2019.02.22

"디지털 트랜스포메이션은 과정의 연속"··· 빅뱅 접근을 지양하는 기업들

Stacy Collett | CIO
1년 전 새넌 가쓰가 AMAG 제약사의 기술 책임자로 취임했을 때 이 회사에서는 전사적인 디지털 트랜스포메이션 노력이 한창이었다. 가쓰와 그녀의 파트너들이 착수한 첫 번째 과제는 수백 만 달러의 데이터 관리 및 분석 기술 투자에 제동을 거는 것이었다. 고객 데이터를 효률화해, 회사가 고객 환경을 더 잘 이해하도록 돕는 한편 새로운 고객 오퍼링으로 이끌 것으로 기대되었던 투자 프로젝트임에도 불구하고서다. 

현재 부사장이자 기술책임자인 가쓰는 이 프로젝트가 그 명백한 의도에도 불구하고 "조직 규모에 맞지 않는 투자였다. 우리에게 맞지 않는 투자였다"라고 회고했다. 필요한 핵심 역량의 대부분은 이미 기존의 플랫폼에 존재했고 업그레이드 만으로도 구현될 수 있었다는 판단이었다.

잠시 멈춰 이런 생각을 할 수 있었던 덕분에 가쓰는 이 프로젝트와 관련하여 주요 리더들에게 "우리는 현 시점에서 정말 그 정도의 투자를 해야만 하는가?"라는 질문을 함으로써 합의를 이끌어 낼 수 있었다. 

증액 투자로 문제의 80%를 해결할 수 있을 것인지, 그 예산으로 조직 내에서 해결해야 할 다른 문제는 없는지도 그들이 던진 질문들 중 하나였다. 그들은 결국 가쓰의 평가에 동의했다. 

가쓰는 "의미 있는 혁신만 추구한다. 무언가 매우 계획적이고 목적 지향적인 것을 말이다"라고 말했다. 그리고 그녀와 비슷한 생각을 하는 사람들도 많아지고 있다.
 
ⓒ Greg Rakozy modified by IDG Comm.



요즘엔 조직이 거대한 변화를 겪는 와중에 디지털 트랜스포메이션이 야기하는 피로감에 시달리는 사람들이 많다. 이들은 디지털 트랜스포메이션이라는 말만 들어도 눈을 흘기거나 미간을 찡그리곤 한다. 

디지털 트랜스포메이션은 사람에 따라 각기 다른 것을 의미한다. 마케터들에게는 웹 판매와 모바일 판매로의 이전을 뜻하고, 석유 및 가스산업이나 물류회사에 있어서 그것은 공급망과 생산 설비를 디지털화 하거나, 그들의 운영 기술에 분석을 도입한다는 것을 의미한다. 

빠른 기술 혁신에 대한 압박이 가해지고 있지만 목표를 정확히 파악하고 성공을 정의하려는 노력이 종종 잘못된 소통과 실패로 이어지기도 한다. 제너럴 일렉트릭(이하 GE)과 같은 일부 대기업들은 이미 전사적인 디지털 트랜스포메이션을 시도하다 삐끗하기도 했다.

이런 이유로 많은 조직들이 디지털 트랜스포메이션에 대해 조심스러운 태도를 보이고 있으며 CIO 상당수는 '빅뱅' 방식의 전폭적인 접근에 거부 반응을 보인다.

"빅뱅 이라고 하면 실제 근로 현장에서 맞닥뜨리게 되는 현실이 아니라, 조직을 기둥 뿌리째 바꾸어 놓는 열정적 리더십이 먼저 떠오른다. 그러나 기술 혁신이라는 개념은 사실은 일상적인 변화의 실천이라 할 수 있다"고 델라웨어 윌밍턴에 위치한 비영리 교수 보건 시스템 업체 크리스시아나 케어 헬스 시스템(Christiana Care Health System)의 CIO겸 혁신전략개발 부사장 랜디 가브리얼은 말했다. 

