기고 | 신년 CRM 계획 : '리드(Lead)' 다이어트

리드(Lead)를 충분히 확보하고 있다고 말하는 세일즈 맨을 본 적 없다. 그러나 이 글을 통해 말하고자 하는 바는, 리드가 기업 비즈니스에 있어 정크 푸드와 같은 존재라는 것이다. 리드 다이어트에 들어갈 때다.

모든 기업에게 있어 확실한 비즈니스 파이프라인가 필요하다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 확률과 수익성, 일관성을 확보하도록 해줄 파이프라인이다. 이런 이유에서 "어떻게 해야 더 많은 파이프라인을 얻을까?"라는 질문을 해야 한다.

수익성을 원한다면 고객 획득에 드는 비용에 초점을 맞춰야 한다. 문제는 리드(Lead: 일종의 잠재고객)를 이런 통로로 보기는 어렵다는 점이다. 이런 측면에서 볼 때 리드 비용에 대한 질문은 처음부터 잘못된 무엇가에 초점이 맞춰져 있다.

이유가 뭘까?

리드 비용에 대해 이야기하기는 쉽지만, 특정 리드의 가치는 쉽게 가늠할 수 없기 때문이다. 영업 담당자에게 물어보면 리드에는 가치가 없다고 말할 것이다. 많은 (어쩌면 대부분) 기업에서, 단기간에 변화를 추구하기 위해 목표로 삼는 리드는 많이 봐야 50%에 불과하다.  그러나 다른 사람에게 리드를 배정했다면, 리드를 잃은 세일즈 담당자는 그 단 한 명의 리드 때문에 영업을 하지 못한다고 심하게 불평을 늘어놓을 것이다.

비꼬는 농담이 아니다. 행동 경제학과 게임 이론에서 다루는 전형적인 문제 가운데 하나이다.

수익성이 낮지만 가치가 높은 항복이 있을 때 가중 평균을 적용하는 것은 합리적이지 않다. 로또 복권을 생각해보기 바란다. 미국에서 US 7,500만 달러 복권에 담청 될 확률은 4,900만분의 1이다. 따라서 로또 한 장의 가치는 US 1달러 50센트이다. 수치가 그렇다는 이야기다. 실제로는 0달러일 수 있다. 경영대학원들이 MBA에게 스톡옵션을 가르칠 때 적용하는 원리도 같다. 또 필자가 리드(Leads) 가치평가에 대해 학생들을 가르칠 때도 이런 원리를 적용한다.

물론, 리드(Leads)를 고객으로 전환시킬 수 있는 확률은 당연히 로또에 담청 될 확률보다는 높다. 그러나 리드를 측정하는 것과 관련해 좋은 결정을 내리기 어렵다는 이야기다.

가장 먼저 해야 할 일: 시맨틱(Semantic: 의미)을 제대로 관리하기
'리드'라는 단어의 의미를 혼동해 리드의 가치와 품질에 대해 잘못 이야기하면서 문제가 초래되곤 한다. 세일즈 담당자들은 리드와 '기회'를 혼동하는 경우가 많다. 리드에 상당한 가치가 있다고 여기는 것이다. 그러나 CRM 시스템은 이런 식으로 작동하지 않는다.

먼저 이런 생각을 없애야 한다 (여기서의 시맨틱은 대기업 세일즈 모델에 해당한다. 각 기업의 세일즈 모델에 따라 시맨틱이 달라질 수 있다).

•네임(Names)은 먹이 사슬의 가장 아래에 해당한다. 사실상 리드가 아니기 때문이다. 리스트 매입, 무작위 이메일 응답, 웹사이트 등록, 또는 다른 방법으로 수집한 사람들의 이름과 연락처 정보일 뿐이다. 이 사람들은 '내가 더 많은 정보를 원한다'는 의사를 표현했을지는 모르지만 우리와 사업을 할지에 대해서는 어떤 표현도 하지 않았다. 따라서 세일즈 담당자들로부터 이들' 리드가 아닌 사람들을 떨어뜨려 놓고, 일종의 마케팅 자동화를 통해 비용을 전혀 들이지 않는 상태에서 리드로 육성하는데 목표를 둬야 한다.

•네임에 해당하는 잠재고객들이 상당한 관심을 보이는 행동을 시작한다면, 이들은 리드가 된다. 이들 리드를 MQL(Marketing Qualified Leads)라고 부르기도 하지만, 대부분의 B2B 시장에서 이런 표현은 모순에 가깝다. 개인적으로는 이들 리드를 측정하기 위해 수고할 가치가 없다. 본질적으로 MQL 통계에 노이즈가 많이 끼어있기 때문이다. 일부 시장에서, 이들 MQL이 새 고객이 될 확률은 잘해야 2% 미만이다.

•전화 세일즈 담당 부서(세일즈, 시장 개발 등의 부서)가 이들 리드를 인터뷰하고 나서야 컨택트(Contact)로 전환이 될 수 있다. 이들 SQL(Sales Qualified Leads)이야 말로 양적, 질적, 그리고 비용을 측정할 가치가 있는 대상이다. 그러나 신규 고객이 될 확률은 대개 10% 미만에 불과하다.

•세일즈 담당 부서는 이런 전환이 이뤄지고 나서야 더 많은 노력을 들여 컨택트를 개발한다. 그러다 보면 일정 시점에 기회(Opportunity)가 창출된다. 새 기회는 세일즈 주기가 시작됐다는 신호이다. 따라서 세심하게 측정을 해야 한다. B2B 세일즈 주기는 기업 자원의 상당한 투자에 해당하기 때문이다. 세일즈 주기를 얻을 확률은 25% 이상이다.

그러나 자세히 분석을 해보면, 수익으로 이어지지 않는 기회가 많다. 만약 해당 기업이 이런 사실을 잘 알고 있고 전략적인 목표를 염두에 두고 접근하고 있다면 상관이 없다. 수익성이 없는 고객을 찾아 걸러내는 것은 경영 컨설팅에서 아주 중요한 업무 중 하나이기도 하다.

무엇을 측정해야 하는가? 더욱 중요하게 무엇을 최적화 해야 하는가?
세일즈 동력의 수익성을 이해하려면 다음을 측정하는 것이 중요하다.

-초기 고객 접근(Closing) 비용
-해당 고객의 '첫 해 가치'
-고객과의 사업 반복 확률
-반복 사업 접근 비용
-해당 고객의 '반복 사업 가치'

이들 5가지 모두 CRM 시스템을 통해 측정 가능하고, 그렇게 해야 한다. 그러나 첫 번째만이 리드와 관련이 있다. 그리고 면밀하게 분석을 해본다면, 리드와 관련된 직접 비용은 신규 고객 접근 비용 총계의 극히 일부에 해당한다는 사실을 확인할 수 있다. 그러나 리드와 관련해서는 직접 비용보다 품질이 중요하다. 접근 확률로 측정하는 부분이다.

전체 세일즈 주기에서 최적화해야 할 한 가지가 있다면, 그것은 (창출된 세일즈 주기의 수와 가치로 측정하는) 시작된 세일즈 주기의 수와 품질이다. 얼마나 많은 리드를 통해 얼마나 많은 파이프라인이 창출됐는지는 크게 신경 쓸 필요가 없다. 따라서 단순한 리드의 수치에는 중점을 둘 필요가 없다. 대신 리드를 효율적으로 통로로 전환하는데 초점을 두기 바란다.

* David Taber는 ‘세일즈포스닷컴 성공의 비밀’의 저자이며 세일즈포스닷컴 관련 컨설팅 기업인 세일즈로지스틱스의 CEO다.  ciokr@idg.co.kr