2019.01.02

“IT와 비즈니스 정렬이 ‘퇴보’했다”··· 이유는?

Minda Zetlin | CIO


3. 새로운 위상에 부합하는 커뮤니케이션 스킬을 IT 리더가 보유하고 있지 못하다
CIO를 비롯한 기술 리더들은 너무 많은 기술 전문가들이 불필요한 것으로 무시를 하는 ‘소프트’ 리더십과 커뮤니케이션 스킬에 초점을 맞출 필요가 있다. 그래야 C급 경영진이라는 새로운 위상을 더 효과적으로 잘 활용할 수 있다. 이런 스킬 없이 IT가 진가를 발휘할 수 없다.

SAS의 케이스 콜린스 CIO는 “우리는 주문을 따르는 부서 취급을 받았다. 원하는 것은 무엇이든 만들고 구현한다. 그런데 ‘고통’은 우리 몫이다. 충분한 리소스가 없기 때문이다. 내가 할 일은 여기에서 벗어나는 것이다”라고 말했다.

정렬을 원하는 IT 리더는 ‘수요 형성(demand shaping)’에 능숙할 필요가 있다. 컨설턴트가 될 수 있을 정도로 비즈니스를 충분히 이해하고, 비즈니스 리더들이 IT가 잘 할 수 있고 가장 긍정적인 영향을 가져올 수 있는 IT프로젝트를 요청하도록 영향력을 행사하는 것이다.

그는 “특히 수익을 창출하는 무언가를 추진하고 싶다면, 여기에 더 능숙해 져야 한다”라고 말했다. 

지금은 대학의 STEM 학생들을 대상으로 한 커리큘럼에도 효과적인 협력과 프레젠테이션 스킬에 대한 내용이 반영되어 있다.  그는 “LoB의 모든 사람들이 과거보다 더 기술에 정통해졌다. 수요를 형성하고 싶다면, 자신도 역량을 강화해야 한다”라고 강조했다.

더 나은 커뮤니케이터, 컨설턴트가 되기 위해서는 비즈니스 리더에게 중요한, 또는 중요하지 않은 매트릭스가 무엇인지 이해해야 한다. IT가 알려주는 데이터가 비즈니스 부문에는 큰 설득력이 없는 경우가 종종 있기 때문이다. 

디지털 경험 모니터링 회사인 캐치포인트 시스템스(Catchpoint Systems)의 제품 및 솔루션 마케팅 디렉터인 돈 파르츠는 오해와 잘못된 커뮤니케이션, 동일한 목표에 초점이 맞춰지지 않는 문제가 비즈니스와 IT 리더의 ‘알력’을 유발할 수 있다고 지적했다.

그녀는 “성과 측정 매트릭스는 일정 수준에서는 지속적으로 변한다. 그러나 최상위 수준에서는 항상 동일하다. 앞으로도 계속 동일할 것이다. 수익과 운영 효율성, 비용에 대한 매트릭스를 의미하는 것이다. 개별 부서와 팀을 보면, 이런 최상위 우려사항에 반영되는 다른 매트릭스에 초점을 맞춘다. 그러나 이런 매트릭스가 중요한 이유를 이해하지 못하는 경우가 있다”라고 말했다.

그녀는 헬프데스크나 지원 담당자에게 문제가 제기되고, 이것이 해결되기까지 시간을 측정하는 MTTR을 예로 들었다. MTTR은 IT가 초점을 맞추는 매트릭스 중 하나이다. 그녀는 “우리는 이 수치를 낮췄다. 과거 어느 때보다 빨리 문제를 해결하고 있다. 그러나 방식 때문에 더 많은 문제가 초래될 수도 있다. 기업의 리더들이 중시하는 수치는 변하지 않았다. 그러나 MTTTR에 초점을 맞추고 있기 때문에 더 큰 그림을 보지 못한다”라고 설명했다.

-> '업타임 99.999면 잘한걸까?'·· 제대로 된 IT 성과지표(KPI) 구축·활용법

즉, IT리더는 기업 목표를 이해함으로써 관계를 개선할 수 있다. 그녀는 “그런 후, 목표와 목적을 솔직히 커뮤니케이션해야 한다. 또 팀이 측정하는 매트릭스를 이런 목표 및 목적에 매핑 시키는 방법을 검토해야 한다”라고 말했다.

4. 디지털 트랜스포메이션은 순환 주기의 새로운 단계에 해당된다
파르츠는 “문제를 확인해 측정을 시작한다. 그리고 이것이 개선된 것을 확인한다. 만족을 한다. 그리고 더 이상은 여기에 초점을 맞추지 않는다. 그러나 이는 지속적으로 노력해야 하는 그런 것이다. 시선을 돌리는 즉시 후퇴나 퇴보가 시작된다”라고 말했다.

따라서 비즈니스 및 IT리더들이 다시 더 나은 커뮤니케이션, 관계 개선 필요성을 인식해 여기에 대해 노력을 경주하면 기존 수준으로 복구가 될 수도 있다. 콜린스는 “모든 유기적 시스템에는 순환 주기가 있다”라며, IT와 비즈니스 관계는 이미 몇 번의 주기를 통과했다고 설명했다. 

그는 “과거 메인프레임에 집중을 했었다. 다른 선택이 없었다. 그러다 PC가 등장했다. 그때 우리가 무엇이라고 말했나? BU(사업 단위)가 기술 예산을 책임진다. 그러나 통제력을 잃어버렸다. 그래서 다시 중앙화로 회귀를 했다. 그러다 SaaS가 등장했고, 모두 각자 예산을 운영했다. 그러자 모든 데이터가 사일로(고립)되면서 종합적인 시각, 관점을 상실했다. 이에 사람들은 IT의 역할이 전체 기업을 보호하고, 모든 데이터를 통합하는 일을 하는 것이라는 점을 인식하기 시작했다”라고 말했다.

그는 비즈니스 리더의 IT에 대한 새로운 초점이 현재 디지털 트랜스포메이션 트렌드의 근원이라고 덧붙였다. 그는 “모든 사람들이 기술을 바탕으로 비즈니스를 운영해야 하며, 기술을 끌 수 없다는 점을 인식하고 있기 때문이다. 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진하고 있는지 여부는 중요하지 않다. 모두 디지털 트랜스포메이션에 휩싸여 있다”라고 강조했다.

다시 말해, 걸린 것이 과거 어느 때보다 많다. 이것이 비즈니스와 IT가 과거보다 덜 ‘동기화’된 이유 중 하나일 수 있다. 그는 “모든 사람들이 기술 없이는 운영이 불가능하다는 점을 직관적으로 잘 알고 있다. 기술 없이는 비즈니스를 운영할 수 없고, 경쟁력을 확보해 경쟁을 할 수도 없다. 이에 각 비즈니스 부문이 기술을 경쟁력과 관련된 가치로 전환하는 방법을 독자적으로 정의하고 있다. 여기에서 ‘갈등’이 비롯된다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr


2019.01.02

“IT와 비즈니스 정렬이 ‘퇴보’했다”··· 이유는?

Minda Zetlin | CIO


3. 새로운 위상에 부합하는 커뮤니케이션 스킬을 IT 리더가 보유하고 있지 못하다
CIO를 비롯한 기술 리더들은 너무 많은 기술 전문가들이 불필요한 것으로 무시를 하는 ‘소프트’ 리더십과 커뮤니케이션 스킬에 초점을 맞출 필요가 있다. 그래야 C급 경영진이라는 새로운 위상을 더 효과적으로 잘 활용할 수 있다. 이런 스킬 없이 IT가 진가를 발휘할 수 없다.

SAS의 케이스 콜린스 CIO는 “우리는 주문을 따르는 부서 취급을 받았다. 원하는 것은 무엇이든 만들고 구현한다. 그런데 ‘고통’은 우리 몫이다. 충분한 리소스가 없기 때문이다. 내가 할 일은 여기에서 벗어나는 것이다”라고 말했다.

정렬을 원하는 IT 리더는 ‘수요 형성(demand shaping)’에 능숙할 필요가 있다. 컨설턴트가 될 수 있을 정도로 비즈니스를 충분히 이해하고, 비즈니스 리더들이 IT가 잘 할 수 있고 가장 긍정적인 영향을 가져올 수 있는 IT프로젝트를 요청하도록 영향력을 행사하는 것이다.

그는 “특히 수익을 창출하는 무언가를 추진하고 싶다면, 여기에 더 능숙해 져야 한다”라고 말했다. 

지금은 대학의 STEM 학생들을 대상으로 한 커리큘럼에도 효과적인 협력과 프레젠테이션 스킬에 대한 내용이 반영되어 있다.  그는 “LoB의 모든 사람들이 과거보다 더 기술에 정통해졌다. 수요를 형성하고 싶다면, 자신도 역량을 강화해야 한다”라고 강조했다.

더 나은 커뮤니케이터, 컨설턴트가 되기 위해서는 비즈니스 리더에게 중요한, 또는 중요하지 않은 매트릭스가 무엇인지 이해해야 한다. IT가 알려주는 데이터가 비즈니스 부문에는 큰 설득력이 없는 경우가 종종 있기 때문이다. 

