2018.10.17

일문일답 | 뮤츄얼 오브 오마하의 애자일 재무팀 구축법

Steve Trautma | CIO
뮤츄얼 오브 오마하(Mutual of Omaha)는 개인, 기업 및 여타 조직에게 다양한 보험, 은행 및 금융 상품을 제공하는 포춘 500대 기업이다. 최근, 이 회사의 회장 겸 CEO인 제임스 블랙리지(James Blackledge)는 고객의 요구에 보다 적극적이고 즉각적으로 응하기 위한 전사적 전략을 발표했다. 그 일환으로, 뮤츄얼 오브 오마하는 고객이 원하는 곳에서 고객을 맞이할 수 있도록 구현하는 비즈니스 기능을 개발하기 시작했다.

파머스 라이프 인슈런스(Farmer's Life Insurance)의 전직 CFO였던 제임스 데이븐포트가 재무 운영 담당 수석 부사장으로 뮤츄얼 오브 오마하에 합류하면서, 재무 팀 운영 혁신을 이끌게 되었다.

데이븐포트와 만나 그의 팀이 애자일 전략을 채택하여 고객과의 약속을 지킨 이야기를 들어 보았다. 또한 이러한 작업에 있어서 ROI를 측정하는 방식에 대해서도 이야기를 나누어 보았다.

Q. 최근 ‘파머스’ 에서 ‘뮤츄얼’로 옮겼다. 부임하자마자 애자일 전략으로 재무 팀의 방향을 전환한 데 특별한 이유라도 있나?
뮤츄얼 오브 오마하는 역사가 109년이나 된 기업이다. 미국 시장에서는 모르는 사람이 없는 전설적 기업이다. 동시에 생명보험 시장이 빠르게 진화하고 있다. 테크놀로지 지평이 변화함에 따라 고객의 니즈와 기대치도 변하고 있다.

뮤츄얼 오브 오마하는 고객의 목소리를 더 가까이서 듣고, 그들과 함께 변화하고자 했다. 중요한 것은 고객의 기대치와 시장의 경쟁에 최대한 신속하게 대응하는 것이다. 고객의 변화하는 니즈를 충족하는 데 재무 팀도 제 역할을 다 해야 한다.

Q. ‘신속하게 대처’한다는 것은 어떤 의미인가?
내가 말하는 신속한 대처란, 재무팀이 아이디어를 평가하고, 사업상 유의미한 아이디어라고 판단될 경우 수 주에서 수 개월 내로 이를 제품화 하여 시장에 내놓을 수 있어야 한다는 이야기다. 기존처럼 수 개월에서 수 년씩 걸려서는 곤란하다.

그러기 위해서는 팀 운영 방식이 변화하지 않으면 안 된다. 애자일 전략을 채택한 것은 올바른 선택이었다 보지만, 사실 조직 전반의 구조를 바꾸고 또 조직 문화가 이러한 변화나 새로운 테크놀로지를 받아들이는 방식까지 변화하지 않고서 프로세스만 변화시킬 수는 없다고 생각한다.

조직의 구조적 변화는 조직 내 자원 및 기술력을 반영해야 하고, 의사 결정에 대한 구조적 장벽을 허물어야 하며, 우선순위를 결정함에 있어 유연성을 발휘할 수 있어야 한다.

Q. 조직의 변화는 어떻게 이뤄졌는가?
우선, 우리가 원하는 것이 무엇인지를 분명히 했다. 그리고 원하지 않는 것이 무엇인가도. 우리는 팀 내 인원을 줄이고 싶지는 않았다. 그보다는 주어진 인력의 모든 기술력을 전적으로 활용하는 것이었다.

우리는 우선 조직 전반을 데이터에 기반하여 다시 한 번 살펴봤다. 데이터를 활용하여 다음과 같은 기본적 질문들에 답해 보려 하였다. “우리 조직에서는 누가, 어떤 일을 하고 있는가? 어떤 방식으로 그 일을 하는가?” 데이터에 기반하여 이러한 질문들에 대해 생각해보자 팀 내에서 누가, 어떤 일을, 어디서, 어떻게 하고 있는지가 분명히 드러났다.

이들 데이터세트를 통합해 생산성을 높이고 리스크를 낮출 방법을 찾아낼 수 있었다. 보통 생산성을 증진시킨다는 것은 팀을 재편성하고, 수동 워크플로우를 자동화 함을 의미한다. 반면 리스크를 낮춘다는 것은 팀 전반에 걸쳐 정보를 전달하여 재편성 된 팀이 업무에 필요한 지식과 기술을 구비하도록 하는 것이다.

Q 109년이나 되는 전통을 가진 회사에서 직원들의 일상적 업무 프로세스를 바꾼다는 것이 쉽지는 않았을 것 같다. 직원들 중에는 40년 이상 근속한 사람도 있는 것으로 안다. 변화에 대해 불안해 하는 여론은 없었는가?
내 경험에 의하면, 변화 자체가 항상 문제가 되는 건 아니다. 오히려 변화로 인해 ‘미지의 것에 대한 두려움’이 문제를 유발하는 경우가 많다.

