2019.01.07

존슨앤드존슨 CIO에게 듣는 '애자일 디지털 트랜스포메이션'

Brian P. Watson | CIO

스튜어트 맥기건에게 트랜스포메이션은 낯설지 않다. 오랜 기간의 IT리더이자 2018년 CIO 명예의 전당에 선정된 그는 리버티 뮤추얼(Liberty Mutual), CVS, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)에서 임원을 역임하며 빛나는 변화를 이끌었기 때문이다. 

2012년 의료 분야 거대 기업인 존슨앤드존슨에 합류한 이래 맥기건은 애자일 개발 프로세스를 이용해 J&J의 IT를 변혁시켰다. 아울러 회사의 구형 온-프레미스 시스템의 많은 부분을 하이브리드 클라우드로 이전하며 IT 비용과 복잡성을 줄이기도 했다. 

CIO닷컴은 최근 맥기건(사진)과 이 여정에 관해 이야기를 나누었다. 예를 들어 디자인 씽킹과 데이터 과학의 중요성, 그리고 애자일에서 변화 관리 프로그램이 부실한 전략, 계획, 소통의 명확한 징후인 이유 등이다. 그와의 대담을 Q&A로 정리했다. 

CIO닷컴 : 당신은 자신의 애자일 트랜스포메이션을 ‘고-카트에 로켓을 장착한 것’에 비유했다. 왜 로켓 추진 고-카트가 필요했나? 
스튜어트 맥기건(이하 맥기건) : 기술 전략 같은 것은 없다. 기술 컴포넌트를 가진 비즈니스 전략만 있을 뿐이다. 애자일은 비즈니스 전략과 비즈니스 목적의 맥락 안에 들어 있어야 한다. 

가장 중요한 것은 자신이 무엇을, 왜 하려는지 아는 것이다. 우리의 경우, 이는 고객 요구를 충족하고, 환자 요구를 충족하며, 보건 의료기관의 요구를 충족하는 것이다. 스티어링 메커니즘(steering mechanism)이 되면 애자일은 점점 더 빠르게 가치를 충족할 수 있다. 애자일을 기술 전략이라고 생각한다면 기능을 매우 신속히 전달하는 메커니즘을 배치하는 것이겠지만 정확한 문제를 겨냥하고 있는지는 알 길이 없다. 고-카트에 로켓을 부착한다는 발상이 바로 애자일이다. 빨리 가는 것만이 능사가 아니다. 올바른 방향으로 빨리 가야 한다. 

우리에게는 로켓 추진 고-카트가 없었다. 대신 잘 만들어진 연합 모델은 있다. 이는 우리의 비즈니스에 깊숙이 들어와 있다. 우리는 적재적소에 있는 레버리지를 찾는다. 따라서 우리는 글로벌하게 생각하고 글로벌하게 행동한다. 누구나 이렇게 말하지만, 우리는 이를 할 수 있도록 실질적으로 조직화되었다. 그러다 보니 부산물로서 애자일을 위해 의도적으로 구축된 셈이 된 것이다. 

애자일에서는 기술 개발 프로세스 자체가 비즈니스에 깊이 관여한다. 스스로 방향을 정하는 팀의 일부인 비즈니스 제품 소유자가 있다. 모든 행동은 비즈니스 가치에 비추어 끊임없이 검증된다. 당신이 만약 2주 계획으로 전력 질주한다고 했을 때 최악의 경우 2주가 지났는데도 목표에 도달하지 못할 수 있다. 2주를 허비한 셈이다. 1년 동안 계획한 2년 프로젝트에 실패하는 일은 없을 것이다. 애자일은 다른 방법론에서 불가능한 방식으로 매몰 비용이라는 딜레마에 대처한다. 

