2011.10.26

기고 | 혁신, I&O 조직이 관건이다

Jean-Pierre Garbani | CIO
다음과 같은 상황을 생각해보자. 한 고객이 에어컨을 사러 귀사의 매장으로 걸어 들어왔다. 그는 매장에서 몇 가지 모델들을 재본 다음 그 중 하나를 다른 매장에 가서 구입했다. 알고 보니 두 마일 떨어진 경쟁 매장에서는 같은 모델을 20% 할인 가격으로 판매 중인 것으로 밝혀졌다.

그렇다면 소비자는 당시 이 사실을 어떻게 알았을까? 그는 아이폰에 있는 레드레이저(RedLaser)앱으로 제품의 바코드를 스캔했다. 이 앱은 같은 제품을 현재 매장보다 낮은 가격에 판매하는 지역 소매점들을 보여줬다.

또 만약 그 소비자가 3일이라는 배송 기간을 기다릴 의사가 있다면, 그는 온라인 매장에서 30% 할인된 가격으로 구매할 수도 있을 것이다.
 
이러한 사례는 이미 흔하다. 기술 혁신이 다양한 산업에 걸쳐 혼란을 유발시키고 있는 많은 사례들 중 하나다. 1900년대 초 이래 기업들은 자사 고유의 장벽을 구축해 경쟁력을 유지해왔다. 제조 역량에 있어서의 장벽인 경우도 있었고 유통 능력이나 정보력 등인 경우도 있었다.

그러나 이 모든 것들은 포레스터의 표현에 따르면 소위 "소비자의 시대(the age of the consumer)"에 들어와서 전부 변화하고 있다. 이 새로운 시대에는 소비자들이 손가락으로 눌러보기만 하면 가격을 확인할 수 있고 스마트폰 화면으로 바로 제품 리뷰를 읽거나 친구에게 조언을 구할 수도 있다.

기업은 그 어느 때보다도 차별화를 위한 혁신이 중요해졌다. 특히 최근의 경제 혼란은 혁신을 정당화할 수 있는 최고의 요인이다. 그 이유는 무엇일까? 업계는 지난 3년 동안 적응에 실패했던 기업들이 쇠퇴하고, 그 자리가 더 혁신적이고 민첩한 기업들에 의해 신속하게 대체되는 현실을 지켜보았기 때문이다.

그럼에도 IT 세계에서 I&O(Infrastructure and operational) 조직은 일반적으로 혁신의 주체가 아닌 혁신의 조력자로 인식되며 무시당하기 일쑤다. 사실 많은 기업들은 I&O 조직이 혁신을 촉진할만한 준비를 제대로 갖추지 못하고 있다

포레스터의 최근 리서치는 I&O가 혁신에서 맡을 역할을 정의하고 확실히 하기 위해서는 I&O 임원들이 다음의 사항들을 인식해야 한다고 주장하고 있다.

1. 인프라 및 운용(Infrastructure and operational) 능력들은 어떤 혁신 프로젝트에서건 필수적인 자산이다. 뿐만 아니라 I&O는 창의적인 아이디어를 불러일으키는 촉진제도 될 수 있다

I&O 조직은 IT 인프라와 프로세스들에 대한 깊이 있는 지식과 함께 사용자들에 대한 독특한 시각을 모두 견지하고 있다. 인프라는 사용자와 IT 서비스 사이의 접점이다. I&O 전문가들은 이를 통해 소비자들이 IT 서비스들을 어떻게 이용하는지를 볼 수 있다.

기업 서비스를 단순화시키고 개선시키는 혁신은, 그리고 사용 패턴을 관찰하는 것으로부터 비롯된 혁신은 I&O 조직이 이미 갖추고 있는 기술들과 지식을 활용해야 가능할 것이다.

그게 아니라면 I&O 조직이 혁신을 돕는 참여자 역할을 할 수도 있다. 일반적인 시나리오는 다수의 I&O 기술들과 경험을 한데 모아 서로 다른 기술들을 엮어냄으로써, 전반적인 맥락에서 가능한 것과 달성할 수 있고 관리할 수 있는 것에 관한 비즈니스 서비스 아이디어를 지원하는 것이다.

예를 들어 영화, 책, 음악과 같은 디지털 콘텐츠의 배포는 최종사용자 기기 설계부터 인터넷이나 3G 네트워크를 사용한 판권에 대한 협상 등 복잡한 상황과 맞물려 있다. 이 때 혁신이 가능하려면, 오류 없이, 사용자가 용인할만한 시간 내에, 경제적으로 운영 가능한 수준의 가격으로 콘텐츠가 제공된다고 보장할 수 있어야만 한다.

