“비효율 덜어내는 비법은...” 실무 IT 임원들이 전하는 16가지 팁

단순 보고에 그치는 스탠드업 미팅을 없앨 것
이지비스타(EasyVista)의 CMO이자 수석 부사장인 존 프레스트리지는 스탠드업 미팅(각자 자리에 서서 짧은 시간 동안 이루어지는 업무 미팅)을 그다지 좋게 생각하지 않는다. 그는 업무 효율화를 위해서는 이와 같은 데일리 미팅이 가장 먼저 사라져야 한다고 주장했다. 

"주기적으로 이루어지는 스탠드업 미팅은 본격적인 협업이나 문제 해결 보다는 단순한 현황 보고에 그치는 경우가 많다. 모두가 한 자리에 모이는 미팅 시간은 중요한 문제를 해결하는 데 쓰기에만도 모자라다. 또한 정말 중요한 문제를 해결하는 데 필요한 것 이상의 시간을 빼앗아서는 안 된다"고 프레스트리지는 말했다.

적합한 생산성 소프트웨어 도입
프레스트리지 역시 다른 이들과 마찬가지로 이메일이 그다지 효율적인 업무 수단이라고 생각하지 않으며 집중력을 방해한다고 보고 있다. 그는 이메일보다 오히려 전문 협업 툴을 선호하는 편이다.

“실시간 동시 협업에는 슬랙이 무척 효과적이다. 슬랙은 애자일 방식을 지원하여 프로젝트 진척 상황을 가속화시킨다. 프로젝트 간 전환이 무척 빠르며 각 프로젝트와 관련된 대화 내용이나 관련 문서들을 볼 수 있다. 한편, 트렐로는 업무 우선 순위를 정하고 프로젝트에 가시성을 더하기에 적합하다. 산재해 있는 과제들에 우선 순위를 배분하기에 무척 유용한 도구이다” 라고 그는 말한다. 

비효율적인 방식은 과감히 버릴 것
우리가 인터뷰한 전문가들 중 2명 이상이 “항상 이렇게 해 왔으니까” 라는 말이 나오면 경계를 해야 한다고 조언했다. 이런 말은 비효율적이고 비합리적인 기존 관행을 변호할 때 반사적으로 나오는 말이기 때문이다. 

“새로운 기술은 새로운 효율성을 창출하며, 그 특성상 기존의 기술을 정면으로 반박하는 부분이 있을 수밖에 없다. 예컨대 레거시 애플리케이션 패칭에서는 효율적이고 훌륭한 관행이라도 이것이 컨테이너화 또는 서버리스 애플리케이션에 적용될 경우 리스크가 큰 모델이 될 수 있다”고 시놉시스 소프트웨어 인테그리티 그룹(Synopsys Software Integrity Group)의 테크놀로지 전문가 팀 맥케이는 말했다. 

과거의 경험에 사로잡혀서는 안 된다
위의 이야기와 같은 맥락에서, 확증 편향은 디지털 전환에 브레이크를 걸 수 있다고 아이보스의 맥닐은 말했다. 그는 많은 경영자들이 ‘과거 경험’에 발목 잡혀 일을 그르치는 모습이 놀랍다고 말한다. 

“과거의 방식으로 미래의 문제를 해결하려 해서는 안 된다. 내가 원하는 결과가 무엇인지에 집중하고, 거기서부터 역행하여 방법을 찾아야 한다. 내가 필요로 하는 답은 이미 질문 속에 들어 있다. 기업들은 질문을 던지는 사람, 호기심을 갖는 사람을 싫어하고 억누르려는 경향이 있는데 사실은 그 정반대로 행동해야 한다”고 맥닐은 말했다. 

법무팀과의 네트워크 형성
늦던 빠르던 언젠가 한 번은 기업 변호사들의 조언이 필요해지는 시점이 오게 된다. 필요할 때 유효한 조언을 빠르게 얻고 싶다면 그 때까지 기다리지 말고 미리 이들과 네트워크를 형성해 두어야 한다.