우리는 비즈니스와 연결돼 있고 그 안에 들어가 있기 때문에 자동으로 스티어링 메커니즘을 갖는다. 그러나 지금은 가치를 더 빨리 전달할 수 있도록 월등한 엔진을 장착했다. 이에 따라 소프트웨어 개발 수명주기, 기존의 직원 및 비즈니스 파트너를 그렇게 변화시키지 않으면서도 가치를 절반의 시간 만에 전달할 수 있었다. 

CIO닷컴 : 당신은 ‘가치의 선순환’에 대해서도 이야기했다. 이것은 어떤 의미인가? 그리고 애자일 트랜스포메이션과 어떤 관계가 있는가? 
맥기건 :
J&J는 5년 전에 최고 디자인 임원을 임명했다. 우리는 여정, 다시 말해 우리 고객의 여정, 우리 직원의 여정을 좀더 잘 이해해야 함을 인식했다. 그리고 미시적 솔루션 이상을 제공해야 함을 알았다. 우리는 맥락을 이해할 필요가 있었다. 

선순환이란 고객을 이해하는 것이고, 많은 경우 디자인 씽킹의 도입이 관여한다. 당뇨병을 치료하고 있다면 치료는 단순한 당뇨병만이 아닌 전반적 여정에 관한 것이다. 

이를 데이터 과학과 결합하면 고객을 훨씬 더 잘 이해하게 되고, 보건 의료 체계에서 벌어지는 일을 훨씬 더 잘 이해하게 된다. 그리고 그 후 애자일을 이용해 기본적으로 새 아이디어를 전개하고 시험하는 단거리 질주를 하는 것이다. 비즈니스 전략과 디자인 씽킹이 있다면 창출하려는 비즈니스 가치가 무엇인지 알고 있을 것이다. 데이터 과학이 있고, 이제 갈수록 정교해지는 모델링이 있다면 성공의 기준을 안다. 그리고 고객 대응 시 다양한 방식을 이행하고 시험할 수 있다. 이제 하나의 통찰과 소비자 또는 환자 앞에 무언가를 내놓고 얼마나 효과적인지를 아는 데까지의 시간은 몇 주면 충분하다.  

변화와 ‘어려운 변화’의 차이 
CIO닷컴 : 일부 리더는 애자일 트랜스포메이션의 일환으로 변화 관리 프로그램을 운영한다. 그런데 당신은 이를 믿지 않는다. 이유가 무엇인가? 
맥기건 :
기술을 도입하고 있고, 여러 변화 관리와 영향력이 필요하다고 생각한다면 사람들이 진정으로 원하는 기술을 개발하고 있는 것이 아니다. 여기서 디자인 씽킹이 등장한다. 휴대폰에 있는 새 앱을 사용하는 법을 파악하는데 수 초 이상이 걸린다면 어떻게 하는가? 이를 제거한다. 굳이 수많은 변화 관리를 하지 않을 것이다.  

사람들은 변화를 싫어한다는 오래된 믿음이 있다. 이는 너무 1차원적이다. 사람들은 ‘어려운 변화’를 싫어한다. 불확실성을 좋아하지 않는다. 그러나 성공을 더 쉽게 만드는 변화, 직무를 더 쉽게 만드는 변화, 흥미로운 경험을 낳는 변화는 누구나 좋아한다. 

그래서 우리는 내부 서비스와 내부 애플리케이션을 개발하는데 디자인 씽킹을 도입했다. 이는 단순히 이용자 인터페이스 설계 전문성이 아니고, 사람들이 하려고 하는 것이 무엇인지를 이해하고, 이들의 일상적 삶에 이를 어떻게 적응시킬 것인가를 이해하는 것이다. 이를 제대로 할 수 있다면 신기능을 시작할 때 흡인력을 갖는다. 억지로 강요할 필요가 없다. 그냥 이게 무언인지를 설명하고, 사람들이 이를 이용할 수 있도록 하기만 하면 된다. 그러면 사람들이 자발적으로 그에 관해 서로 이야기할 것이다. 이용자를 기쁘게 하는 경험을 창출한다면 그게 변화 관리 메커니즘이다. 


