 포트폴리오 팀과 필요에 따라 형성되는 여러 개의 임시 포트폴리오 팀을 갖추는 것이 이상적이라고 말한다. 그에 따르면, 기업의 리더(프리쉬가 ‘보스’라고 부르는 리더)는 그 사람의 스타일이나 리더십에 가장 적합한 팀을 구성함으로써 재구성 과정을 시작해야 한다. 그 후에는 임원진에게 왜 이러한 변화가 일어나고 있고 미래에 기업이 어떤 식으로 운영될 것인지에 대해 솔직하고 숨김 없이 모든 걸 말해 주어야 한다.

예를 들어, 예전에 임원진에 있었던 각 부서의 대표들이라 해도 실제로는 그다지 큰 발언권이 거의 없었던 의사 결정들에 대해 반드시 목소리를 높일 필요는 없다. 설령 그들이 의사 결정 과정에 참여했었다 해도 실제적으로 의사 결정 과정에 더 큰 부분을 차지하고 있던 사람들은 자신들이 ‘키친 캐비닛’의 일원으로써 CEO에게 더 큰 영향력을 행사할 수 있음을 알고 아무 말도 하지 않고 그저 그들이 말하는 것만 듣고 있었을 수도 있기 때문이다.

모든 사람에게 발언권이 있다는 눈 가리고 아웅하는 식의 방법 대신, 기업 경영자들은 직원 수가 많은 부서의 대표일수록 더 많은 영향력을 가질 수 있음을 솔직히 인정해야 한다.

프리쉬는 “그들은 마치 모든 이에게 동등한 발언권이 있는 것처럼 행동하지만, 경우에 따라서는 남들보다 더 많은 영향력을 행사하는 사람들이 필요하다”라고 말했다.
 
프리쉬는 그의 컨설팅 커리어 역시 수많은 기업들의 생각과는 반대 방향으로 진행 될 것이라고 말했다. 그는 그러한 생각이 매우 즐겁기라도 한 듯, 웃으며 말했다. “내 생각에 이는 예전에는 없었던, 굉장히 흥미롭고도 상반되는 생각들인 것 같다.” ciokr@idg.co.kr

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