포레스터 리서치에 따르면, 디지털 트랜스포메이션을 시도한 기업 중 약 3분의 2 가량은 마케팅, 판매 또는 엔지니어링을 목표로 하는 것이 아니라 이사회에서 지시하는 전사적 시도이라고 말했다. 뿐만 아니라 조직의 21%는 자사의 디지털 트랜스포메이션에 대해 "완료되었다"라고 답하기도 했다.

홉킨스는 “디지털 트랜스포메이션을 시도하다보면 이것이 한 번의 시도와 성공을 통해 끝나는 빅뱅 식 변화가 아니라는 사실을 알게 될 것이다. 디지털 트랜스포메이션은 결과가 아니라 지속되는 과정이라는 사실을 깨닫는 것이다"라고 말했다. 실제로 많은 CIO들이, 자신이 통제할 수 있는 부분에 대해서 좀 더 조심스럽고 계산적인 접근을 취하고 있다.

포레스터는 전체 기업의 56% 가량이 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있지만 그 투자 수준이나 변화의 폭은 대부분 제한적인 것으로 진단하고 있다. 예를 들어 은행과 보험사들 중에는 34%만이 마케팅 관련 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있고, 45% 가량 만이 고객 관리의 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있다. 이는 소비자들이 모바일 기기를 대규모로 채택하고 있다는 사실을 생각해 보면 놀라운 일이다. 

디지털 트랜스포메이션을 경험한 몇몇 전문가들은 자신들이 겪은 디지털 트랜스포메이션의 여정과, 천천히 시간을 들여 디지털 트랜스포메이션을 시도하면서 배운 몇 가지 교훈들에 대해 아래와 같이 이야기했다. 

부담감으로부터 자유로운 혁신
캘리포니아 라이프 앤 헬스 인슈어런스(California Life & Health Insurance Co.)의 블루 쉴드는 2017년 디지털 트랜스포메이션에 대한 일종의 하이브리드 접근을 시도했다. 완전한 '빅뱅'도, 그렇다고 점진적인 전환도 아닌 그 중간 어딘가의 노선이었다. 

블루 쉴드의 부사장이자 CIO인 마이클 매티어스는 "우리의 접근은 그 두 극단 사이 어딘가에 위치한 것이었다. 변화의 속도는 빠르게 유지하면서도, 지나친 부담을 주고 싶지는 않았다"라고 말했다. 

블루 쉴드는 2019년 말까지 모든 보험의 가입, 청구, 지불을 디지털화하는 것을 목표로 했다. 처음에 2~3개월 정도의 계획 과정으로 시작했지만, 매티어스의 팀은 이것이 얼마나 광범위하고 근본적인 변화인지를 깨닫았고 계획을 6~8개월로 수정했다. 

"우리는 C 레벨 리더들뿐 아니라 조직 전체가 이 여정을 함께 하도록 하고 싶었다. 모든 직원들을 위해 디지털 트랜스포메이션의 여정을 그린 지도를 만들고, 성공했을 때 어떤 것을 달성할 수 있는지, 그런 결과를 위해 어떤 노력을 해야 하는지를 보여 주고 싶었다. 우리의 목표는 완전히 새로운 프로젝트를 만드는 것 이라기 보다는 변화 자체를 우리의 DNA에 깊숙이 새기는 것이었다"라고 매티어스는 말했다. 

매티어스는 이어 “수 개월에 걸쳐 했던 과정을 다시 또 반복하고, 반복하고, 반복해야 했다. 디지털 트랜스포메이션에 있어서 성공이란 무엇을 의미하고, 각자가 어떤 역할과 책임이 있는가를 확인하기 위하여 CEO, 시니어 팀과 많은 대화를 나눴다"라고 말했다.

일단 CEO, 시니어 팀과 합심이 이루어지자, 매티어스의 팀은 보다 빠른 속도로 2019년 8월을 목표로 한 클레임 프로세스의 디지털화와 2019년 10월을 목표로 한 등록 과정을 진행할 수 있었다.

"디지털 트랜스포메이션에 있어서는 '바다를 냄비에 담아 끓일 수 없다'는 사실을 기억해야 한다. 기획도 중요하지만, 디지털 트랜스포메이션의 목적과 방식에 대해 사람들을 설득해야만 성공적으로 목표를 달성할 수 있다"라고 그는 말했다.




