2019.01.18

'제품 기반 IT'로의 이전을 위한 체크포인트

Stacy Collett | CIO
“하나의 프로젝트에서 다음 프로젝트로 옮겨 할 때마다 매번 새로운 사고 방식으로, 바닥부터 다시 시작하는 기분이다. 이미 이뤄놓은 것을 반복하거나 발전시키는 형태를 갖추지 못한다. 사고의 연속성이 없다." 

글로벌 의료 기기 전문 기업 얼라인 테크놀로지(Align Technologies)의 IT 담당 부사장 스리락슈미 콜리는 수많은 프로젝트들이 이와 같은 이유로 실패한다고 언급했다. 

콜리는 제품 중심적 딜리버리(product-centric delivery) 방법론을 채택함으로써 회사 차원의 업체의 사고 방식을 바꾸기 위해 노력 중이다. 그는 애자일 방법론, 그리고 비즈니스, 마케팅 및 IT 인력으로 구성된 제품 팀이 그 중심에 있따고 설명했다. 

"올 해에는 제품 중심 롤아웃이 한 번 있었지만, 내년에는 3건이 있을 예정이다"라고 콜리는 말했다. 
 
ⓒImage Credit : Getty Images Bank


가트너의 설문에 따르면 응답 조직의 절반 이상(55%)이 프로젝트 중심적 접근법에서 제품 중심 딜리버리 방법론으로 이전하고 있으며 이를 통해 지속적인 통합과 새로운 기능 및 역량을 제공하려 하고 있다. 이들 기업이 제품 중심 딜리버리로의 이전을 위해 채택하는 방법으로는 새로운 아키텍처 및 툴 정의(39%), 데브옵스 소프트웨어 개발 방법론에 대한 투자(35%), 그리고 새로운 기술을 갖춘 인력 고용(32%) 등이 있었다. 

그러나 프로젝트 기반 IT(project-based IT)에서 제품 중심 딜리버리(product-centric delivery)로의 변화는 순탄하지만은 않은 길이다. 이러한 이전을 성공적으로 해내기 위해서는 현재 실행 가능한 것들을 꼼꼼히 확인하고, 교육 또는 채용을 통해 새로운 기술을 추가하며, 모든 이해 관계자들의 프로젝트 마인드셋을 변화시킬 필요가 있다.

가트너의 리서치 디렉터이자 부사장인 앤디 로셀-존스는 대부분 기업들이 제품 관리로의 여정에서 마주치게 되는 3가지 장애물로 지속적인 자금 조달 문제, 적절한 기술을 갖춘 제품 팀을 구성하는 문제, 그리고 고도로 다각화 된 제품 매니저를 찾는 문제를 꼽았다. 

 “그래도 희소식이라면 대부분의 조직들이 결국은 이러한 이전을 해낸다는 것이다”라고 로셀-존스는 말했다. 우리는 로셀-존스를 포함하여 제품 중심 방법론으로의 이전을 성공적으로 해낸 CIO들을 만나 경험담과 조언을 들어 보았다.

개념화, 생산, 배치, 홍보
각 조직의 제품 관리 시나리오는 조직의 범위, 크기에 따라 다르지만, 그래도 모든 제품 중심 방법론에는 공통점이 있다. "모든 제품 중심 방법론은 데브옵스와 관련된다. 만일 (제품 중심적) 방법론이 안정성과 반복성을 갖춘다면 무척 탄탄한 토대가 될 것이다"라고 로셀-존스는 말했다. 

그는 제품 개발에 4단계가 있다고 설명했다. 먼저, 신제품이 어떤 특성을 갖게 될 것인가를 생각하는 개념화 단계와 제품을 만드는 생산 단계, 만들어진 제품의 배치 단계, 그리고 적극적 홍보 단계가 그것이다. 특히 마지막 홍보 단계는 기술 전문가들이 자주 간과하는 단계라고 로셀-존스는 말했다. 

그에 따르면 새로운 방법론과 마인드셋에 적응하기 위해서는 제품 매니저 뿐 아니라 CIO들도 고객들과 소통하고, 소셜 미디어 상에 올라오는 고객들의 피드백을 분석하며, 순 추천 지수(Net Promoter Score)를 리뷰하고, 경쟁사와 우리 기업 간의 퍼포먼스를 비교해 보아야 한다. 그래야 제행 중인 제품 개발 및 딜리버리 프로세스에 추가해야 할 수정 사항이나 새로운 기능을 파악할 수 있다. 