그래서 팀원들에게도 처음부터 모든 것을 투명하게 공개하려고 의식적으로 노력했다. 우리의 목표는 팀의 규모를 줄이는 것이 아님을 분명하게 고지했다. 그보다는 적재 적소에 필요한 인력을 배치하려는 것이며, 각자 자신이 가진 기술력과 역량을 십분 활용해 달라고 요청하는 것임을 분명히 한 것이다.

또한 팀원들에게 약속도 했다. 재편 과정이 끝나고 나면 모든 팀원이 각자 자신의 역량과 기술을 훨씬 더 잘 활용할 수 있고, 자기 개발 기회도 더 큰 자리에 가 있게 될 것이라고 말이다. 그리고 실제로 이 약속을 지켰다.

Q 아까 언급했던 “누가, 어떤 일을 하는지”에 대한 데이터 말인데, 이런 데이터로 인해 팀 매니징 방식이 변화했는가?
그 데이터는 우리가 팀 구조를 근본적으로 최적화 하는 데 필요한 정보를 주었다. 어디에 어떤 인력을 배치하고, 누가 어떤 작업을 할 지에 대해 말이다.

덕분에 조직 전체가 훨씬 더 신속하게 재편 작업을 진행할 수 있었다. 직원들의 활동 규모가 증가하면 평소보다 훨씬 더 많은 것을 유연하게 흡수할 수 있다. 또한 이 과정에서 팀원들의 잠재성과 가능성을 보았고 우리가 함께 했을 때 어떤 일을 해낼 수 있을지에 대해 믿음을 갖게 되었다.

최신 데이터를 유지함으로써 인력 기획(workforce planning)을 더 효율적으로 할 수 있으며, 비즈니스의 변화에 더욱 유연하게 대처하고, 프로세스 효율성을 개선하며 직원 개발을 위한 가시성을 제공할 수 있게 된다.




Q 재무팀을 관리하는 만큼 이 질문을 안 할 수 없는데, 이 과정의 ROI는 어떠한가?
그 질문은 쉽게 답할 수 있을 것 같다. 간단히 말해, 직원 수를 늘리지 않고도 성장을 이뤄냈다.

업무와 팀을 재편성 하고 애자일 프로세스를 도입하지 않았다면 비즈니스 변화의 속도에 맞춰 가기 위해 할 수 없이 엄청나게 많은 수의 인력을 새로 고용해야 했을 것이다. 그러나 조직 재편을 통해 각자의 역할 및 책임을 극대화 하고 팀 사이즈를 증가시키지 않고도 생산성을 개선할 수 있었다. ciokr@idg.co.kr 

2018.10.17

일문일답 | 뮤츄얼 오브 오마하의 애자일 재무팀 구축법

Steve Trautma | CIO
뮤츄얼 오브 오마하(Mutual of Omaha)는 개인, 기업 및 여타 조직에게 다양한 보험, 은행 및 금융 상품을 제공하는 포춘 500대 기업이다. 최근, 이 회사의 회장 겸 CEO인 제임스 블랙리지(James Blackledge)는 고객의 요구에 보다 적극적이고 즉각적으로 응하기 위한 전사적 전략을 발표했다. 그 일환으로, 뮤츄얼 오브 오마하는 고객이 원하는 곳에서 고객을 맞이할 수 있도록 구현하는 비즈니스 기능을 개발하기 시작했다.

파머스 라이프 인슈런스(Farmer's Life Insurance)의 전직 CFO였던 제임스 데이븐포트가 재무 운영 담당 수석 부사장으로 뮤츄얼 오브 오마하에 합류하면서, 재무 팀 운영 혁신을 이끌게 되었다.

데이븐포트와 만나 그의 팀이 애자일 전략을 채택하여 고객과의 약속을 지킨 이야기를 들어 보았다. 또한 이러한 작업에 있어서 ROI를 측정하는 방식에 대해서도 이야기를 나누어 보았다.

Q. 최근 ‘파머스’ 에서 ‘뮤츄얼’로 옮겼다. 부임하자마자 애자일 전략으로 재무 팀의 방향을 전환한 데 특별한 이유라도 있나?
뮤츄얼 오브 오마하는 역사가 109년이나 된 기업이다. 미국 시장에서는 모르는 사람이 없는 전설적 기업이다. 동시에 생명보험 시장이 빠르게 진화하고 있다. 테크놀로지 지평이 변화함에 따라 고객의 니즈와 기대치도 변하고 있다.

뮤츄얼 오브 오마하는 고객의 목소리를 더 가까이서 듣고, 그들과 함께 변화하고자 했다. 중요한 것은 고객의 기대치와 시장의 경쟁에 최대한 신속하게 대응하는 것이다. 고객의 변화하는 니즈를 충족하는 데 재무 팀도 제 역할을 다 해야 한다.

Q. ‘신속하게 대처’한다는 것은 어떤 의미인가?
내가 말하는 신속한 대처란, 재무팀이 아이디어를 평가하고, 사업상 유의미한 아이디어라고 판단될 경우 수 주에서 수 개월 내로 이를 제품화 하여 시장에 내놓을 수 있어야 한다는 이야기다. 기존처럼 수 개월에서 수 년씩 걸려서는 곤란하다.