디지털 경험 모니터링 회사인 캐치포인트 시스템스(Catchpoint Systems)의 제품 및 솔루션 마케팅 디렉터인 돈 파르츠는 오해와 잘못된 커뮤니케이션, 동일한 목표에 초점이 맞춰지지 않는 문제가 비즈니스와 IT 리더의 ‘알력’을 유발할 수 있다고 지적했다.

그녀는 “성과 측정 매트릭스는 일정 수준에서는 지속적으로 변한다. 그러나 최상위 수준에서는 항상 동일하다. 앞으로도 계속 동일할 것이다. 수익과 운영 효율성, 비용에 대한 매트릭스를 의미하는 것이다. 개별 부서와 팀을 보면, 이런 최상위 우려사항에 반영되는 다른 매트릭스에 초점을 맞춘다. 그러나 이런 매트릭스가 중요한 이유를 이해하지 못하는 경우가 있다”라고 말했다.

그녀는 헬프데스크나 지원 담당자에게 문제가 제기되고, 이것이 해결되기까지 시간을 측정하는 MTTR을 예로 들었다. MTTR은 IT가 초점을 맞추는 매트릭스 중 하나이다. 그녀는 “우리는 이 수치를 낮췄다. 과거 어느 때보다 빨리 문제를 해결하고 있다. 그러나 방식 때문에 더 많은 문제가 초래될 수도 있다. 기업의 리더들이 중시하는 수치는 변하지 않았다. 그러나 MTTTR에 초점을 맞추고 있기 때문에 더 큰 그림을 보지 못한다”라고 설명했다.

-> '업타임 99.999면 잘한걸까?'·· 제대로 된 IT 성과지표(KPI) 구축·활용법

즉, IT리더는 기업 목표를 이해함으로써 관계를 개선할 수 있다. 그녀는 “그런 후, 목표와 목적을 솔직히 커뮤니케이션해야 한다. 또 팀이 측정하는 매트릭스를 이런 목표 및 목적에 매핑 시키는 방법을 검토해야 한다”라고 말했다.

4. 디지털 트랜스포메이션은 순환 주기의 새로운 단계에 해당된다
파르츠는 “문제를 확인해 측정을 시작한다. 그리고 이것이 개선된 것을 확인한다. 만족을 한다. 그리고 더 이상은 여기에 초점을 맞추지 않는다. 그러나 이는 지속적으로 노력해야 하는 그런 것이다. 시선을 돌리는 즉시 후퇴나 퇴보가 시작된다”라고 말했다.

따라서 비즈니스 및 IT리더들이 다시 더 나은 커뮤니케이션, 관계 개선 필요성을 인식해 여기에 대해 노력을 경주하면 기존 수준으로 복구가 될 수도 있다. 콜린스는 “모든 유기적 시스템에는 순환 주기가 있다”라며, IT와 비즈니스 관계는 이미 몇 번의 주기를 통과했다고 설명했다. 

그는 “과거 메인프레임에 집중을 했었다. 다른 선택이 없었다. 그러다 PC가 등장했다. 그때 우리가 무엇이라고 말했나? BU(사업 단위)가 기술 예산을 책임진다. 그러나 통제력을 잃어버렸다. 그래서 다시 중앙화로 회귀를 했다. 그러다 SaaS가 등장했고, 모두 각자 예산을 운영했다. 그러자 모든 데이터가 사일로(고립)되면서 종합적인 시각, 관점을 상실했다. 이에 사람들은 IT의 역할이 전체 기업을 보호하고, 모든 데이터를 통합하는 일을 하는 것이라는 점을 인식하기 시작했다”라고 말했다.

그는 비즈니스 리더의 IT에 대한 새로운 초점이 현재 디지털 트랜스포메이션 트렌드의 근원이라고 덧붙였다. 그는 “모든 사람들이 기술을 바탕으로 비즈니스를 운영해야 하며, 기술을 끌 수 없다는 점을 인식하고 있기 때문이다. 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진하고 있는지 여부는 중요하지 않다. 모두 디지털 트랜스포메이션에 휩싸여 있다”라고 강조했다.

다시 말해, 걸린 것이 과거 어느 때보다 많다. 이것이 비즈니스와 IT가 과거보다 덜 ‘동기화’된 이유 중 하나일 수 있다. 그는 “모든 사람들이 기술 없이는 운영이 불가능하다는 점을 직관적으로 잘 알고 있다. 기술 없이는 비즈니스를 운영할 수 없고, 경쟁력을 확보해 경쟁을 할 수도 없다. 이에 각 비즈니스 부문이 기술을 경쟁력과 관련된 가치로 전환하는 방법을 독자적으로 정의하고 있다. 여기에서 ‘갈등’이 비롯된다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr


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