대부분 조직들이 부딪히는 현실적인 첫 번째 장애물은 자금 조달이라고 로셀-존스는 말했다. 일반적인 IT 프로젝트의 경우 시작부터 운용 자금의 과반 이상을 지출해 버리고 시작하기 때문에 프로젝트 진행 기간 내내 자금난에 허덕이게 된다. 그러나 제품 중심 모델의 경우 “시작할 때에는 돈이 덜 들어가는 반면 장기적으로 꾸준히, 작은 규모의 비용이 소요된다”고 그는 말했다. 

고급 기술을 갖춘 제품 매니저를 찾는 것도 쉽지 않은 과제다. “제품 매니저는 기술적 측면과 시장 현황을 모두 잘 아는 사람이어야 한다”라고 로셀-존스는 말했다. 그리고 이 때문에 제품 매니저들은 일반적으로 비즈니스 쪽에서 나오는 경우가 많다. 

로셀-존스는 “제품 매니저가 어떤 특성을 포함시키거나 배제할 지 결정하며, 특정 제품의 사용을 권장한 것에 대해 책임을 지고, 피드백을 처리하며, 새로운 특성을 추가하는 역할을 한다. 때문에 적합한 인재를 찾기가 무척 힘들다”라고 설명했다. 

팀들의 기술적 숙련도를 최신으로 유지하는 것 역시 녹록치 않다. 로셀-존스는 “데브옵스 팀은 경우에 따라 일주일 내내 미친 속도로 일을 처리해 내야 하는데, 그럴 때는 정말 힘들어진다. CIO의 역할은 이들에게 의욕을 불어넣어 주고, 새로운 인재를 계속해서 수급해 주는 것이다"라고 말했다.

예산에 대한 새로운 관점
CIO 파라딥 시타람은 3년 전 ECI(Enterprise Community Investment)DPTJ 제품 중심의 모델로 전환하기 시작하면서 이러한 3가지 장애물에 직면했다. 제품 중심 모델로의 전환을 꾀하게 된 이유는 ECI가 생산해 낸 솔루션들에 대한 주인 의식을 강화하기 위해서였다.

"전환의 열쇠는 기술이 아니라 비즈니스 관계, 다시 말해 비즈니스 파트너의 참여에 있다"고 그는 말했다. 

우선, 시타람은 연 단위에 기반한 프로젝트 예산이라는 개념 자체가 잘못되었다고 지적했다. "이는 무척 비현실적인 계획이다. 모든 업무가 1월 1일에 시작해 12월 31일에 깔끔하게 딱 떨어지도록 끝나면 얼마나 좋을까? 하지만 현실은 그렇지 않다"고 그는 말했다. 

대신 비즈니스 리더들이 생산하고자 하는 제품과 거기에 소요될 예산, 그리고 데드라인 등을 구체적으로 기술하고, 이후 주어진 시간, 예산 하에서 최상의 상품을 개발, 생산할 수 있는 방법을 협력 팀들이 함께 고민해야 한다고 그는 제안했다.

초기에는 이런 방식에 대한 저항도 없지 않았다. 한 비즈니스 리더는 그에게 "우리에게 예산이 얼마나 있는지를 말 해주면, 그걸 싹 다 갖다 써버릴 것 아니냐"라고 말하기도 했다. 

시타람은 이에 대해 "모든 것의 기저에는 신뢰가 바탕이 되어 있어야 한다. 결국 우리는 같은 기업, 같은 이익을 위해 일하는 사람들임을 잊어서는 안 된다"고 말했다.

오늘날 약 10여 개의 데브옵스 팀들이 ECI에서 제품 개발에 힘쓰고 있다. 각 팀은 저마다 고유의 기술 및 비즈니스 전문가들을 포함하고 있으며 모든 팀은 비즈니스 전문가인 제품 매니저가 이끌고 있다. 

"우리는 비즈니스 전체를 대표하고, 우선순위를 배정하며, 의사 결정을 내릴 권한을 가진 제품 오너가 없는 상태에서는 프로젝트를 시작하지 않는다"고 시타람은 말했다. 

그는 이어 "때로는 매니저를 자유롭게 해 줄 의향이 있는 비즈니스 리더를 찾는 것이 어려울 때도 있지만, 새로운 역량에 투자하는 것이 당신의 사업 부서라면 시간을 내어 제품 오너를 찾고, 할당하는 것도 당신의 몫이다"라고 덧붙였다. 

