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CIO / 비즈니스|경제 / 애플리케이션

정확한 매출 전망과 CRM에 대한 환상

2012.02.28 David Taber  |  CIO


밀러-하이만(Miller-Heiman), 샌들러(Sandler), SPIN, 메딕(MEDDIC) 등 무엇이 됐든 영업을 위해서 정확한 전망에 도움이 된다. 그러나 독단적인 도그마나 프로세스에 전전긍긍해서는 안 된다. 핵심은 영업 주기를 정확하게 규정하고, 영업팀 전체가 지켜야 할 원칙과 일관된 행동을 마련하는 것이다. 이렇게 해야만 전망(예측)과 관련된 데이터의 '신호대 잡음비'를 개선할 수 있다.

영업 주기를 3~7단계로 나눠 규정하고, 이 단계들이 실제 거래와 관련된 내용을 현실적으로 반영할 수 있도록 한다. 그리고 이런 단계를 건너뛰거나 예기치 않은 거래에 작은 벌금을 적용한다.

판매 담당 회사나 부서가 직접 선택하거나 바꿀 수 없도록 거래 단계를 만들어야 한다. 대신 단계별로 간단한 질문에 답할 수 있도록 기준을 세운다. 예를 들어, '기술적 우위' 단계는 '제품 데모', '기술적 반대에 대한 답변', '고객 평가 양식 수령'에 대한 상자에만 표시를 할 수 있는 단계여야 한다.

대부분 영업 담당 조직들은 파이프라인 커버리지를 위한 공식을 갖고 있다. '파이프라인이 분기 시작 시점의 할당량의 3배가 되면 수익을 올릴 수 있다'는 식이다. 좋은 척도다. 그러나 (할당량의 5배와 같이) 척도가 지나치게 과장되지 않도록 해야 한다. 또 개인별로 엄격하게 집행해야 한다. 어느 쪽이든, 판매 담당 회사나 부서는 헛된 파이프라인을 꿈꾸게 될 수 있다. 그러나 이런 헛된 파이프라인은 정확한 전망을 해칠 뿐이다.

CRM 시스템은 기회 단계마다 가능성을 부여할 것을 요구하곤 한다. 그리고 불행히도, 이런 가능성을 넣는 항목을 숨기거나 바꿀 수 없는 경우가 많다. 여기서 오해의 소지가 발생한다. 여기서 표기한 %는 '계약이 성사된 영업에 한해 영업 주기의 진행척도(%)'로 노력이나 중요 일정을 나타낸다. 그러나 프로세스에서 잠재고객이 어디쯤에 위치해 있는지, 잠재고객이 고객이 될 가능성은 얼마나 되는지를 반영하지 못한다. 여기서 두 가지 핵심은 기준이 되는 가능성을 무시하는 것이다. 또 CRM이 제공한 '예상 매출'을 사용해서도 안 된다.

독자적인 가능성 항목을 추가해야 한다. 수동으로 설정해 '담당자가 거래를 성사시킬 가능성'과 같은 제목을 붙인다. 이 항목은 현실적인 가능성을 나타내야 한다. 그리고 이를 바탕으로 보고서를 구축한다. 어떤 담당자가 거래를 정확히 평가할 수 있는지, 담당자의 판단을 신뢰할 수 있는지, 어떤 편견이 있을 수 있는지 판단하는 기준으로 삼는다. 이는 성패를 정확히 전망할 수 있는 모델을 개발하기 위한 것이다. 매달 가장 정확한 전망을 내놓은 사람을 대상으로 (무료 저녁 식사 대접과 같이) 작은 보상을 주는 프로세스로 정착시킬 수 있다. 그러나 전망이 정확하지 않았다고 해서 이에 대해 문책해서는 안 된다.

이런 과정을 마무리하고 난 이후에는 좁은 내부 시각을 넓힐 필요가 있다. 전망 과정에 고객을 참여시켜야 한다는 의미다. 구매 결정 단계에서 어느 정도의 단계에 있는지, 해당 회사로부터 제품이나 서비스를 구매할 가능성이 어느 정도 되는지 답변을 해달라고 요청하는 방법을 쓸 수 있다. 판매 담당 회사나 부서는 이런 부분을 추측에만 의존하기 때문에, 편견이 수반될 수밖에 없다. 포털이나 조사 툴을 이용해 잠재고객이 편견이 없는 시각을 제공하도록 하는 것이 최선의 방법이 될 수 있다.

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