2019.01.07

존슨앤드존슨 CIO에게 듣는 '애자일 디지털 트랜스포메이션'

Brian P. Watson | CIO

스튜어트 맥기건에게 트랜스포메이션은 낯설지 않다. 오랜 기간의 IT리더이자 2018년 CIO 명예의 전당에 선정된 그는 리버티 뮤추얼(Liberty Mutual), CVS, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)에서 임원을 역임하며 빛나는 변화를 이끌었기 때문이다. 

2012년 의료 분야 거대 기업인 존슨앤드존슨에 합류한 이래 맥기건은 애자일 개발 프로세스를 이용해 J&J의 IT를 변혁시켰다. 아울러 회사의 구형 온-프레미스 시스템의 많은 부분을 하이브리드 클라우드로 이전하며 IT 비용과 복잡성을 줄이기도 했다. 

CIO닷컴은 최근 맥기건(사진)과 이 여정에 관해 이야기를 나누었다. 예를 들어 디자인 씽킹과 데이터 과학의 중요성, 그리고 애자일에서 변화 관리 프로그램이 부실한 전략, 계획, 소통의 명확한 징후인 이유 등이다. 그와의 대담을 Q&A로 정리했다. 

CIO닷컴 : 당신은 자신의 애자일 트랜스포메이션을 ‘고-카트에 로켓을 장착한 것’에 비유했다. 왜 로켓 추진 고-카트가 필요했나? 
스튜어트 맥기건(이하 맥기건) : 기술 전략 같은 것은 없다. 기술 컴포넌트를 가진 비즈니스 전략만 있을 뿐이다. 애자일은 비즈니스 전략과 비즈니스 목적의 맥락 안에 들어 있어야 한다. 

가장 중요한 것은 자신이 무엇을, 왜 하려는지 아는 것이다. 우리의 경우, 이는 고객 요구를 충족하고, 환자 요구를 충족하며, 보건 의료기관의 요구를 충족하는 것이다. 스티어링 메커니즘(steering mechanism)이 되면 애자일은 점점 더 빠르게 가치를 충족할 수 있다. 애자일을 기술 전략이라고 생각한다면 기능을 매우 신속히 전달하는 메커니즘을 배치하는 것이겠지만 정확한 문제를 겨냥하고 있는지는 알 길이 없다. 고-카트에 로켓을 부착한다는 발상이 바로 애자일이다. 빨리 가는 것만이 능사가 아니다. 올바른 방향으로 빨리 가야 한다. 

우리에게는 로켓 추진 고-카트가 없었다. 대신 잘 만들어진 연합 모델은 있다. 이는 우리의 비즈니스에 깊숙이 들어와 있다. 우리는 적재적소에 있는 레버리지를 찾는다. 따라서 우리는 글로벌하게 생각하고 글로벌하게 행동한다. 누구나 이렇게 말하지만, 우리는 이를 할 수 있도록 실질적으로 조직화되었다. 그러다 보니 부산물로서 애자일을 위해 의도적으로 구축된 셈이 된 것이다. 

애자일에서는 기술 개발 프로세스 자체가 비즈니스에 깊이 관여한다. 스스로 방향을 정하는 팀의 일부인 비즈니스 제품 소유자가 있다. 모든 행동은 비즈니스 가치에 비추어 끊임없이 검증된다. 당신이 만약 2주 계획으로 전력 질주한다고 했을 때 최악의 경우 2주가 지났는데도 목표에 도달하지 못할 수 있다. 2주를 허비한 셈이다. 1년 동안 계획한 2년 프로젝트에 실패하는 일은 없을 것이다. 애자일은 다른 방법론에서 불가능한 방식으로 매몰 비용이라는 딜레마에 대처한다. 