영화의 경우 이는 곧 고화질의 콘텐츠를 영화 상영 시간 동안 전달할 수 있는 능력을 의미한다. I&O 각 조직들의 깊숙한 관여와 혁신적인 관리 솔루션이 없는 한 불가능한 셈이다.

2. IT는 혁신을 위한 파트너가 되어야 한다
I&O 조직이 효과적인 혁신 촉진 조직 혹은 지지 조직이 될 수 있는지 여부는 광범위한 조직적 구조에 의해 크게 달라질 수 있다.

IT 조직의 세 가지 전형, 즉 솔리드 유틸리티(Solid Utility), 트러스티드 서플라이어(Trusted Supplier) 그리고 파트너 플레이어(Partner Player- 중 대체로 ‘파트너 플레이어’형 조직들에서 I&O 혁신이 일어나고 성공할 확률이 가장 높다.

그 이유는 무엇일까? 파트너 플레이어 조직들에서는 기술과 리더들이 제품 차별화에 있어 결정적인 것으로 여겨지기 때문이다. (사업이 곧 IT고 IT가 곧 사업이다). 이러한 기업에 속해있는 IT 조직들은 소비자, 공급자, 내부 비즈니스 유저들을 위한 독특하고 경쟁적인 솔루션을 창출하는데 최대한 노력한다.

여기에서 결정적인 요소는 파트너십이다. IT가 솔리드 유틸리티 혹은 트러스티드 프로바이더로 간주될 경우 IT는 사업을 모른다는 관념을 밑바탕에 깔고 어떠한 종류의 비즈니스 혁신에서든 IT를 배제시키려는 경향이 있다.

그러나 협력이란 각 구성원들이 무언가를 내놓을 거라는 상호 존중 없이는 존재할 수 없다. 혁신을 지향하는 기업이라면 더 이상 IT가 방관하고 있도록 내버려두지 말고 그들을 실제 필드에 투입시켜야 한다.

* Jean-Pierre Garbani은 포레스터 리서치의 부사장이자 수석 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr



2011.10.26

기고 | 혁신, I&O 조직이 관건이다

Jean-Pierre Garbani | CIO
다음과 같은 상황을 생각해보자. 한 고객이 에어컨을 사러 귀사의 매장으로 걸어 들어왔다. 그는 매장에서 몇 가지 모델들을 재본 다음 그 중 하나를 다른 매장에 가서 구입했다. 알고 보니 두 마일 떨어진 경쟁 매장에서는 같은 모델을 20% 할인 가격으로 판매 중인 것으로 밝혀졌다.

그렇다면 소비자는 당시 이 사실을 어떻게 알았을까? 그는 아이폰에 있는 레드레이저(RedLaser)앱으로 제품의 바코드를 스캔했다. 이 앱은 같은 제품을 현재 매장보다 낮은 가격에 판매하는 지역 소매점들을 보여줬다.

또 만약 그 소비자가 3일이라는 배송 기간을 기다릴 의사가 있다면, 그는 온라인 매장에서 30% 할인된 가격으로 구매할 수도 있을 것이다.
 
이러한 사례는 이미 흔하다. 기술 혁신이 다양한 산업에 걸쳐 혼란을 유발시키고 있는 많은 사례들 중 하나다. 1900년대 초 이래 기업들은 자사 고유의 장벽을 구축해 경쟁력을 유지해왔다. 제조 역량에 있어서의 장벽인 경우도 있었고 유통 능력이나 정보력 등인 경우도 있었다.

그러나 이 모든 것들은 포레스터의 표현에 따르면 소위 "소비자의 시대(the age of the consumer)"에 들어와서 전부 변화하고 있다. 이 새로운 시대에는 소비자들이 손가락으로 눌러보기만 하면 가격을 확인할 수 있고 스마트폰 화면으로 바로 제품 리뷰를 읽거나 친구에게 조언을 구할 수도 있다.

기업은 그 어느 때보다도 차별화를 위한 혁신이 중요해졌다. 특히 최근의 경제 혼란은 혁신을 정당화할 수 있는 최고의 요인이다. 그 이유는 무엇일까? 업계는 지난 3년 동안 적응에 실패했던 기업들이 쇠퇴하고, 그 자리가 더 혁신적이고 민첩한 기업들에 의해 신속하게 대체되는 현실을 지켜보았기 때문이다.