2019.02.22

"디지털 트랜스포메이션은 과정의 연속"··· 빅뱅 접근을 지양하는 기업들

Stacy Collett | CIO
1년 전 새넌 가쓰가 AMAG 제약사의 기술 책임자로 취임했을 때 이 회사에서는 전사적인 디지털 트랜스포메이션 노력이 한창이었다. 가쓰와 그녀의 파트너들이 착수한 첫 번째 과제는 수백 만 달러의 데이터 관리 및 분석 기술 투자에 제동을 거는 것이었다. 고객 데이터를 효률화해, 회사가 고객 환경을 더 잘 이해하도록 돕는 한편 새로운 고객 오퍼링으로 이끌 것으로 기대되었던 투자 프로젝트임에도 불구하고서다. 

현재 부사장이자 기술책임자인 가쓰는 이 프로젝트가 그 명백한 의도에도 불구하고 "조직 규모에 맞지 않는 투자였다. 우리에게 맞지 않는 투자였다"라고 회고했다. 필요한 핵심 역량의 대부분은 이미 기존의 플랫폼에 존재했고 업그레이드 만으로도 구현될 수 있었다는 판단이었다.

잠시 멈춰 이런 생각을 할 수 있었던 덕분에 가쓰는 이 프로젝트와 관련하여 주요 리더들에게 "우리는 현 시점에서 정말 그 정도의 투자를 해야만 하는가?"라는 질문을 함으로써 합의를 이끌어 낼 수 있었다. 

증액 투자로 문제의 80%를 해결할 수 있을 것인지, 그 예산으로 조직 내에서 해결해야 할 다른 문제는 없는지도 그들이 던진 질문들 중 하나였다. 그들은 결국 가쓰의 평가에 동의했다. 

가쓰는 "의미 있는 혁신만 추구한다. 무언가 매우 계획적이고 목적 지향적인 것을 말이다"라고 말했다. 그리고 그녀와 비슷한 생각을 하는 사람들도 많아지고 있다.
 
ⓒ Greg Rakozy modified by IDG Comm.



요즘엔 조직이 거대한 변화를 겪는 와중에 디지털 트랜스포메이션이 야기하는 피로감에 시달리는 사람들이 많다. 이들은 디지털 트랜스포메이션이라는 말만 들어도 눈을 흘기거나 미간을 찡그리곤 한다. 

디지털 트랜스포메이션은 사람에 따라 각기 다른 것을 의미한다. 마케터들에게는 웹 판매와 모바일 판매로의 이전을 뜻하고, 석유 및 가스산업이나 물류회사에 있어서 그것은 공급망과 생산 설비를 디지털화 하거나, 그들의 운영 기술에 분석을 도입한다는 것을 의미한다. 

빠른 기술 혁신에 대한 압박이 가해지고 있지만 목표를 정확히 파악하고 성공을 정의하려는 노력이 종종 잘못된 소통과 실패로 이어지기도 한다. 제너럴 일렉트릭(이하 GE)과 같은 일부 대기업들은 이미 전사적인 디지털 트랜스포메이션을 시도하다 삐끗하기도 했다.

이런 이유로 많은 조직들이 디지털 트랜스포메이션에 대해 조심스러운 태도를 보이고 있으며 CIO 상당수는 '빅뱅' 방식의 전폭적인 접근에 거부 반응을 보인다.

"빅뱅 이라고 하면 실제 근로 현장에서 맞닥뜨리게 되는 현실이 아니라, 조직을 기둥 뿌리째 바꾸어 놓는 열정적 리더십이 먼저 떠오른다. 그러나 기술 혁신이라는 개념은 사실은 일상적인 변화의 실천이라 할 수 있다"고 델라웨어 윌밍턴에 위치한 비영리 교수 보건 시스템 업체 크리스시아나 케어 헬스 시스템(Christiana Care Health System)의 CIO겸 혁신전략개발 부사장 랜디 가브리얼은 말했다. 

