2011.12.22

기고 | 올바른 혁신을 위하여

Martha Heller | CIO
IT는 모든 것을 새롭게 변화시킨다. 그리고 CIO는 이러한 변화가 혼란이 아닌 도움이 될 수 있도록 지원해야 한다.

새로운 역할을 담당할 직원을 선발하는 과정에서 필자는 지원자들에게 그들이 현재 누구에게 보고하는지 질문하곤 한다. 그리고 그들 중 많은 이들이 이 질문에 대해 “그때 그때 다릅니다. 정확히 어느 때에 관해 물어보시는 겁니까?”라고 답한다. 실제로 IT직원들이 다루는 문제와 인물, 그리고 보고 라인의 범위는 매우 방대하다. 그리고 만일 CIO가 이러한 과정들에 너무 자주 (혹은 미숙하게) 변화를 주게 된다면, 그는 많은 인재의 손실을 감수해야 할 것이다. 여기 이러한 문제를 현명하게 풀어낸 CIO들의 사례를 소개한다.

슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric)이 글로벌 운영 모델(global operating model)을 채택하는 과정에서, 이 회사의 IT사업부 선임 부사장인 프레드릭 샹프로와 그의 동료들은 IT를 기능 영역으로 재편하는 혁신을 단행했다. 그는 “우리는 인위적인 사일로(silo)를 제작하고 현지 경영을 세분화했다. 그리고 더 이상 현지에 있는 상사에게 보고할 수 없게된 직원들은 여기에 불만을 보였다. 이는 매우 혼란스러운 작업이었다”라고 소개했다.

샹프로는 현업에서도 혼란이 발생하고 있다는 사실을 발견했다. 그는 “한 국가를 담당하는 컨트리 매니저(country manager)는 IT와 관련한 문제와 맞닥뜨렸지만, 이러한 고민을 누구와 나눠야 할 지 알지 못하고 있었다”라고 설명했다. 또한 이 새로운 모델에는 너무나도 많은 관리 층이 존재했기에 이 안에서의 의사 결정의 흐름은 원활히 진행될 수 없었다.

때문에 샹프로와 그가 이끄는 리더십팀(leadership team)은 다시 한번 개편에 돌입해야 했다. 여기에는 과거의 실패에서 얻은 교훈들이 적용됐다. 아홉 개의 관리 층은 여섯 개로 축소됐고, 일부 지역적 관리 구조가 재도입됐으며, 역할 정의와 관련한 새로운 시도도 적용됐다.

가장 먼저 역할을 정의하라. 슈나이더 일렉트릭은 CIO에서 시작해 아래로 내려가는 각 관리 층이 담당할 역할을 정의하는데 3주의 시간이 소요됐다. 샹프로는 “만일 관리의 상부 층이 직원에게 할당된 작업을 담당하게 된다면, 실제 현장에는 혼란이 야기될 것이다”라고 설명했다.

2010년 9월 코티(Coty)의 CIO로 부임한 제리 플라츠는 IT를 재편함으로써 코티의 지리적 도달 범위를 정렬하고 그들의 시장 거래 전략에 대한 혁신을 추진했다. “IT가 영업, 마케팅, 서비스 업무와 좀더 가까운 거리를 유지하며 비즈니스에 집중할 수 있어야 한다”라고 플라츠는 전했다.

지원을 확보하라. 당신이 기업에 새로 들어온 인물이라면, 이를 재편하는 것은 특히나 어려운 과제로 다가올 것이다. 플라츠는 이와 관련한 외부의 관점을 수용하기 위해 조직 행동 심리학자 한 명을 고용했다. 그는 “대부분의 임원들은 자신들의 임무를 지원할 인물을 곁에 두고 있다. 나 역시 ‘내 팀원들이 나를 지원할 수 있을 방법’을 고민하지 않을 수 없었다”라고 설명했다

플라츠는 PR 전문가를 영입하기도 했는데, 이에 관해 그는 “기술자들이 자신들은 효율적인 커뮤니케이션 전문가가 아니라는 사실을 인정한다면, 혁신은 좀더 수월해질 것이다”라고 강조했다. 플라츠와 PR 담당자는 IT와 현업에 효과적으로 전달할 수 있고 전 세계적으로 통용될 수 있는 표현을 선택해 활용하는데 신중을 기했다. 그는 “우리는 하나의 기능을 제거한다는 표현이 하나의 ‘직업'을 없앤다는 의미로 해석될 수 있음을 이해해야 한다”라고 말했다.

