2011.11.07

'관계형성·혁신의 달인' CIO 5인의 비법

Diane Frank | CIO

다른 비즈니스 리더들과 강력한 관계를 형성하고, IT에 대한 평가를 높여낸 CIO들의 사례를 소개한다.

요즘 세상에서 세상을 움직이는 주역은 기술이다. 그러나 기업을 움직이는 주체에 CIO가 포함되는 경우는 드물다. 비즈니스 상의 목표가 긴박할 때, CIO들은 종종 우선순위에서 밀리는 반응에 맞닥뜨린다.

2010년 자동차 리콜 사태가 한창이었던 시절, 도요타 자동차 판매 미국 부사장겸 CIO 잭 힉스 또한, 동료 임원으로부터 ‘우리 머리에 불났어. IT프로젝트를 위한 시간은 없다구!’라는 반응을 감내해야 했다.

IT를 프로젝트에 유용한 것으로만 바라보는 기업 경영진들의 의식은, 업종과 규모를 막론해 모든 CIO들에게 거대한 장벽이다.

힉스는 현업 직원들이 무엇을 하는지 알도록 하는데 IT팀을 집중시켰었다. 그리고 실제로 이는 많은 비즈니스 개선책을 이끌어내기도 했다. 하지만 IT부문이 아무리 전략적일지라도, 회사의 나머지 직원들 또한 동일하게 느끼느냐가 관건이다.

리콜 기간 도요타는 전사적으로 회사에 대한 대중의 인식에 대해 크게 걱정하고 있었다. 비즈니스 애널리틱스 툴을 테스트하고 있었던 IT 부문은 이점을 감안해 국립 고속도로 교통안전위원회(NHTSA  ; National Highway Traffic Safety Administration)에 접수된 불만사항을 분석해봤다.

힉스는 “6시간만에 우리는 NHTSA 자료가 보여준 것과 언론이 하는 말을 비교하면서 놀랄만한 식견을 갖게 됐다”라며, 또 분석 결과가 회사 차원에서 소비자 및 투자자의 우려를 해소시킬 수 있는 몇몇 가능성을 보여줬다고 전했다.

그러나 정보를 갖고 있는 것만으로는 충분하지 않은 법이다. 첫 번째 임원에게 거절당한 후 힉스가 IT의 잠재적 가치를 제시하는 활동을 멈추지 않았다는 사실은 그래서 중요했다. 그는 분석 결과를 회사 대표에게 직접 가져갔다. 대표가 전체 임원진에게 활용 가능한 도구를 물색해보라고 요구했던 것에 착안한 행동이었다.

이 에피소드는 IT의 잠재력이 전략적 비즈니스 대화의 일부로 자리매김하는 과정에 대한 극적인 예다.

“결국 IT 부서가 기업 비즈니스에 대해 충분히 잘 알고 있다는 사실을 누가 알고 있느냐의 문제다. 또 누가 기꺼이 전략적 투자 결정을 내려줄지의 문제다”라고 힉스는 말했다.

힉스의 앞선 사례를 통해 애널리틱스 프로젝트를 빠르게 도입할 수 있었다. 고객이 원하는 자동차를 파악하고, 제조와 관련한 모든 부서의 업무를 가속화할 수 있다고 인정받았기 때문에 가능했다.

어느 산업이든, 비즈니스 전반에 걸쳐 IT에 대한 인식을 바꾸는 첫 단추는 CIO와 다른 C레벨 임원들과의 관계, 그리고 IT 직원들과 다른 팀간의 관계를 개선하는데 있다.

CIO 이그제큐티브 카운슬은 ‘미래 CIO로의 여정(Future-State CIO Journey)’이라는 이름의 프레임워크를 통해 관계 관리에 대한 성문화를 시도한 바 있다. 이에 따르면 IT는 기업 내 단순한 비용 센터에서 시작해 신뢰할 수 있는 서비스 공급자로 발전하며, 궁극적으로는 전략적 비즈니스 동반자로 진화하게 된다.

기업에게 위기가 닥쳤을 때, 힉스와 그의 부서원은 현업 부서의 과제를 이해하고 이를 해결함으로써 IT에 대한 인식을 바꿔놓았다. 모든 IT 리더들이 참고할 만한 사례일 것이다.