“통계적으로 볼 때, (예컨대 IT 거버넌스 이슈 같은 것은) 어딘가에서 문제가 생기거나 잘못 될 확률이 낮지 않다. 이 때 문제의 초기 단계에서부터 법무 팀의 도움을 받을 수 있다면 훨씬 더 부드럽게 문제를 풀어 나가고 불필요한 갈등을 줄일 수 있다. 이는 조직 내에서 리스크가 어떤 식으로 배분 되는지를 이해하는 것과도 깊은 관계가 있다”고 맥케이는 말했다. 

차일피일 연기되며 규모만 커지는 프로젝트에 주의
그런가 하면, 겉보기에는 시간을 아껴줄 것 같아 도입한 테크놀로지가 오히려 조직에 맞지 않아 시간을 낭비하게 만드는 경우도 있다고 맥케이는 말했다. 

“각 팀의 성과를 평가하고, 프로젝트 및 프로젝트 범위에 대해 직접 책임을 지도록 해야 한다. 대규모 예산을 투입한 IT 프로젝트가 시간이 갈수록 예산이나 범위가 넓어져 결국 출시 일자가 지연되는 경우를 심심찮게 볼 수 있다. 성공적인 프로젝트들은 대개 작게 시작해서 점차 가치를 증명해 나가며 성공을 통해 몸집을 불린다. 그 과정에서 조직 고유의 거버넌스 룰 내에서 최선의 관행이 무엇인가를 함께 배워 나가는 것이다. 바꿔 말하자면, 문제를 해결하는 데에는 한 가지 방법만 있는 것이 아니며 때로는 조직의 관성을 역행하는 것이 생산적이지 않을 때도 있다는 것이다”라고 그는 말했다. 

1세대 테크놀로지에는 리스크가 따른다
어떤 기술이든 가장 처음 나온 것은 시간을 두고 지켜 볼 필요가 있다고 필딩은 강조했다. 새로운 테크놀로지에는 항상 ‘함정’이 도사리고 있을 가능성이 높으며 인수 후 완전히 새로운 기업을 상대해야 하는 등 비효율적인 요소들이 많다는 설명이다. 

“조직적 변화를 지원하는 새로운 테크놀로지들 중 어떤 것이 리스크를 질 만큼의 가치가 있는지, 그리고 어떤 것이 좀 더 기다렸다가 도입할 필요가 있는지 객관적으로 평가해야 한다. 새로운 기술은 언제나 리스크를 동반한다. 새로운 기획 툴이나 스토리지 솔루션들 중에 보유에 들어가는 총 비용은 줄여 주지만 결국 다른 회사에 인수되거나 대체되는 경우를 종종 봐 왔다”고 필딩은 말했다. 

멀티 태스킹의 함정
직원들에게 시간을 관리하고 프로젝트를 우선순위화 할 수 있는 툴이 있으면 생산성이 올라 가는 것이 사실이라고 프레스트리지는 말했다. 그는 그러나 이와 함께 팀원들이 지속적으로 업무에 몰두할 수 있도록 하는 방법을 찾아야 한다고 조언했다.

“슬랙이나 마이크로소프트 팀즈 같은 콜라보레이션 소프트웨어의 장점은 업데이트를 통해 팀원들에게 최신 정보를 전달하고, 문제가 생길 경우 다른 팀원들에게 바로 도움을 청할 수 있다는 점이다. 물론 단점도 있다. 이런 협업 소프트웨어는 시시각각 작업을 방해하며, 복잡한 태스크에 집중하고 있을 때에도 깊은 생각에 빠질 수 없게 만든다. 특히 복잡한 문제를 해결하기 위해 집중하고 플로우를 만들어 나가야 하는 IT 프로그래머에게 이러한 방해는 치명적이다”라고 그는 설명했다.

프레스트리지는 이어 “이렇게 계속해서 방해 받는 환경에서는 얕은 일 처리 밖에 할 수 없다. 결국, 이런 툴을 사용할 때에는 내가 도움을 구하는 쪽일 때와, 도움을 주는 쪽일 때 두 가지 시나리오를 모두 상정하고 툴 사용을 익혀야 한다. 양보다 질이 중요한 작업, 집중도 있는 고민과 사고를 요하는 작업을 할 때는 멀티태스킹을 피해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr