CFO의 신임을 얻는 예산관리법

주주들을 관리하라
주주들을 관리함으로써 예상치 못한 문제의 등장에 당황하는 일을 피할 수 있을 뿐 아니라, 기업이 이익을 창출하는 과정도 살펴볼 수 있기 때문이다. 미래의 예산을 확보하려면, 최소한 경영 방침과 일치하는 제대로 된 ROI가 매우 중요하다. 그러나 ROI는 CIO의 직접적인 통제권 밖에 있기 때문에 관리가 어려울 수 있다. 인원수 삭감이나 통제권 약화를 우려해 새로운 IT 시스템을 효율적으로 사용하지 못한 부서들에 대한 이야기는 어디에나 넘쳐난다. 프로젝트 회의에 비즈니스 오너를 반드시 초청하고, 이사회에 이미 알려진 ROI 목표에 대해서는 동의하라. 그리고 계속해서 주주들에게 프로젝트에 대해 보고하라.

쓴 만큼 지불하는 비용 중심의 모델을 도입하라
예전에는 IT 부서가 중심이 되어 비용의 기준을 제시하고 모든 IT에 관련된 비용들을 담당했다. 이 경우 기업이 IT를 현명하게 활용하지 못하다는 점에서 이는 특별히 효율적인 방식은 아니다. 그러나 적어도 비용 측면에서는 투명하다고 할 수 있다. 이보다 좀 나은 방법은, 마치 더치 페이를 하듯이 사용자 유닛(user unit)의 수에 따라 IT비용을 나누는 것이다. 물론 이 방법에 따르면 불공평한 경우가 생길 수도 있다. 누군가가 최고급 스테이크를 먹는 동안 옆에서는 빵과 수프만 먹는 상황이 생기는 것이다. 그러나 이 방법 역시 적어도 지불 취소와 내부 고객이라는 개념을 도입했다는 점에서 의의가 있다.

ABC 방법을 수용하라
좀 더 앞서가는 기업들은 내부 고객들에게 정확히 비용을 분배하기 위해 활동 기준 원가 계산(activity-based costing)이라는 방법에 눈을 돌리고 있다. 이 방법에 동원된 IT 활동이나 경영 성과를 분석하기 위해서는 발품을 많이 팔아야 한다. IT 비용의 주요 요인을 진정으로 이해하고 이러한 활동들을 측정하고 기록하는 것은 CIO의 의무라고도 할 수 있다. 이러한 방법을 통해 소유권을 사업 전반으로 끌어낼 수는 있지만 만약 납득하기 힘들거나 불공평한 비용이 책정될 경우 사용자들이 다른 곳에서 필요한 것을 구매할 수도 있다는 단점도 있다.

자본 지출(Capex)과 업무 지출(Opex)을 구분하라
업무 지출(operating expenditure)과 대비되는 ‘자본 지출(capital expenditure)’의 개념은 CIO에게, 특히 새로 온 CIO에게 커다란 실망을 안겨줄 가능성이 다분하다. 자본 지출이란 회계학에서 흔히 사용되는 방법으로 자산의 사용 가능한 기간을 증가시키는 지출을 의미한다. 즉, 새로운 SAP 시스템에서 즉시, 그리고 한 번에 1,000만 파운드의 이익을 내는 대신, 1년 200만 파운드의 이익을 5년 동안 꾸준히 얻는 것이다. 자본 지출 방식의 문제는, 전임자의 지출 때문에 CIO 예산의 절반 가량은 이미 지출이 된 상태일 것이라는 점이다. 업무 지출 방식의 경우 사용한 만큼의 돈만 책임지면 되기 때문에, 매년 CIO는 새로운 예산을 활용할 수 있다. 또한 지출과 투자 자본 수익률 역시 훨씬 투명해 진다.

자본 지출에서 오는 부담을 덜어야 한다
이사회 앞에서 망신을 당하고 싶지 않은 CIO라면 회사가 자본 지출에 관해 취하고 있는 정책 정도는 잘 알고 있어야 한다. IT예산을 20% 가량 삭감하는 것에 동의한 후에야 이전 IT관련 투자들 때문에 남은 예산의 거의 전부를 사용했다는 것을 깨닫는다 해도 이미 늦다. CFO와 이야기를 나눠보고 그 해에는 어디에 예산을 써야 할 지에 대해 알아보길 바란다. 만일 자본 지출에 따른 부담이 크다면, CEO 및 CFO와 협상해 보는 것도 좋은 방법이다. 특히 예산에 이미 대체된 시스템에 쓰이고 있다면 말이다(그리고 이런 일은 종종 일어나는 일들이다).

빠지기 쉬운 함정에 주의하라
가장 저지르기 쉬운 흔한 실수는 IT를 사업화할 때 드는 비용을 과소평가하고 이익을 과장하는 것이다. 비용을 과소평가 할 경우 예산을 완전히 날려버리는 수가 있다. 이러한 위험을 지혜롭게 극복하려면 만일에 사태를 대비해 자원을 충분히 비축해두고 이익을 셈할 때는 과장하지 말고 주의를 기울여야 한다. 충분한 이익이 보장된다는 확신은 줘야 하지만, 과장하지는 말라. 이렇게 하면 이사회는 분명 만족할 것이다. 무엇보다도, 다음 프로젝트에 필요한 예산을 좀 더 쉽게 마련할 수 있을 것이다.

*전문가 패널 : CIO 터닝포인트(CIO Turing Point)의 이부쿤 아데바요, 스콧-몬크리에프 커설팅 파트너 캠벨 맥런디, 리딩 리솔루션(Leading Resolutions)의 CFO 쉴라 브리안트 ciokr@idg.co.kr