2019.01.07

존슨앤드존슨 CIO에게 듣는 '애자일 디지털 트랜스포메이션'

Brian P. Watson | CIO


CIO닷컴 : 표준화에 매달리는 일도 자제해야 했다. 이를 어떻게 했나? 그리고 어떻게 계속하고 있는가? 
맥기건 :
어디서나 벌어질 수 있는 일, 특히 거대 회사에서 벌어질 수 있는 일은 수단을 목표로 생각하기 시작하는 것이다. 목표는 일종의 변화 관리 프로세스다. 따라서 우리는 이를 모두에게 강요한다. 말이 되든, 그렇지 않든 말이다. 그런데 우리는 왜 그렇게 하는지를 잊어버린다. 우리가 창출하려는 가치가 무엇인지를 항상 생각해야 한다.  

우리는 표준 제조 실행 시스템을 내놓을 수 있다. 우리는 무언가를 더 빨리, 더 훌륭하게, 더 저렴하게 할 수 있다고 생각하기 때문에 표준화한다. 그러나 이는 비즈니스를 위해, 제조 설비를 위해 더 빨라야 하고, 더 훌륭해야 하며 더 저렴해야 한다. 그리고 성과는 표준화 비율이 얼마인가로 측정하는 것이 아니라, 양질의 제품을 좀더 신속하고 좀더 경제적으로 생산했는가의 관점에서 측정해야 한다. 우리는 부분적으로 표준화 때문에 이를 했을 수 있다. 그러나 표준화는 목표가 아니다. 표준화는 목표를 달성하기 위한 수단이다. 

이에 유념한다면 무의미한 표준화를 하지는 않을 것이다. 필요에 의해서 표준화를 하는 것이다. 그러나 우월한 비즈니스 가치를 창출하기 때문에 표준화하지 않는 것이 타당하다면 이에 대해 완전히 열린 자세를 가져야 한다. 

하이브리드 클라우드와 애널리틱스에서의 대성공 
CIO닷컴 : 대성공이라면 어떤 것을 들 수 있는가? 
맥기건 :
여러 번 있다. 초기의 대성공이라면 구형 인프라를 하이브리드 클라우드로 전환하는 데 따른 자금 조달이었다. 내 경험상 이는 비즈니스 사례를 통합하고, IT 예산을 초과하여 지원을 받은 유일한 프로젝트였다. 대개 IT는 자금을 자체적으로 조달한다. 회사는 이 여정에 투자했고, 의지를 보였다. 따라서, 클라우드 풋프린트가 거의 없는 상태에서 4년의 기간에 걸쳐 80% 이상의 워크로드를 하이브리드 클라우드에서 실행하는 쪽으로 이동할 수 있었다. 

더 빠르고, 더 우수하고, 저비용인 실례가 하나 있다. 또한 컴플라이언스도 개선되었다. 우리는 프로비저닝을 자동화했다. 우리는 새 시스템에 관한 검증에서 100% 컴플라이언스를 달성한다. 우리는 우리의 환경을 15분마다 정밀히 검사한다. 따라서 보안 태세가 한층 우수하다. 클라우드 가격 정책으로 인해 비즈니스 성장이나 변화 요구에 한층 원활하게 정렬할 수 있다. 이는 매우 기술적 프로젝트처럼 들린다. 사실 그렇다. 그러나 처음부터 끝까지 이를 지지하고 이에 투자하는 현업의 개입이 필요했다. 그리고 ROI가 엄청났다. 애초의 계획을 초과했다. 컴퓨트 및 인프라 역량 관점에서, 이는 성장에 필수적인 유연성을 갖추는 토대가 되었다. 

그다음이 애자일이었다. 회사가 생각하고 운영하는 방식에 진정으로 정렬될 수 있는 능력이다. 소규모 팀, 탄탄한 정렬, 언제든지 비즈니스 파트너와 협력하는 것이다. 한 팀을 방문했을 때 내가 가장 원하는 것은 누가 인프라 쪽에서 왔는지, 누가 개발 쪽에서 왔는지, 누가 업무 쪽에서 왔는지 알 수 없을 때이다. 목적 안에서 진정으로 통일되어 있기 때문이다.  

