2011.09.14

한 CIO가 밝힌 성공적 IT 트랜스포메이션의 비밀

Kathleen Carr | CIO
합병으로 탄생한 컴벌랜드-걸프의 첫 CIO인 데이비드 뱅크에 따르면, 기업이 IT트랜스포메이션을 가속화하는 동안 CIO의 역할이 얼마나 중요한 지에 대해 밝혔다.

미국의 소매점 기업 컴벌랜드 팜스(Cumberland Farms)와 석유회사 걸프 오일(Gulf Oil)이 합병할 당시 데이비드 뱅스는 걸프(Gulf)의 리스크 관리 프로젝트 컨설턴트로 일하고 있었다. 당시 그는 새로운 회사인 컴벌랜드-걸프가 그에게 요구하는 것이 무엇인지 알고 있었다. 바로 CIO였다. 결국 그는 컴벌랜드-걸프의 CIO직을 수락했다.

“CIO의 첫 업무는 경영진들에게 M&A 업무 그 자체도 복잡하고 신경 쓸 게 많으며 컴밸랜드가 합병 전에 처리해야 할 업무들이 얼마나 많은지 알려 주는 것이었다”라고 그는 말했다. 합병 전 업무로는 30년 된 핵심 애플리케이션을 메인프레임에서 가동하는 것과 600개의 매장에 있는 노후화된 정비를 어떻게 할 지가 포함돼 있었다. 뱅스는 이러한 시스템들의 수명이 다했다고 지적했다. IT장비의 노후 정도를 보면 회사가 어느 시기에 있는지 알 수 있는데, 마침 컴벌랜드는 새로운 장비와 IT투자가 필요한 시기였다.

뱅스가 회사의 전망을 위해 새로운 CIO로서 맡은 첫번째 업무는 함께할 팀을 꾸리는 일이었다.

뱅스는 “이 회사에 합류했을 때, IT투자가 무엇인지 아는 사람이 하나도 없었고 IT투자에 대한 책임자도 없었다. 기존 시스템이 비효율적으로 운영되기 때문에 이을 교체해야 했다”라고 설명했다. 그는 우선 조직을 강화하라는 이사회의 요구를 받았다.

조직 강화란, 누가 무엇을 하고 있고 어디서 해야 하는지 직원들을 좀더 가까이서 지켜보는 것을 의미한다. 뱅스는 우선 3명의 주요 관리자를 유통 자동화, 주유소 정유 관리 애플리케이션, 공유 서비스 등 핵심 역할에 각각 배치했다.

“최고 경영진에 대대적인 변화가 있었다. 모든 직원들이 새로운 조직에 적합한 것은 아니며 모든 사람들이 변화를 원하는 것도 아니었다”라고 뱅스는 말했다.

적재적소에 임원진들을 배치해 비즈니스 노하우와 지식을 가진 사람들을 내부에 두면서 기업은 자사의 지적 자산을 유지할 수 있다.

뱅스는 기존 시스템을 개발해 애플리케이션 관리자 역할을 수행했던 사람들을 다른 업무와 역할로 바꾸었다. 그들은 IT업체들과 새롭게 구축된 소프트웨어를 관리 감독하고 있다. 뱅스는 “어떤 면에서 보면, 컴벌랜드-걸프의 합병 후 통합(PMI)은 어려운 트랜스포메이션이다. IT인력들은 새로운 애플리케이션과 기술에서 속도를 빠르게 향상시켜야 했다. 다행히 그들은 비즈니스를 잘 알고 있었기 때문에 이를 기반으로 모든 업무를 새롭게 만들 수 있었다”라고 설명했다.

뱅스는 적재적소에 배치된 팀과 함께 CIO 역할을 계속 유지해야 했다. “이사회 신임을 얻어야 CIO 유지가 가능했다. CIO가 매 분기 열리는 이사회에서 참석해 이사진들에게 보고하고 설득해야 했다”라고 뱅스는 전했다.