우리는 비즈니스와 연결돼 있고 그 안에 들어가 있기 때문에 자동으로 스티어링 메커니즘을 갖는다. 그러나 지금은 가치를 더 빨리 전달할 수 있도록 월등한 엔진을 장착했다. 이에 따라 소프트웨어 개발 수명주기, 기존의 직원 및 비즈니스 파트너를 그렇게 변화시키지 않으면서도 가치를 절반의 시간 만에 전달할 수 있었다. 

CIO닷컴 : 당신은 ‘가치의 선순환’에 대해서도 이야기했다. 이것은 어떤 의미인가? 그리고 애자일 트랜스포메이션과 어떤 관계가 있는가? 
맥기건 :
J&J는 5년 전에 최고 디자인 임원을 임명했다. 우리는 여정, 다시 말해 우리 고객의 여정, 우리 직원의 여정을 좀더 잘 이해해야 함을 인식했다. 그리고 미시적 솔루션 이상을 제공해야 함을 알았다. 우리는 맥락을 이해할 필요가 있었다. 

선순환이란 고객을 이해하는 것이고, 많은 경우 디자인 씽킹의 도입이 관여한다. 당뇨병을 치료하고 있다면 치료는 단순한 당뇨병만이 아닌 전반적 여정에 관한 것이다. 

이를 데이터 과학과 결합하면 고객을 훨씬 더 잘 이해하게 되고, 보건 의료 체계에서 벌어지는 일을 훨씬 더 잘 이해하게 된다. 그리고 그 후 애자일을 이용해 기본적으로 새 아이디어를 전개하고 시험하는 단거리 질주를 하는 것이다. 비즈니스 전략과 디자인 씽킹이 있다면 창출하려는 비즈니스 가치가 무엇인지 알고 있을 것이다. 데이터 과학이 있고, 이제 갈수록 정교해지는 모델링이 있다면 성공의 기준을 안다. 그리고 고객 대응 시 다양한 방식을 이행하고 시험할 수 있다. 이제 하나의 통찰과 소비자 또는 환자 앞에 무언가를 내놓고 얼마나 효과적인지를 아는 데까지의 시간은 몇 주면 충분하다.  

변화와 ‘어려운 변화’의 차이 
CIO닷컴 : 일부 리더는 애자일 트랜스포메이션의 일환으로 변화 관리 프로그램을 운영한다. 그런데 당신은 이를 믿지 않는다. 이유가 무엇인가? 
맥기건 :
기술을 도입하고 있고, 여러 변화 관리와 영향력이 필요하다고 생각한다면 사람들이 진정으로 원하는 기술을 개발하고 있는 것이 아니다. 여기서 디자인 씽킹이 등장한다. 휴대폰에 있는 새 앱을 사용하는 법을 파악하는데 수 초 이상이 걸린다면 어떻게 하는가? 이를 제거한다. 굳이 수많은 변화 관리를 하지 않을 것이다.  

사람들은 변화를 싫어한다는 오래된 믿음이 있다. 이는 너무 1차원적이다. 사람들은 ‘어려운 변화’를 싫어한다. 불확실성을 좋아하지 않는다. 그러나 성공을 더 쉽게 만드는 변화, 직무를 더 쉽게 만드는 변화, 흥미로운 경험을 낳는 변화는 누구나 좋아한다. 

그래서 우리는 내부 서비스와 내부 애플리케이션을 개발하는데 디자인 씽킹을 도입했다. 이는 단순히 이용자 인터페이스 설계 전문성이 아니고, 사람들이 하려고 하는 것이 무엇인지를 이해하고, 이들의 일상적 삶에 이를 어떻게 적응시킬 것인가를 이해하는 것이다. 이를 제대로 할 수 있다면 신기능을 시작할 때 흡인력을 갖는다. 억지로 강요할 필요가 없다. 그냥 이게 무언인지를 설명하고, 사람들이 이를 이용할 수 있도록 하기만 하면 된다. 그러면 사람들이 자발적으로 그에 관해 서로 이야기할 것이다. 이용자를 기쁘게 하는 경험을 창출한다면 그게 변화 관리 메커니즘이다. 


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