세 번째 대성공이라면 데이터 과학 역량을 전사적으로 육성한 것이다. 나는 임원진의 지원 속에서 이를 지휘하는 역할을 해낼 수 있었다. 우리는 회사 전체에 걸쳐 세계 수준의 데이터 과학팀을 만들었다. 이들은 현재 상당히 성숙한 조직이고 자연어 처리, 머신러닝, 여타 첨단 애널리틱스를 이용해 우리의 행동을 관찰하는 방식을 변화시키는 데 유익하다. 이들은 양호한 기술 전략에 의해 가능하겠지만, 가치를 창출하는 기술 인력을 최대한 비즈니스에 가깝게, 따라서 고객에 가깝게 유지하는 우리 모델의 진정한 일부이다. 

CIO닷컴 : 애자일 여정을 이끄는 것에 관해 다른 CIO에게 해줄 수 있는 조언은 무엇인가? 
맥기건 :
의지가 있고 관심이 있는 사람들과 시작하라. 애자일 자체가 소규모 독립적 팀을 말한다. 따라서 애자일을 이용해 애자일을 전개하라. 애자일을 이행하는데 워터폴, 변화 관리 기법을 이용하지 말라. 모든 것을 동시에 하려고 한다면 가장 늦어질 뿐이다.  

존슨앤드존슨 같은 회사의 일원이라는 장점은 다양한 지역에서 다양한 사업을 하고 있다는 것이다. 따라서 애자일이든 데이터 과학이든 뭔가 새로운 것을 하려고 하는 시점에 있는 파트너를 찾는 것이 그리 어렵지 않다. 우리는 그들과 협력하고, 그 ‘이유’를 진정으로 이해한다. 그 후 성공에 과도하게 집착한다. 이 한 팀으로 시작해 이를 2개, 4개, 8개로 늘리는 것이다. 애자일은 유기적으로 성장한다. 그리고 강요 전략이 아닌 흡인 전략으로 성장한다. 지금까지는 매우 성공적이었다.  

애자일이 그토록 인기를 얻었던 한 가지 이유는 애자일을 위해 ‘변화 관리’ 프로젝트를 할 필요가 전혀 없었다는 점이다. 적시에 적절한 팀이 있다면 언제든 가능하다. 약간만 애자일해도 가치를 얻기까지의 시간을 가속하는 데 매우 효과적이다. ciokr@idg.co.kr


2019.01.07

존슨앤드존슨 CIO에게 듣는 '애자일 디지털 트랜스포메이션'

Brian P. Watson | CIO


CIO닷컴 : 표준화에 매달리는 일도 자제해야 했다. 이를 어떻게 했나? 그리고 어떻게 계속하고 있는가? 
맥기건 :
어디서나 벌어질 수 있는 일, 특히 거대 회사에서 벌어질 수 있는 일은 수단을 목표로 생각하기 시작하는 것이다. 목표는 일종의 변화 관리 프로세스다. 따라서 우리는 이를 모두에게 강요한다. 말이 되든, 그렇지 않든 말이다. 그런데 우리는 왜 그렇게 하는지를 잊어버린다. 우리가 창출하려는 가치가 무엇인지를 항상 생각해야 한다.  

우리는 표준 제조 실행 시스템을 내놓을 수 있다. 우리는 무언가를 더 빨리, 더 훌륭하게, 더 저렴하게 할 수 있다고 생각하기 때문에 표준화한다. 그러나 이는 비즈니스를 위해, 제조 설비를 위해 더 빨라야 하고, 더 훌륭해야 하며 더 저렴해야 한다. 그리고 성과는 표준화 비율이 얼마인가로 측정하는 것이 아니라, 양질의 제품을 좀더 신속하고 좀더 경제적으로 생산했는가의 관점에서 측정해야 한다. 우리는 부분적으로 표준화 때문에 이를 했을 수 있다. 그러나 표준화는 목표가 아니다. 표준화는 목표를 달성하기 위한 수단이다. 

이에 유념한다면 무의미한 표준화를 하지는 않을 것이다. 필요에 의해서 표준화를 하는 것이다. 그러나 우월한 비즈니스 가치를 창출하기 때문에 표준화하지 않는 것이 타당하다면 이에 대해 완전히 열린 자세를 가져야 한다. 

하이브리드 클라우드와 애널리틱스에서의 대성공 
CIO닷컴 : 대성공이라면 어떤 것을 들 수 있는가? 
맥기건 :
여러 번 있다. 초기의 대성공이라면 구형 인프라를 하이브리드 클라우드로 전환하는 데 따른 자금 조달이었다. 내 경험상 이는 비즈니스 사례를 통합하고, IT 예산을 초과하여 지원을 받은 유일한 프로젝트였다. 대개 IT는 자금을 자체적으로 조달한다. 회사는 이 여정에 투자했고, 의지를 보였다. 따라서, 클라우드 풋프린트가 거의 없는 상태에서 4년의 기간에 걸쳐 80% 이상의 워크로드를 하이브리드 클라우드에서 실행하는 쪽으로 이동할 수 있었다. 

더 빠르고, 더 우수하고, 저비용인 실례가 하나 있다. 또한 컴플라이언스도 개선되었다. 우리는 프로비저닝을 자동화했다. 우리는 새 시스템에 관한 검증에서 100% 컴플라이언스를 달성한다. 우리는 우리의 환경을 15분마다 정밀히 검사한다. 따라서 보안 태세가 한층 우수하다. 클라우드 가격 정책으로 인해 비즈니스 성장이나 변화 요구에 한층 원활하게 정렬할 수 있다. 이는 매우 기술적 프로젝트처럼 들린다. 사실 그렇다. 그러나 처음부터 끝까지 이를 지지하고 이에 투자하는 현업의 개입이 필요했다. 그리고 ROI가 엄청났다. 애초의 계획을 초과했다. 컴퓨트 및 인프라 역량 관점에서, 이는 성장에 필수적인 유연성을 갖추는 토대가 되었다. 

그다음이 애자일이었다. 회사가 생각하고 운영하는 방식에 진정으로 정렬될 수 있는 능력이다. 소규모 팀, 탄탄한 정렬, 언제든지 비즈니스 파트너와 협력하는 것이다. 한 팀을 방문했을 때 내가 가장 원하는 것은 누가 인프라 쪽에서 왔는지, 누가 개발 쪽에서 왔는지, 누가 업무 쪽에서 왔는지 알 수 없을 때이다. 목적 안에서 진정으로 통일되어 있기 때문이다.  

세 번째 대성공이라면 데이터 과학 역량을 전사적으로 육성한 것이다. 나는 임원진의 지원 속에서 이를 지휘하는 역할을 해낼 수 있었다. 우리는 회사 전체에 걸쳐 세계 수준의 데이터 과학팀을 만들었다. 이들은 현재 상당히 성숙한 조직이고 자연어 처리, 머신러닝, 여타 첨단 애널리틱스를 이용해 우리의 행동을 관찰하는 방식을 변화시키는 데 유익하다. 이들은 양호한 기술 전략에 의해 가능하겠지만, 가치를 창출하는 기술 인력을 최대한 비즈니스에 가깝게, 따라서 고객에 가깝게 유지하는 우리 모델의 진정한 일부이다. 

CIO닷컴 : 애자일 여정을 이끄는 것에 관해 다른 CIO에게 해줄 수 있는 조언은 무엇인가? 
맥기건 :
의지가 있고 관심이 있는 사람들과 시작하라. 애자일 자체가 소규모 독립적 팀을 말한다. 따라서 애자일을 이용해 애자일을 전개하라. 애자일을 이행하는데 워터폴, 변화 관리 기법을 이용하지 말라. 모든 것을 동시에 하려고 한다면 가장 늦어질 뿐이다.  

존슨앤드존슨 같은 회사의 일원이라는 장점은 다양한 지역에서 다양한 사업을 하고 있다는 것이다. 따라서 애자일이든 데이터 과학이든 뭔가 새로운 것을 하려고 하는 시점에 있는 파트너를 찾는 것이 그리 어렵지 않다. 우리는 그들과 협력하고, 그 ‘이유’를 진정으로 이해한다. 그 후 성공에 과도하게 집착한다. 이 한 팀으로 시작해 이를 2개, 4개, 8개로 늘리는 것이다. 애자일은 유기적으로 성장한다. 그리고 강요 전략이 아닌 흡인 전략으로 성장한다. 지금까지는 매우 성공적이었다.  

애자일이 그토록 인기를 얻었던 한 가지 이유는 애자일을 위해 ‘변화 관리’ 프로젝트를 할 필요가 전혀 없었다는 점이다. 적시에 적절한 팀이 있다면 언제든 가능하다. 약간만 애자일해도 가치를 얻기까지의 시간을 가속하는 데 매우 효과적이다. ciokr@idg.co.kr


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