그럼에도 IT 세계에서 I&O(Infrastructure and operational) 조직은 일반적으로 혁신의 주체가 아닌 혁신의 조력자로 인식되며 무시당하기 일쑤다. 사실 많은 기업들은 I&O 조직이 혁신을 촉진할만한 준비를 제대로 갖추지 못하고 있다

포레스터의 최근 리서치는 I&O가 혁신에서 맡을 역할을 정의하고 확실히 하기 위해서는 I&O 임원들이 다음의 사항들을 인식해야 한다고 주장하고 있다.

1. 인프라 및 운용(Infrastructure and operational) 능력들은 어떤 혁신 프로젝트에서건 필수적인 자산이다. 뿐만 아니라 I&O는 창의적인 아이디어를 불러일으키는 촉진제도 될 수 있다

I&O 조직은 IT 인프라와 프로세스들에 대한 깊이 있는 지식과 함께 사용자들에 대한 독특한 시각을 모두 견지하고 있다. 인프라는 사용자와 IT 서비스 사이의 접점이다. I&O 전문가들은 이를 통해 소비자들이 IT 서비스들을 어떻게 이용하는지를 볼 수 있다.

기업 서비스를 단순화시키고 개선시키는 혁신은, 그리고 사용 패턴을 관찰하는 것으로부터 비롯된 혁신은 I&O 조직이 이미 갖추고 있는 기술들과 지식을 활용해야 가능할 것이다.

그게 아니라면 I&O 조직이 혁신을 돕는 참여자 역할을 할 수도 있다. 일반적인 시나리오는 다수의 I&O 기술들과 경험을 한데 모아 서로 다른 기술들을 엮어냄으로써, 전반적인 맥락에서 가능한 것과 달성할 수 있고 관리할 수 있는 것에 관한 비즈니스 서비스 아이디어를 지원하는 것이다.

예를 들어 영화, 책, 음악과 같은 디지털 콘텐츠의 배포는 최종사용자 기기 설계부터 인터넷이나 3G 네트워크를 사용한 판권에 대한 협상 등 복잡한 상황과 맞물려 있다. 이 때 혁신이 가능하려면, 오류 없이, 사용자가 용인할만한 시간 내에, 경제적으로 운영 가능한 수준의 가격으로 콘텐츠가 제공된다고 보장할 수 있어야만 한다.

영화의 경우 이는 곧 고화질의 콘텐츠를 영화 상영 시간 동안 전달할 수 있는 능력을 의미한다. I&O 각 조직들의 깊숙한 관여와 혁신적인 관리 솔루션이 없는 한 불가능한 셈이다.

2. IT는 혁신을 위한 파트너가 되어야 한다
I&O 조직이 효과적인 혁신 촉진 조직 혹은 지지 조직이 될 수 있는지 여부는 광범위한 조직적 구조에 의해 크게 달라질 수 있다.

IT 조직의 세 가지 전형, 즉 솔리드 유틸리티(Solid Utility), 트러스티드 서플라이어(Trusted Supplier) 그리고 파트너 플레이어(Partner Player- 중 대체로 ‘파트너 플레이어’형 조직들에서 I&O 혁신이 일어나고 성공할 확률이 가장 높다.

그 이유는 무엇일까? 파트너 플레이어 조직들에서는 기술과 리더들이 제품 차별화에 있어 결정적인 것으로 여겨지기 때문이다. (사업이 곧 IT고 IT가 곧 사업이다). 이러한 기업에 속해있는 IT 조직들은 소비자, 공급자, 내부 비즈니스 유저들을 위한 독특하고 경쟁적인 솔루션을 창출하는데 최대한 노력한다.

여기에서 결정적인 요소는 파트너십이다. IT가 솔리드 유틸리티 혹은 트러스티드 프로바이더로 간주될 경우 IT는 사업을 모른다는 관념을 밑바탕에 깔고 어떠한 종류의 비즈니스 혁신에서든 IT를 배제시키려는 경향이 있다.

그러나 협력이란 각 구성원들이 무언가를 내놓을 거라는 상호 존중 없이는 존재할 수 없다. 혁신을 지향하는 기업이라면 더 이상 IT가 방관하고 있도록 내버려두지 말고 그들을 실제 필드에 투입시켜야 한다.

* Jean-Pierre Garbani은 포레스터 리서치의 부사장이자 수석 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr

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