구인 : ‘비즈놀로지스트(Bizknowledgists)’
글로벌 자동차 서비스 업체 홀먼 엔터프라이즈(Holman Enterprise)에 있어서 제품 중심적 접근이란 새로운 기술적 툴을 채택하는 것이기보다는 적합한 인재를 찾을 수 있는가의 문제였다고 홀먼 엔터프라이즈의 CIO 스티브 하인들은 말했다. 

“비즈니스와 툴, 그리고 결과를 내기 위해 필요한 것이 무엇인가를 정확히 이해하는 사람을 찾을 수 있다면 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 전문성과 이해를 갖췄다고 할 수 있다”고 하인들은 말했다. 

B2B 측면에서 홀먼이 운영하는 3개의 비즈니스 라인들은 각각 IT, 비즈니스, 그리고 마케팅 전문 인력들로 구성된 제품 관리 팀을 가지고 있었다. 각 제품 관리 팀들 내에는 비즈니스를 잘 이해하고 있는 일종의 미니 CIO가 있다. 하인들은”COO, CFO와의 파트너십을 통해 5~6년에 걸쳐 이루어진 성과다”라고 그는 설명했다. 

자동차 서비스의 특수한 성격상, 홀먼은 기존의 직원들을 훈련하고 교육시켜 제품 팀의 일원으로 데려와야 했고, 그 결과 그가 ‘비즈놀로지스트’라 불리는 전문가들이 탄생했다. 

“제품 팀 멤버들 대다수가 작년 3~5년 사이 MBA나 석사 학위를 따기 위해 학교로 돌아갔다”고 그는 설명했다. 20년 넘게 홀먼 엔터프라이즈에서 근무해 온 공인된 기술자까지도 애널리틱스 플랫폼 구현을 위한 기술을 새롭게 학습했다. 

오늘날 홀먼 엔터프라이즈의 제품 중심적 접근 덕분에 제품 팀들을 각 프로젝트에 적재 적소로 배치할 수 있게 되었으며, 반복적이고 애자일한 접근 방식 역시 효과를 보고 있다. 

“프로젝트에서 제품 중심적 방향으로 전환하게 되면서 많은 것이 제자리를 찾았다. 특히 장기적, 전략적 관점에서 그렇다. 물론 이런 방식이 모든 제품에 다 적용되는 것은 아니다. 하지만 적어도 1군 제품에 있어서는 충분히 새로운 기술을 연마하고 새로운 방법론을 연구해 볼만한 가치가 있다”고 하인들은 말했다. 

핵심 기술
얼라인 테크놀로지는 원래 프로젝트를 진행할 때 파일럿 테스트며 제한적 시장 출시와 같은 전통적인 개발 과정을 모두 거쳤었다. “기술이란 그저 개발의 각 단계에 필요한 만큼 가져다 쓰던 도구였다”고 콜리는 말했다. 

콜리는 이어 “이제는 모두가 핵심 팀에 소속되어 있다. 모든 팀원이 문제의식을 공유하고, 각자의 역할을 인식하고 있다. ‘시장에서 테스트하기 위한 제품을 가장 빠르게 만들어 낼 수 있는 방법은?’, ‘고객들의 선호에 대하여 우리가 이미 알고 있는 사실을 어떻게 유지, 활용해 나갈 것인가?’에 대한 질문을 공유한다. 그 결과 하나의 제품 출시가 또 하나의 출시로 연속적으로 이어진다”라고 말했다.

얼라인 테크놀로지의 제품 중심 접근이 가능했던 이유 중 하나는 지난 몇 년간 내려온 테크놀로지 관련 의사 결정들 때문이다. 

“우리는 그 동안 모든 것을 보다 개별화하려고 노력해 왔고, 현재는 모든 것이 클라우드로 가 있다. 마이크로서비스가 늘어나고, 이들을 zhs테이너에 배치함에 따라 더욱 애자일하고 다음 세대의 코드로부터 살아남을 수 있는 더 작은 팀들을 구성하는 것이 가능해졌다. 거대한 일체형 아키텍처만이 가능했던 과거에는 이와 같은 소규모 팀이 코드에 대한 모든 것을 아는 것이 불가능했다”라고 콜리는 말한다.