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2011.11.07

'관계형성·혁신의 달인' CIO 5인의 비법

Diane Frank | CIO

다른 비즈니스 리더들과 강력한 관계를 형성하고, IT에 대한 평가를 높여낸 CIO들의 사례를 소개한다.

요즘 세상에서 세상을 움직이는 주역은 기술이다. 그러나 기업을 움직이는 주체에 CIO가 포함되는 경우는 드물다. 비즈니스 상의 목표가 긴박할 때, CIO들은 종종 우선순위에서 밀리는 반응에 맞닥뜨린다.

2010년 자동차 리콜 사태가 한창이었던 시절, 도요타 자동차 판매 미국 부사장겸 CIO 잭 힉스 또한, 동료 임원으로부터 ‘우리 머리에 불났어. IT프로젝트를 위한 시간은 없다구!’라는 반응을 감내해야 했다.

IT를 프로젝트에 유용한 것으로만 바라보는 기업 경영진들의 의식은, 업종과 규모를 막론해 모든 CIO들에게 거대한 장벽이다.

힉스는 현업 직원들이 무엇을 하는지 알도록 하는데 IT팀을 집중시켰었다. 그리고 실제로 이는 많은 비즈니스 개선책을 이끌어내기도 했다. 하지만 IT부문이 아무리 전략적일지라도, 회사의 나머지 직원들 또한 동일하게 느끼느냐가 관건이다.

리콜 기간 도요타는 전사적으로 회사에 대한 대중의 인식에 대해 크게 걱정하고 있었다. 비즈니스 애널리틱스 툴을 테스트하고 있었던 IT 부문은 이점을 감안해 국립 고속도로 교통안전위원회(NHTSA  ; National Highway Traffic Safety Administration)에 접수된 불만사항을 분석해봤다.

힉스는 “6시간만에 우리는 NHTSA 자료가 보여준 것과 언론이 하는 말을 비교하면서 놀랄만한 식견을 갖게 됐다”라며, 또 분석 결과가 회사 차원에서 소비자 및 투자자의 우려를 해소시킬 수 있는 몇몇 가능성을 보여줬다고 전했다.

그러나 정보를 갖고 있는 것만으로는 충분하지 않은 법이다. 첫 번째 임원에게 거절당한 후 힉스가 IT의 잠재적 가치를 제시하는 활동을 멈추지 않았다는 사실은 그래서 중요했다. 그는 분석 결과를 회사 대표에게 직접 가져갔다. 대표가 전체 임원진에게 활용 가능한 도구를 물색해보라고 요구했던 것에 착안한 행동이었다.

이 에피소드는 IT의 잠재력이 전략적 비즈니스 대화의 일부로 자리매김하는 과정에 대한 극적인 예다.

“결국 IT 부서가 기업 비즈니스에 대해 충분히 잘 알고 있다는 사실을 누가 알고 있느냐의 문제다. 또 누가 기꺼이 전략적 투자 결정을 내려줄지의 문제다”라고 힉스는 말했다.

힉스의 앞선 사례를 통해 애널리틱스 프로젝트를 빠르게 도입할 수 있었다. 고객이 원하는 자동차를 파악하고, 제조와 관련한 모든 부서의 업무를 가속화할 수 있다고 인정받았기 때문에 가능했다.

어느 산업이든, 비즈니스 전반에 걸쳐 IT에 대한 인식을 바꾸는 첫 단추는 CIO와 다른 C레벨 임원들과의 관계, 그리고 IT 직원들과 다른 팀간의 관계를 개선하는데 있다.

CIO 이그제큐티브 카운슬은 ‘미래 CIO로의 여정(Future-State CIO Journey)’이라는 이름의 프레임워크를 통해 관계 관리에 대한 성문화를 시도한 바 있다. 이에 따르면 IT는 기업 내 단순한 비용 센터에서 시작해 신뢰할 수 있는 서비스 공급자로 발전하며, 궁극적으로는 전략적 비즈니스 동반자로 진화하게 된다.

기업에게 위기가 닥쳤을 때, 힉스와 그의 부서원은 현업 부서의 과제를 이해하고 이를 해결함으로써 IT에 대한 인식을 바꿔놓았다. 모든 IT 리더들이 참고할 만한 사례일 것이다.

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