모든 것을 명확히 하라. 현재 허니웰 에어로스페이스(Honeywell Aerospace)의 CIO인 데이빗 자비스는 사회 초년생 시절 세계적으로 성장세를 보이던 한 대형 제조 기업의 IT사업부 재편 과정에 참여한 적이 있다.

이때 그는 변화하는 과정에서 커뮤니케이션에 공백이 생기면, 사람들은 여기에 자신들의 편견을 채워넣게 되고, 이로 인해 의도치 않은 결론이 도출되게 된다는 사실을 직접 목격했다. “우리가 특정 그룹이나 영역에 관해 설명하지 않으면, IT임원들은 그 부분에 변화가 없다고 생각했다. 그러나 현장의 직원들은, 그것이 설명됐든 그렇지 않았든, 모든 곳에 변화가 있었음을 알고 있었다”라고 그는 말했다.

냉정하게 대화하라. 현장의 IT 전문가에게 혁신이란 자신들의 경력에서 주요한 기폭제가 될 것이다. 개인들도 변화를 자극하는 경험이 된다. 변화는 모든 이들의 관심 대상이다. 따라서 CIO는 혁신을 다룰 때 직원들에게 좀더 솔직해야 하다. 자비스는 “구식 리더들은 자신들의 동료에게 무언가를 보고해야한다는 사실을 받아들이지 못한다. 냉정하지만 객관적인 충고는 누구에게나 어려운 일이다. 그리고 이를 모면할 방법이 많은 것도 사실이다. 그러나 우리는 겉만 번지르르한 서류상의 모델은 실패의 지름길이란 사실을 명심할 필요가 있다”라고 설명했다.

*Martha Heller은 CIO와 IT중역 전문 스카우트 기업인 헬러 서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이자 CIO 이그제큐티브 카운슬의 공동 설립자다. ciokr@idg.co.kr



2011.12.22

기고 | 올바른 혁신을 위하여

Martha Heller | CIO
IT는 모든 것을 새롭게 변화시킨다. 그리고 CIO는 이러한 변화가 혼란이 아닌 도움이 될 수 있도록 지원해야 한다.

새로운 역할을 담당할 직원을 선발하는 과정에서 필자는 지원자들에게 그들이 현재 누구에게 보고하는지 질문하곤 한다. 그리고 그들 중 많은 이들이 이 질문에 대해 “그때 그때 다릅니다. 정확히 어느 때에 관해 물어보시는 겁니까?”라고 답한다. 실제로 IT직원들이 다루는 문제와 인물, 그리고 보고 라인의 범위는 매우 방대하다. 그리고 만일 CIO가 이러한 과정들에 너무 자주 (혹은 미숙하게) 변화를 주게 된다면, 그는 많은 인재의 손실을 감수해야 할 것이다. 여기 이러한 문제를 현명하게 풀어낸 CIO들의 사례를 소개한다.

슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric)이 글로벌 운영 모델(global operating model)을 채택하는 과정에서, 이 회사의 IT사업부 선임 부사장인 프레드릭 샹프로와 그의 동료들은 IT를 기능 영역으로 재편하는 혁신을 단행했다. 그는 “우리는 인위적인 사일로(silo)를 제작하고 현지 경영을 세분화했다. 그리고 더 이상 현지에 있는 상사에게 보고할 수 없게된 직원들은 여기에 불만을 보였다. 이는 매우 혼란스러운 작업이었다”라고 소개했다.

샹프로는 현업에서도 혼란이 발생하고 있다는 사실을 발견했다. 그는 “한 국가를 담당하는 컨트리 매니저(country manager)는 IT와 관련한 문제와 맞닥뜨렸지만, 이러한 고민을 누구와 나눠야 할 지 알지 못하고 있었다”라고 설명했다. 또한 이 새로운 모델에는 너무나도 많은 관리 층이 존재했기에 이 안에서의 의사 결정의 흐름은 원활히 진행될 수 없었다.