뱅스는 조기에 이사회의 신임을 얻기 위해 비즈니스 지향적인 목적을 분명하게 제시했다. 실수가 발생하더라도 그는 이점을 정직하게 인정하고 밝혔다. 그러나 대부분의 경우, 그의 팀은 목표를 달성했고 조기에 성공을 이뤄 임직원들의 신임을 얻는 데 성공했다. “잠재적인 IT투자 회수에 대한 생각 자체를 바꾸고 IT가 단지 돈만 쓰는 부서가 아니라는 것을 증명해 보여야 했다”라고 그는 말했다.

3명의 주요 관리자가 있는 그의 팀을 전적으로 신뢰했고 그가 이룬 변화에 대해 이사회의 승인을 얻을 수 있도록 그 자신의 비즈니스 노하우를 활용했다. “나는 항상 비즈니스와 운영에 대한 책임을 졌다. 그래서 내게 IT를 현업과 접목시키는 것을 입증해 보이는 것은 내게 쉬운 일이다. 나는 우리가 한 모든 투자에 대한 비즈니스 사례를 끌어냈다. 나는 CIO 역할에 비즈니스를 주도하는 임무도 포함시켰다”라고 뱅스는 밝혔다.

“처음 1년이나 2년 동안 IT는 많은 돈을 썼다. 하지만 사람들의 IT에 대한 태도를 바꿔 놓기 때문에 이 부분에 대해서 이의를 제기하지 않았다”라고 뱅스는 말했다. 그는 PMI와 변화관리를 성공적으로 마무리했다.

많은 발전에도 불구하고 컴벌랜드-걸프의 IT에는 거버넌스 정책 수립과 같은 도전이 여전히 남아있다. “조금만 더 빠르게 움직여야 한다는 압력은 항상 존재한다. 우리는 아주 거대한 감사 대상 그룹이다. 그러나 이사회가 내부 감사에서 좋은 결과를 통보 받을 때, 우리는 더 쉽게 투자를 요구할 시기를 더 앞당길 수 있다”라고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.c.o.kr



2011.09.14

한 CIO가 밝힌 성공적 IT 트랜스포메이션의 비밀

Kathleen Carr | CIO
합병으로 탄생한 컴벌랜드-걸프의 첫 CIO인 데이비드 뱅크에 따르면, 기업이 IT트랜스포메이션을 가속화하는 동안 CIO의 역할이 얼마나 중요한 지에 대해 밝혔다.

미국의 소매점 기업 컴벌랜드 팜스(Cumberland Farms)와 석유회사 걸프 오일(Gulf Oil)이 합병할 당시 데이비드 뱅스는 걸프(Gulf)의 리스크 관리 프로젝트 컨설턴트로 일하고 있었다. 당시 그는 새로운 회사인 컴벌랜드-걸프가 그에게 요구하는 것이 무엇인지 알고 있었다. 바로 CIO였다. 결국 그는 컴벌랜드-걸프의 CIO직을 수락했다.

“CIO의 첫 업무는 경영진들에게 M&A 업무 그 자체도 복잡하고 신경 쓸 게 많으며 컴밸랜드가 합병 전에 처리해야 할 업무들이 얼마나 많은지 알려 주는 것이었다”라고 그는 말했다. 합병 전 업무로는 30년 된 핵심 애플리케이션을 메인프레임에서 가동하는 것과 600개의 매장에 있는 노후화된 정비를 어떻게 할 지가 포함돼 있었다. 뱅스는 이러한 시스템들의 수명이 다했다고 지적했다. IT장비의 노후 정도를 보면 회사가 어느 시기에 있는지 알 수 있는데, 마침 컴벌랜드는 새로운 장비와 IT투자가 필요한 시기였다.

뱅스가 회사의 전망을 위해 새로운 CIO로서 맡은 첫번째 업무는 함께할 팀을 꾸리는 일이었다.

뱅스는 “이 회사에 합류했을 때, IT투자가 무엇인지 아는 사람이 하나도 없었고 IT투자에 대한 책임자도 없었다. 기존 시스템이 비효율적으로 운영되기 때문에 이을 교체해야 했다”라고 설명했다. 그는 우선 조직을 강화하라는 이사회의 요구를 받았다.

조직 강화란, 누가 무엇을 하고 있고 어디서 해야 하는지 직원들을 좀더 가까이서 지켜보는 것을 의미한다. 뱅스는 우선 3명의 주요 관리자를 유통 자동화, 주유소 정유 관리 애플리케이션, 공유 서비스 등 핵심 역할에 각각 배치했다.

“최고 경영진에 대대적인 변화가 있었다. 모든 직원들이 새로운 조직에 적합한 것은 아니며 모든 사람들이 변화를 원하는 것도 아니었다”라고 뱅스는 말했다.

적재적소에 임원진들을 배치해 비즈니스 노하우와 지식을 가진 사람들을 내부에 두면서 기업은 자사의 지적 자산을 유지할 수 있다.

뱅스는 기존 시스템을 개발해 애플리케이션 관리자 역할을 수행했던 사람들을 다른 업무와 역할로 바꾸었다. 그들은 IT업체들과 새롭게 구축된 소프트웨어를 관리 감독하고 있다. 뱅스는 “어떤 면에서 보면, 컴벌랜드-걸프의 합병 후 통합(PMI)은 어려운 트랜스포메이션이다. IT인력들은 새로운 애플리케이션과 기술에서 속도를 빠르게 향상시켜야 했다. 다행히 그들은 비즈니스를 잘 알고 있었기 때문에 이를 기반으로 모든 업무를 새롭게 만들 수 있었다”라고 설명했다.

뱅스는 적재적소에 배치된 팀과 함께 CIO 역할을 계속 유지해야 했다. “이사회 신임을 얻어야 CIO 유지가 가능했다. CIO가 매 분기 열리는 이사회에서 참석해 이사진들에게 보고하고 설득해야 했다”라고 뱅스는 전했다.

뱅스는 조기에 이사회의 신임을 얻기 위해 비즈니스 지향적인 목적을 분명하게 제시했다. 실수가 발생하더라도 그는 이점을 정직하게 인정하고 밝혔다. 그러나 대부분의 경우, 그의 팀은 목표를 달성했고 조기에 성공을 이뤄 임직원들의 신임을 얻는 데 성공했다. “잠재적인 IT투자 회수에 대한 생각 자체를 바꾸고 IT가 단지 돈만 쓰는 부서가 아니라는 것을 증명해 보여야 했다”라고 그는 말했다.

3명의 주요 관리자가 있는 그의 팀을 전적으로 신뢰했고 그가 이룬 변화에 대해 이사회의 승인을 얻을 수 있도록 그 자신의 비즈니스 노하우를 활용했다. “나는 항상 비즈니스와 운영에 대한 책임을 졌다. 그래서 내게 IT를 현업과 접목시키는 것을 입증해 보이는 것은 내게 쉬운 일이다. 나는 우리가 한 모든 투자에 대한 비즈니스 사례를 끌어냈다. 나는 CIO 역할에 비즈니스를 주도하는 임무도 포함시켰다”라고 뱅스는 밝혔다.

“처음 1년이나 2년 동안 IT는 많은 돈을 썼다. 하지만 사람들의 IT에 대한 태도를 바꿔 놓기 때문에 이 부분에 대해서 이의를 제기하지 않았다”라고 뱅스는 말했다. 그는 PMI와 변화관리를 성공적으로 마무리했다.

많은 발전에도 불구하고 컴벌랜드-걸프의 IT에는 거버넌스 정책 수립과 같은 도전이 여전히 남아있다. “조금만 더 빠르게 움직여야 한다는 압력은 항상 존재한다. 우리는 아주 거대한 감사 대상 그룹이다. 그러나 이사회가 내부 감사에서 좋은 결과를 통보 받을 때, 우리는 더 쉽게 투자를 요구할 시기를 더 앞당길 수 있다”라고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.c.o.kr

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