그러기 위해서는 팀 운영 방식이 변화하지 않으면 안 된다. 애자일 전략을 채택한 것은 올바른 선택이었다 보지만, 사실 조직 전반의 구조를 바꾸고 또 조직 문화가 이러한 변화나 새로운 테크놀로지를 받아들이는 방식까지 변화하지 않고서 프로세스만 변화시킬 수는 없다고 생각한다.

조직의 구조적 변화는 조직 내 자원 및 기술력을 반영해야 하고, 의사 결정에 대한 구조적 장벽을 허물어야 하며, 우선순위를 결정함에 있어 유연성을 발휘할 수 있어야 한다.

Q. 조직의 변화는 어떻게 이뤄졌는가?
우선, 우리가 원하는 것이 무엇인지를 분명히 했다. 그리고 원하지 않는 것이 무엇인가도. 우리는 팀 내 인원을 줄이고 싶지는 않았다. 그보다는 주어진 인력의 모든 기술력을 전적으로 활용하는 것이었다.

우리는 우선 조직 전반을 데이터에 기반하여 다시 한 번 살펴봤다. 데이터를 활용하여 다음과 같은 기본적 질문들에 답해 보려 하였다. “우리 조직에서는 누가, 어떤 일을 하고 있는가? 어떤 방식으로 그 일을 하는가?” 데이터에 기반하여 이러한 질문들에 대해 생각해보자 팀 내에서 누가, 어떤 일을, 어디서, 어떻게 하고 있는지가 분명히 드러났다.

이들 데이터세트를 통합해 생산성을 높이고 리스크를 낮출 방법을 찾아낼 수 있었다. 보통 생산성을 증진시킨다는 것은 팀을 재편성하고, 수동 워크플로우를 자동화 함을 의미한다. 반면 리스크를 낮춘다는 것은 팀 전반에 걸쳐 정보를 전달하여 재편성 된 팀이 업무에 필요한 지식과 기술을 구비하도록 하는 것이다.

Q 109년이나 되는 전통을 가진 회사에서 직원들의 일상적 업무 프로세스를 바꾼다는 것이 쉽지는 않았을 것 같다. 직원들 중에는 40년 이상 근속한 사람도 있는 것으로 안다. 변화에 대해 불안해 하는 여론은 없었는가?
내 경험에 의하면, 변화 자체가 항상 문제가 되는 건 아니다. 오히려 변화로 인해 ‘미지의 것에 대한 두려움’이 문제를 유발하는 경우가 많다.

그래서 팀원들에게도 처음부터 모든 것을 투명하게 공개하려고 의식적으로 노력했다. 우리의 목표는 팀의 규모를 줄이는 것이 아님을 분명하게 고지했다. 그보다는 적재 적소에 필요한 인력을 배치하려는 것이며, 각자 자신이 가진 기술력과 역량을 십분 활용해 달라고 요청하는 것임을 분명히 한 것이다.

또한 팀원들에게 약속도 했다. 재편 과정이 끝나고 나면 모든 팀원이 각자 자신의 역량과 기술을 훨씬 더 잘 활용할 수 있고, 자기 개발 기회도 더 큰 자리에 가 있게 될 것이라고 말이다. 그리고 실제로 이 약속을 지켰다.

Q 아까 언급했던 “누가, 어떤 일을 하는지”에 대한 데이터 말인데, 이런 데이터로 인해 팀 매니징 방식이 변화했는가?
그 데이터는 우리가 팀 구조를 근본적으로 최적화 하는 데 필요한 정보를 주었다. 어디에 어떤 인력을 배치하고, 누가 어떤 작업을 할 지에 대해 말이다.

덕분에 조직 전체가 훨씬 더 신속하게 재편 작업을 진행할 수 있었다. 직원들의 활동 규모가 증가하면 평소보다 훨씬 더 많은 것을 유연하게 흡수할 수 있다. 또한 이 과정에서 팀원들의 잠재성과 가능성을 보았고 우리가 함께 했을 때 어떤 일을 해낼 수 있을지에 대해 믿음을 갖게 되었다.

최신 데이터를 유지함으로써 인력 기획(workforce planning)을 더 효율적으로 할 수 있으며, 비즈니스의 변화에 더욱 유연하게 대처하고, 프로세스 효율성을 개선하며 직원 개발을 위한 가시성을 제공할 수 있게 된다.




Q 재무팀을 관리하는 만큼 이 질문을 안 할 수 없는데, 이 과정의 ROI는 어떠한가?
그 질문은 쉽게 답할 수 있을 것 같다. 간단히 말해, 직원 수를 늘리지 않고도 성장을 이뤄냈다.

업무와 팀을 재편성 하고 애자일 프로세스를 도입하지 않았다면 비즈니스 변화의 속도에 맞춰 가기 위해 할 수 없이 엄청나게 많은 수의 인력을 새로 고용해야 했을 것이다. 그러나 조직 재편을 통해 각자의 역할 및 책임을 극대화 하고 팀 사이즈를 증가시키지 않고도 생산성을 개선할 수 있었다. ciokr@idg.co.kr 

X