기고 | 클라우드 컨설턴트의 완곡한 언행 따라잡기

클라우드 컨설턴트라고 해서 딱히 특별하지는 않다. IT 부서가 오랜 세월 관계를 맺어온 컨설팅 회사나 하도급 회사들과 크게 다르지 않다.

그러나 클라우드 컨설팅의 수익 구조는 다른 IT 계약과 다른 측면이 있다. 클라우드 솔루션의 (통상 월 요금으로 대표되는) 가격 정책과 (포인트 앤 클릭으로 대표될 수도 있는) 웹 오픈 시스템에 대한 기대치로 인해, 클라우드 컨설팅에는 속임수가 그리 많지 않다.

그럼에도 불구하고 클라우드에서는 개발 및 도입(배치) 프로젝트의 규모가 줄어드는 경향이 있기 때문에 컨설턴트와의 상업적인 대화에는 완곡한 표현들로 가득 차 있다. 이 중 몇 가지를 살펴보겠다.

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• "이 프로젝트는 기업 외부(Offshore) 자원을 지렛대로 삼을 것입니다."
기업 외부의 개발, 테스트, 데이터 처리 인력을 효과적으로 활용함으로써 비용을 낮추고, 수익을 유지할 수 있을 것이다. 이를테면 매일 두 곳의 인력을 동시에 가동해 주기 시간을 줄일 수 있다. 하지만 이 과정에 기업 내부의 팀과 외부의 팀 사이에 의사소통이 미묘하게 잘못될 확률도 생긴다.

문제를 알리는 초기 경고 신호가 있다. 컨설턴트가 문제가 있는 요구에 '안 된다'고 대답을 하지 않는 것이다. 또 실현 가능성이나 품질, 일정에 문제가 도사리고 있는데도 거절을 못하는 것도 경고 신호다.

또 다른 문제가 있다. 정말 기업 외부로 데이터를 내보내기 원하는가? 많은 금융 기업들의 경우, 설사 법률로 엄격히 금지되고 있지 않다 하더라도 이는 나쁜 계획이 될 수 있다. 데이터를 외부로 내보내기로 약정하기 전에, 다음 PCI나 컴플라이언스(Compliance: 규제준수) 감사를 어떻게 통과할지를 생각해 봐야 한다.

만약 벤더가 "이 프로젝트에는 비용을 낮출 수 있는 부분이 있습니다. 저임금 인력을 활용할 수 있습니다"라고 말했다고 치자. 이 벤더가 정말 컨설턴트가 될지, 아니면 도급 업체에 불과할지를 생각해 봐야 한다.

가격을 고정해 입찰을 했다. 하지만 아주 높아 보인다.
CRM 프로젝트는 다른 기업용 소프트웨어 대부분보다 통합과 데이터 크런칭이 차지하는 비중이 크다. 문제는 통합과 데이터 클린징/조정(Reconciliation)은 본질적으로 그 범위와 비용이 불확실하다는 점이다.

더 심각한 부분은, CRM 프로젝트는 생각하지 못했던 비즈니스 가치로 인한 요건으로 지나치게 까다로워지는 경우가 많다는 것이다. 또 이런 것들을 갖춘다 해도, 18개월 이내에 요건이 변할 확률이 높다.

즉 벤더가 아주 높은 가격으로 입찰을 했다는 것은 (1) '이 프로젝트를 원하지 않는다', 또는 (2) '프로젝트 요건이 너무 모호하고 많아 위험이 있다'는 이야기를 하고 있는 것이다. 또 (2)로 인해 (1)이라는 결과가 생기는 경우도 많다.

필자는 클라우드 프로젝트에 있어서 '애자일' 기법에 일치하는 작은 단계부터 프로젝트를 시작하라고 강력히 권장한다. 각 작업에 따른 가격은 고정될 수 있다. 하지만 전체 프로젝트는 그러지 않을 것이다.

이유가 뭘까? 시작 단계에서는 특정 요건에 따른 비즈니스 가치를 제대로 알 수 없기 때문이다. 이익을 알지 못하는 상태에서 ROI 계산을 제대로 할 수는 없는 법이다. 가치를 알 수 없는 작업 항목을 규정해 의무화하기 보다는 상당한 가치를 갖는 게 분명한 일부터 점진적으로 비용과 시간을 투자해야 한다. 다음 작업의 비즈니스 가치가 줄어들기 시작하는 단계까지만 투자를 하고, 이후에는 중단해야 한다.