그는 이어 "프로세스 측면에서 이러한 개별성이 프로세스의 민첩성를 강화하고 있기도 하다. 모든 시도가 완벽할 필요는 없다. 실패해도 괜찮다. 그로부터 배우면 된다.”라고 설명했다.

IT 제품 관리의 가장 큰 과제 중 하나는 토대가 되는 요소들이 잊혀지고 사이드로 밀려나는 일이 없도록 하는 것이다.

“이 과정을 시작하기 전에 우선 기술적인 부분들, 그러니까 로깅, 모니터링, 보안, 프라이버시, 데이터 레이크에 대한 데이터의 기여 같은 부분들이 제대로 준비가 되어 있는지를 확인해야 한다. 그리고 특히 제품관리의 기반 요소들이 고려되고 있는지를 확인해야 한다”고 콜리는 말했다. 

앞으로 나아가기
제품 관리에 무작정 뛰어들기 전에, 제품 중심적 딜리버리를 가로막는 기술적 장애물은 없는지 확인하고, 협력적 해결책을 찾아 내라고 가트너는 조언하고 있다. 

“예컨대 만일 제품이 API 기반이 아닐 경우 데브옵스를 하기가 무척 어려워진다. 혹은, 복합 기록 시스템을 사용하고 있을 경우 사람들이 시스템을 사용하지 않도록 해야 한다”고 로셀-존스는 말했다. 

그 밖에도 인적 요소들, 문화적 변화, 스킬 갭 같은 문제들도 신경 써야 한다. 

제품 중심 방법론으로의 이전에서 가장 중요한 것은 비즈니스 부문 및 기타 이해 관계자들과의 관계를 정립하고, 디지털 비즈니스에 IT가 가져다 줄 수 있는 가치를 설득하는 것이다.

“IT 조직을 바꾸기가 쉽지 않다. 특히 데브옵스는 마인드셋이 전부이기 때문이다. 하지만 시작부터 창대할 필요는 없다. 오늘날 가장 성공적인 기업들 조차도 하루 아침에 많은 변화를 꾀하지는 않았다. 일단 시작하고, 그 다음 단계를 계획해 나가면 된다. 우리 조직에 맞는 시나리오를 써내려 가는 것이다”라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.01.18

'제품 기반 IT'로의 이전을 위한 체크포인트

Stacy Collett | CIO
“하나의 프로젝트에서 다음 프로젝트로 옮겨 할 때마다 매번 새로운 사고 방식으로, 바닥부터 다시 시작하는 기분이다. 이미 이뤄놓은 것을 반복하거나 발전시키는 형태를 갖추지 못한다. 사고의 연속성이 없다." 

글로벌 의료 기기 전문 기업 얼라인 테크놀로지(Align Technologies)의 IT 담당 부사장 스리락슈미 콜리는 수많은 프로젝트들이 이와 같은 이유로 실패한다고 언급했다. 

콜리는 제품 중심적 딜리버리(product-centric delivery) 방법론을 채택함으로써 회사 차원의 업체의 사고 방식을 바꾸기 위해 노력 중이다. 그는 애자일 방법론, 그리고 비즈니스, 마케팅 및 IT 인력으로 구성된 제품 팀이 그 중심에 있따고 설명했다. 

"올 해에는 제품 중심 롤아웃이 한 번 있었지만, 내년에는 3건이 있을 예정이다"라고 콜리는 말했다. 
 
ⓒImage Credit : Getty Images Bank


가트너의 설문에 따르면 응답 조직의 절반 이상(55%)이 프로젝트 중심적 접근법에서 제품 중심 딜리버리 방법론으로 이전하고 있으며 이를 통해 지속적인 통합과 새로운 기능 및 역량을 제공하려 하고 있다. 이들 기업이 제품 중심 딜리버리로의 이전을 위해 채택하는 방법으로는 새로운 아키텍처 및 툴 정의(39%), 데브옵스 소프트웨어 개발 방법론에 대한 투자(35%), 그리고 새로운 기술을 갖춘 인력 고용(32%) 등이 있었다. 

그러나 프로젝트 기반 IT(project-based IT)에서 제품 중심 딜리버리(product-centric delivery)로의 변화는 순탄하지만은 않은 길이다. 이러한 이전을 성공적으로 해내기 위해서는 현재 실행 가능한 것들을 꼼꼼히 확인하고, 교육 또는 채용을 통해 새로운 기술을 추가하며, 모든 이해 관계자들의 프로젝트 마인드셋을 변화시킬 필요가 있다.