때문에 샹프로와 그가 이끄는 리더십팀(leadership team)은 다시 한번 개편에 돌입해야 했다. 여기에는 과거의 실패에서 얻은 교훈들이 적용됐다. 아홉 개의 관리 층은 여섯 개로 축소됐고, 일부 지역적 관리 구조가 재도입됐으며, 역할 정의와 관련한 새로운 시도도 적용됐다.

가장 먼저 역할을 정의하라. 슈나이더 일렉트릭은 CIO에서 시작해 아래로 내려가는 각 관리 층이 담당할 역할을 정의하는데 3주의 시간이 소요됐다. 샹프로는 “만일 관리의 상부 층이 직원에게 할당된 작업을 담당하게 된다면, 실제 현장에는 혼란이 야기될 것이다”라고 설명했다.

2010년 9월 코티(Coty)의 CIO로 부임한 제리 플라츠는 IT를 재편함으로써 코티의 지리적 도달 범위를 정렬하고 그들의 시장 거래 전략에 대한 혁신을 추진했다. “IT가 영업, 마케팅, 서비스 업무와 좀더 가까운 거리를 유지하며 비즈니스에 집중할 수 있어야 한다”라고 플라츠는 전했다.

지원을 확보하라. 당신이 기업에 새로 들어온 인물이라면, 이를 재편하는 것은 특히나 어려운 과제로 다가올 것이다. 플라츠는 이와 관련한 외부의 관점을 수용하기 위해 조직 행동 심리학자 한 명을 고용했다. 그는 “대부분의 임원들은 자신들의 임무를 지원할 인물을 곁에 두고 있다. 나 역시 ‘내 팀원들이 나를 지원할 수 있을 방법’을 고민하지 않을 수 없었다”라고 설명했다

플라츠는 PR 전문가를 영입하기도 했는데, 이에 관해 그는 “기술자들이 자신들은 효율적인 커뮤니케이션 전문가가 아니라는 사실을 인정한다면, 혁신은 좀더 수월해질 것이다”라고 강조했다. 플라츠와 PR 담당자는 IT와 현업에 효과적으로 전달할 수 있고 전 세계적으로 통용될 수 있는 표현을 선택해 활용하는데 신중을 기했다. 그는 “우리는 하나의 기능을 제거한다는 표현이 하나의 ‘직업'을 없앤다는 의미로 해석될 수 있음을 이해해야 한다”라고 말했다.

모든 것을 명확히 하라. 현재 허니웰 에어로스페이스(Honeywell Aerospace)의 CIO인 데이빗 자비스는 사회 초년생 시절 세계적으로 성장세를 보이던 한 대형 제조 기업의 IT사업부 재편 과정에 참여한 적이 있다.

이때 그는 변화하는 과정에서 커뮤니케이션에 공백이 생기면, 사람들은 여기에 자신들의 편견을 채워넣게 되고, 이로 인해 의도치 않은 결론이 도출되게 된다는 사실을 직접 목격했다. “우리가 특정 그룹이나 영역에 관해 설명하지 않으면, IT임원들은 그 부분에 변화가 없다고 생각했다. 그러나 현장의 직원들은, 그것이 설명됐든 그렇지 않았든, 모든 곳에 변화가 있었음을 알고 있었다”라고 그는 말했다.

냉정하게 대화하라. 현장의 IT 전문가에게 혁신이란 자신들의 경력에서 주요한 기폭제가 될 것이다. 개인들도 변화를 자극하는 경험이 된다. 변화는 모든 이들의 관심 대상이다. 따라서 CIO는 혁신을 다룰 때 직원들에게 좀더 솔직해야 하다. 자비스는 “구식 리더들은 자신들의 동료에게 무언가를 보고해야한다는 사실을 받아들이지 못한다. 냉정하지만 객관적인 충고는 누구에게나 어려운 일이다. 그리고 이를 모면할 방법이 많은 것도 사실이다. 그러나 우리는 겉만 번지르르한 서류상의 모델은 실패의 지름길이란 사실을 명심할 필요가 있다”라고 설명했다.

*Martha Heller은 CIO와 IT중역 전문 스카우트 기업인 헬러 서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이자 CIO 이그제큐티브 카운슬의 공동 설립자다. ciokr@idg.co.kr

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