이런 방식의 프로젝트가 회계 담당자를 미치게 할 수도 있다. 그러나 CFO의 귀에는 즐겁게 들릴 것이다. 구축하는 부분을 줄이고, 비즈니스 가치를 확인할 수 있는 곳에만 지출을 하기 때문이다.

컨설턴트가 고객과의 관계에서 한발 물러났다.
현명한 컨설턴트라면 매년 바닥에 해당하는 고객의 10%를 잘라내야 한다는 사실을 알고 있다. 이를 위해 다른 기업을 소개하거나, 단순히 다음 단계 작업에 대한 입찰을 거부하거나 할 것이다. 어느 쪽이든, 돈을 포기한다는 사실이 시사하는 바는 크다.

그렇다면 벤더가 제 발로 걸어 나갔다는 게 무엇을 뜻할까? 해당 프로젝트에서 기업 쪽에 경고를 울리는 신호이다. 요건이나 인력, 우선순위가 너무 빨리 변한다는 신호인 것이다.

너무 간섭이 많지는 않은지, 정치 논리가 지나치게 자리를 잡고 있지 않는지, 불가능한 기대치와 일정을 제시했는지 살펴봐야 한다. 또 직원들의 능력, 변화에 대한 내부 저항, 잘못된 업무 방식의 고수와 관련된 문제가 있는지도 봐야 한다.

컨설턴트가 무언가를 없애거나 교체하기 원한다.
'리아키텍팅(Rearchitecting, 재설계)',이나 '새로운 기술 기반'같은 용어를 사용할 것이다. 결국 '다시 시작한다.'는 말이다. 어떤 경우이든 위험과 혜택이 있다. 물론 바른 처방일 수 있다. 하지만 또 다른 의미가 있지도 않을까?

많은 경우, '우리는 이 기술에 친숙하지 않다.', 또는 '우리 엔지니어들이 이런 환경에서 작업을 하는 것을 선호하지 않는다."라는 의미를 갖기도 한다. 구식이거나 이상한 기술을 고수할 필요가 없다는 것은 당연한 이야기다. 그러나 어떤 제품이든 새로운 인터페이스와 언어를 활용하는 새 버전이 나오기 마련이다.

따라서 '다시'라는 표현이 들어가는 권고를 받는다면, 현재 기술을 이용해 달성할 수 없는 것이 무엇인지 물어봐야 한다. 흡족한 대답이 나온다면 진행을 하기 바란다. 그렇지 않다면, 계속 질문을 해야 한다. 또 내 벤더가 적합한 하도급업체를 찾지 못 한데서 진짜 문제가 비롯됐는지를 살펴야 한다.

시간당 요금을 올렸다.
누구를 상대하고 있느냐에 따라 의미가 달라진다. 대도시 지역의 회사들은 제대로 된 인재를 구하지 못해 고심하고 있다. 그러다 보니 인재를 확보하기 위한 입찰 전쟁이 벌어지고 있다. 대형 클라우드 컨설턴트들은 제대로 된 인재에 미화 4,000달러의 현상금을 내걸고 있다. 샌프란시스코 지역의 경우, 구글과 페이스북, 징가, 링크드인이 자바와 루비 개발자들을 싹쓸이하고 있다.

이런 인재 입찰 전쟁은 컨설턴트 내부의 공급 비용을 올리고 있다. 따라서 컨설턴트들은 자신들의 고객 선정에도 까다로워질 수 있다. 여기서 살펴봐야 할 부분은 컨설턴트가 가격을 올린 만큼 더 많은 가치를 전달하는지 여부다. 또는 프로젝트와 품질 수준을 더욱 엄격히 할 의지가 있고, 이를 실천하느냐이다. 이런 경우가 아니라면, 대안을 찾는 것이 나을 수도 있다.

* David Taber는 ‘세일즈포스닷컴 성공의 비밀’의 저자이며 세일즈포스닷컴 관련 컨설팅 기업인 세일즈로지스틱스의 CEO다. ciokr@idg.co.kr