가트너의 리서치 디렉터이자 부사장인 앤디 로셀-존스는 대부분 기업들이 제품 관리로의 여정에서 마주치게 되는 3가지 장애물로 지속적인 자금 조달 문제, 적절한 기술을 갖춘 제품 팀을 구성하는 문제, 그리고 고도로 다각화 된 제품 매니저를 찾는 문제를 꼽았다. 

 “그래도 희소식이라면 대부분의 조직들이 결국은 이러한 이전을 해낸다는 것이다”라고 로셀-존스는 말했다. 우리는 로셀-존스를 포함하여 제품 중심 방법론으로의 이전을 성공적으로 해낸 CIO들을 만나 경험담과 조언을 들어 보았다.

개념화, 생산, 배치, 홍보
각 조직의 제품 관리 시나리오는 조직의 범위, 크기에 따라 다르지만, 그래도 모든 제품 중심 방법론에는 공통점이 있다. "모든 제품 중심 방법론은 데브옵스와 관련된다. 만일 (제품 중심적) 방법론이 안정성과 반복성을 갖춘다면 무척 탄탄한 토대가 될 것이다"라고 로셀-존스는 말했다. 

그는 제품 개발에 4단계가 있다고 설명했다. 먼저, 신제품이 어떤 특성을 갖게 될 것인가를 생각하는 개념화 단계와 제품을 만드는 생산 단계, 만들어진 제품의 배치 단계, 그리고 적극적 홍보 단계가 그것이다. 특히 마지막 홍보 단계는 기술 전문가들이 자주 간과하는 단계라고 로셀-존스는 말했다. 

그에 따르면 새로운 방법론과 마인드셋에 적응하기 위해서는 제품 매니저 뿐 아니라 CIO들도 고객들과 소통하고, 소셜 미디어 상에 올라오는 고객들의 피드백을 분석하며, 순 추천 지수(Net Promoter Score)를 리뷰하고, 경쟁사와 우리 기업 간의 퍼포먼스를 비교해 보아야 한다. 그래야 제행 중인 제품 개발 및 딜리버리 프로세스에 추가해야 할 수정 사항이나 새로운 기능을 파악할 수 있다. 

대부분 조직들이 부딪히는 현실적인 첫 번째 장애물은 자금 조달이라고 로셀-존스는 말했다. 일반적인 IT 프로젝트의 경우 시작부터 운용 자금의 과반 이상을 지출해 버리고 시작하기 때문에 프로젝트 진행 기간 내내 자금난에 허덕이게 된다. 그러나 제품 중심 모델의 경우 “시작할 때에는 돈이 덜 들어가는 반면 장기적으로 꾸준히, 작은 규모의 비용이 소요된다”고 그는 말했다. 

고급 기술을 갖춘 제품 매니저를 찾는 것도 쉽지 않은 과제다. “제품 매니저는 기술적 측면과 시장 현황을 모두 잘 아는 사람이어야 한다”라고 로셀-존스는 말했다. 그리고 이 때문에 제품 매니저들은 일반적으로 비즈니스 쪽에서 나오는 경우가 많다. 

로셀-존스는 “제품 매니저가 어떤 특성을 포함시키거나 배제할 지 결정하며, 특정 제품의 사용을 권장한 것에 대해 책임을 지고, 피드백을 처리하며, 새로운 특성을 추가하는 역할을 한다. 때문에 적합한 인재를 찾기가 무척 힘들다”라고 설명했다. 

팀들의 기술적 숙련도를 최신으로 유지하는 것 역시 녹록치 않다. 로셀-존스는 “데브옵스 팀은 경우에 따라 일주일 내내 미친 속도로 일을 처리해 내야 하는데, 그럴 때는 정말 힘들어진다. CIO의 역할은 이들에게 의욕을 불어넣어 주고, 새로운 인재를 계속해서 수급해 주는 것이다"라고 말했다.

예산에 대한 새로운 관점
CIO 파라딥 시타람은 3년 전 ECI(Enterprise Community Investment)DPTJ 제품 중심의 모델로 전환하기 시작하면서 이러한 3가지 장애물에 직면했다. 제품 중심 모델로의 전환을 꾀하게 된 이유는 ECI가 생산해 낸 솔루션들에 대한 주인 의식을 강화하기 위해서였다.