포레스터 리서치에 따르면, 디지털 트랜스포메이션을 시도한 기업 중 약 3분의 2 가량은 마케팅, 판매 또는 엔지니어링을 목표로 하는 것이 아니라 이사회에서 지시하는 전사적 시도이라고 말했다. 뿐만 아니라 조직의 21%는 자사의 디지털 트랜스포메이션에 대해 "완료되었다"라고 답하기도 했다.

홉킨스는 “디지털 트랜스포메이션을 시도하다보면 이것이 한 번의 시도와 성공을 통해 끝나는 빅뱅 식 변화가 아니라는 사실을 알게 될 것이다. 디지털 트랜스포메이션은 결과가 아니라 지속되는 과정이라는 사실을 깨닫는 것이다"라고 말했다. 실제로 많은 CIO들이, 자신이 통제할 수 있는 부분에 대해서 좀 더 조심스럽고 계산적인 접근을 취하고 있다.

포레스터는 전체 기업의 56% 가량이 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있지만 그 투자 수준이나 변화의 폭은 대부분 제한적인 것으로 진단하고 있다. 예를 들어 은행과 보험사들 중에는 34%만이 마케팅 관련 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있고, 45% 가량 만이 고객 관리의 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있다. 이는 소비자들이 모바일 기기를 대규모로 채택하고 있다는 사실을 생각해 보면 놀라운 일이다. 

디지털 트랜스포메이션을 경험한 몇몇 전문가들은 자신들이 겪은 디지털 트랜스포메이션의 여정과, 천천히 시간을 들여 디지털 트랜스포메이션을 시도하면서 배운 몇 가지 교훈들에 대해 아래와 같이 이야기했다. 

부담감으로부터 자유로운 혁신
캘리포니아 라이프 앤 헬스 인슈어런스(California Life & Health Insurance Co.)의 블루 쉴드는 2017년 디지털 트랜스포메이션에 대한 일종의 하이브리드 접근을 시도했다. 완전한 '빅뱅'도, 그렇다고 점진적인 전환도 아닌 그 중간 어딘가의 노선이었다. 

블루 쉴드의 부사장이자 CIO인 마이클 매티어스는 "우리의 접근은 그 두 극단 사이 어딘가에 위치한 것이었다. 변화의 속도는 빠르게 유지하면서도, 지나친 부담을 주고 싶지는 않았다"라고 말했다. 

블루 쉴드는 2019년 말까지 모든 보험의 가입, 청구, 지불을 디지털화하는 것을 목표로 했다. 처음에 2~3개월 정도의 계획 과정으로 시작했지만, 매티어스의 팀은 이것이 얼마나 광범위하고 근본적인 변화인지를 깨닫았고 계획을 6~8개월로 수정했다. 

"우리는 C 레벨 리더들뿐 아니라 조직 전체가 이 여정을 함께 하도록 하고 싶었다. 모든 직원들을 위해 디지털 트랜스포메이션의 여정을 그린 지도를 만들고, 성공했을 때 어떤 것을 달성할 수 있는지, 그런 결과를 위해 어떤 노력을 해야 하는지를 보여 주고 싶었다. 우리의 목표는 완전히 새로운 프로젝트를 만드는 것 이라기 보다는 변화 자체를 우리의 DNA에 깊숙이 새기는 것이었다"라고 매티어스는 말했다. 

매티어스는 이어 “수 개월에 걸쳐 했던 과정을 다시 또 반복하고, 반복하고, 반복해야 했다. 디지털 트랜스포메이션에 있어서 성공이란 무엇을 의미하고, 각자가 어떤 역할과 책임이 있는가를 확인하기 위하여 CEO, 시니어 팀과 많은 대화를 나눴다"라고 말했다.

일단 CEO, 시니어 팀과 합심이 이루어지자, 매티어스의 팀은 보다 빠른 속도로 2019년 8월을 목표로 한 클레임 프로세스의 디지털화와 2019년 10월을 목표로 한 등록 과정을 진행할 수 있었다.

"디지털 트랜스포메이션에 있어서는 '바다를 냄비에 담아 끓일 수 없다'는 사실을 기억해야 한다. 기획도 중요하지만, 디지털 트랜스포메이션의 목적과 방식에 대해 사람들을 설득해야만 성공적으로 목표를 달성할 수 있다"라고 그는 말했다.


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