"전환의 열쇠는 기술이 아니라 비즈니스 관계, 다시 말해 비즈니스 파트너의 참여에 있다"고 그는 말했다. 

우선, 시타람은 연 단위에 기반한 프로젝트 예산이라는 개념 자체가 잘못되었다고 지적했다. "이는 무척 비현실적인 계획이다. 모든 업무가 1월 1일에 시작해 12월 31일에 깔끔하게 딱 떨어지도록 끝나면 얼마나 좋을까? 하지만 현실은 그렇지 않다"고 그는 말했다. 

대신 비즈니스 리더들이 생산하고자 하는 제품과 거기에 소요될 예산, 그리고 데드라인 등을 구체적으로 기술하고, 이후 주어진 시간, 예산 하에서 최상의 상품을 개발, 생산할 수 있는 방법을 협력 팀들이 함께 고민해야 한다고 그는 제안했다.

초기에는 이런 방식에 대한 저항도 없지 않았다. 한 비즈니스 리더는 그에게 "우리에게 예산이 얼마나 있는지를 말 해주면, 그걸 싹 다 갖다 써버릴 것 아니냐"라고 말하기도 했다. 

시타람은 이에 대해 "모든 것의 기저에는 신뢰가 바탕이 되어 있어야 한다. 결국 우리는 같은 기업, 같은 이익을 위해 일하는 사람들임을 잊어서는 안 된다"고 말했다.

오늘날 약 10여 개의 데브옵스 팀들이 ECI에서 제품 개발에 힘쓰고 있다. 각 팀은 저마다 고유의 기술 및 비즈니스 전문가들을 포함하고 있으며 모든 팀은 비즈니스 전문가인 제품 매니저가 이끌고 있다. 

"우리는 비즈니스 전체를 대표하고, 우선순위를 배정하며, 의사 결정을 내릴 권한을 가진 제품 오너가 없는 상태에서는 프로젝트를 시작하지 않는다"고 시타람은 말했다. 

그는 이어 "때로는 매니저를 자유롭게 해 줄 의향이 있는 비즈니스 리더를 찾는 것이 어려울 때도 있지만, 새로운 역량에 투자하는 것이 당신의 사업 부서라면 시간을 내어 제품 오너를 찾고, 할당하는 것도 당신의 몫이다"라고 덧붙였다. 

구인 : ‘비즈놀로지스트(Bizknowledgists)’
글로벌 자동차 서비스 업체 홀먼 엔터프라이즈(Holman Enterprise)에 있어서 제품 중심적 접근이란 새로운 기술적 툴을 채택하는 것이기보다는 적합한 인재를 찾을 수 있는가의 문제였다고 홀먼 엔터프라이즈의 CIO 스티브 하인들은 말했다. 

“비즈니스와 툴, 그리고 결과를 내기 위해 필요한 것이 무엇인가를 정확히 이해하는 사람을 찾을 수 있다면 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 전문성과 이해를 갖췄다고 할 수 있다”고 하인들은 말했다. 

B2B 측면에서 홀먼이 운영하는 3개의 비즈니스 라인들은 각각 IT, 비즈니스, 그리고 마케팅 전문 인력들로 구성된 제품 관리 팀을 가지고 있었다. 각 제품 관리 팀들 내에는 비즈니스를 잘 이해하고 있는 일종의 미니 CIO가 있다. 하인들은”COO, CFO와의 파트너십을 통해 5~6년에 걸쳐 이루어진 성과다”라고 그는 설명했다. 

자동차 서비스의 특수한 성격상, 홀먼은 기존의 직원들을 훈련하고 교육시켜 제품 팀의 일원으로 데려와야 했고, 그 결과 그가 ‘비즈놀로지스트’라 불리는 전문가들이 탄생했다. 

“제품 팀 멤버들 대다수가 작년 3~5년 사이 MBA나 석사 학위를 따기 위해 학교로 돌아갔다”고 그는 설명했다. 20년 넘게 홀먼 엔터프라이즈에서 근무해 온 공인된 기술자까지도 애널리틱스 플랫폼 구현을 위한 기술을 새롭게 학습했다. 

오늘날 홀먼 엔터프라이즈의 제품 중심적 접근 덕분에 제품 팀들을 각 프로젝트에 적재 적소로 배치할 수 있게 되었으며, 반복적이고 애자일한 접근 방식 역시 효과를 보고 있다. 

“프로젝트에서 제품 중심적 방향으로 전환하게 되면서 많은 것이 제자리를 찾았다. 특히 장기적, 전략적 관점에서 그렇다. 물론 이런 방식이 모든 제품에 다 적용되는 것은 아니다. 하지만 적어도 1군 제품에 있어서는 충분히 새로운 기술을 연마하고 새로운 방법론을 연구해 볼만한 가치가 있다”고 하인들은 말했다. 

핵심 기술
얼라인 테크놀로지는 원래 프로젝트를 진행할 때 파일럿 테스트며 제한적 시장 출시와 같은 전통적인 개발 과정을 모두 거쳤었다. “기술이란 그저 개발의 각 단계에 필요한 만큼 가져다 쓰던 도구였다”고 콜리는 말했다. 

콜리는 이어 “이제는 모두가 핵심 팀에 소속되어 있다. 모든 팀원이 문제의식을 공유하고, 각자의 역할을 인식하고 있다. ‘시장에서 테스트하기 위한 제품을 가장 빠르게 만들어 낼 수 있는 방법은?’, ‘고객들의 선호에 대하여 우리가 이미 알고 있는 사실을 어떻게 유지, 활용해 나갈 것인가?’에 대한 질문을 공유한다. 그 결과 하나의 제품 출시가 또 하나의 출시로 연속적으로 이어진다”라고 말했다.

얼라인 테크놀로지의 제품 중심 접근이 가능했던 이유 중 하나는 지난 몇 년간 내려온 테크놀로지 관련 의사 결정들 때문이다. 

“우리는 그 동안 모든 것을 보다 개별화하려고 노력해 왔고, 현재는 모든 것이 클라우드로 가 있다. 마이크로서비스가 늘어나고, 이들을 zhs테이너에 배치함에 따라 더욱 애자일하고 다음 세대의 코드로부터 살아남을 수 있는 더 작은 팀들을 구성하는 것이 가능해졌다. 거대한 일체형 아키텍처만이 가능했던 과거에는 이와 같은 소규모 팀이 코드에 대한 모든 것을 아는 것이 불가능했다”라고 콜리는 말한다.

그는 이어 "프로세스 측면에서 이러한 개별성이 프로세스의 민첩성를 강화하고 있기도 하다. 모든 시도가 완벽할 필요는 없다. 실패해도 괜찮다. 그로부터 배우면 된다.”라고 설명했다.

IT 제품 관리의 가장 큰 과제 중 하나는 토대가 되는 요소들이 잊혀지고 사이드로 밀려나는 일이 없도록 하는 것이다.

“이 과정을 시작하기 전에 우선 기술적인 부분들, 그러니까 로깅, 모니터링, 보안, 프라이버시, 데이터 레이크에 대한 데이터의 기여 같은 부분들이 제대로 준비가 되어 있는지를 확인해야 한다. 그리고 특히 제품관리의 기반 요소들이 고려되고 있는지를 확인해야 한다”고 콜리는 말했다. 

앞으로 나아가기
제품 관리에 무작정 뛰어들기 전에, 제품 중심적 딜리버리를 가로막는 기술적 장애물은 없는지 확인하고, 협력적 해결책을 찾아 내라고 가트너는 조언하고 있다. 

“예컨대 만일 제품이 API 기반이 아닐 경우 데브옵스를 하기가 무척 어려워진다. 혹은, 복합 기록 시스템을 사용하고 있을 경우 사람들이 시스템을 사용하지 않도록 해야 한다”고 로셀-존스는 말했다. 

그 밖에도 인적 요소들, 문화적 변화, 스킬 갭 같은 문제들도 신경 써야 한다. 

제품 중심 방법론으로의 이전에서 가장 중요한 것은 비즈니스 부문 및 기타 이해 관계자들과의 관계를 정립하고, 디지털 비즈니스에 IT가 가져다 줄 수 있는 가치를 설득하는 것이다.

“IT 조직을 바꾸기가 쉽지 않다. 특히 데브옵스는 마인드셋이 전부이기 때문이다. 하지만 시작부터 창대할 필요는 없다. 오늘날 가장 성공적인 기업들 조차도 하루 아침에 많은 변화를 꾀하지는 않았다. 일단 시작하고, 그 다음 단계를 계획해 나가면 된다. 우리 조직에 맞는 시나리오를 써내려 가는 것이다”라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr

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