마케팅 부서를 SW 스타트업처럼 운영··· 코알라 사례

한 예로, 최근 소파 디자인 사업에 착수한 코알라가 제일 먼저 한 일은 고객들의 페르소나를 철저히 분석하고, 올 데이 워크샵에 참가하며, 10~15개 업체의 소파 제품을 고객의 입장에서 살펴보고 오는 것이었다.

“이렇게 얻어진 정보에 기반해 제품을 스케치하고, 프로토타입을 제작한 후 라운지가 어떤 모습이 될 지를 대략적으로 나마 그려볼 수 있게 됐다. 이제 테스팅 단계를 거치게 될 것이다”라고 밀햄은 설명했다.

마케팅을 반영한 제품 제작
제품과 마케팅 간에 간극이나 불통이 생기는 것을 막는 것도 아주 중요하다. “마케팅이 소비자의 목소리를 가장 밀접하게 반영하는 분야라면, 제품에도 이러한 목소리가 반영 되어야 한다”라는 설명이다.

밀햄은 “애자일한 기업들의 공통점은, 제품들이 보통 마케팅에 기반하고 있다는 것이다. 마케팅이야 말로 고객이 원하는 것을 가장 잘 파악하고 있기 때문이다. 반대로 마케팅과 동떨어진 채로 제품이 제작되는 기업의 경우 전혀 고객이 원하는 바가 물건에 반영되지 않기 때문에 지속적인 고객층을 확보하지 못한 채 계속해서 새로운 고객을 유치하기 위해 노력해야만 한다”라고 말했다.

또한 고객 정보의 분석 결과는 인사이트 팀과 제품 팀에게 피드백으로 돌아온다. 일종의 피드백 루프가 형성되는 것이다.

“계속해서 고객의 통각점에 대해 알아가고, 이를 혁신 원칙에 적용하며, 그 결과를 다시 혁신의 대상이 되는 마케팅 및 제품 개발 과정에 피드백으로 반영한다”고 밀햄은 말했다.

120일 간의 트라이얼 기간 제도는 고객에게만 좋은 것이 아니라 제품에 대한 지속적 피드백을 받아볼 수 있다는 점에서 코알라에게도 도움이 되었다.

“시범 사용 기간(트라이얼 기간) 동안 반품이 들어올 경우 반품 사유에 대한 설문 조사를 실시하고 그 결과를 제품 및 마케팅 팀에 바로 다시 보냈다. 웹사이트나 배송 과정에서 문제가 생겼던 것이라면 이는 마케팅 부서의 소관이 될 것이다. 이러한 과정을 통해 기업 내 모든 팀, 모든 직원이 하나의 목표 하에 단결할 수 있었다”라고 밀햄은 말했다.

OKR을 통한 목표 달성
코알라는 핵심 성과 지표, KPI 대신 목표와 핵심 결과(Objectives and Key Results, OKR)를 분기별 팀 재정비 및 목표 재설정을 위해 사용했다.

그에 따르면 OKR은 전 팀, 전 사원을 하나의 목표 하에 단결시키기에 아주 적합한 방식이다. 수익, 이윤, 직원 및 고객 만족 등 다섯 가지 OKR을 설정해 기업 내의 모두가 뚜렷하게 목표를 주시할 수 있도록 했다고 밀햄은 설명했다.

그는 “이러한 목표 설정이 끝나면 일단은 부서 차원에서, 그 다음에는 팀 차원에서 목표를 정하게 된다. 모두들 둘러 앉아 어떻게 하면 각 부서의 실정에 맞게 이러한 목표를 실현시킬 수 있을 것인지 생각해 보는 것이다. 예를 들어 지금 당장 해야 할 일이 산더미처럼 쌓여 있는 것 같아도 이번 분기 가장 시급한 목표는 바로 도시 내 거주하는 주부 고객층을 타겟팅 하는 것이라고 팀 일정 관리 담당 직원이 알려준다. 이처럼 분기 내 목표가 확실히 정해지고 나면 이후 모든 의사 결정은 이 일이 OKR에 어떤 영향을 미칠 것인가를 기준으로 내려지게 된다”라고 말했다.

OKR이 주효한 이유 중 하는 코알라가 소규모 팀 단위로 구성된 기업이기 때문이다. 그는 “한 팀이 3~4인으로 구성되어 있다. 어떤 일에 실패를 하더라도 개인이 아닌 팀의 실패가 될 만큼 회사의 조직 구조가 분권화돼 있다”라고 설명했다.

작은 팀의 장점은 모두가 핵심 목표에 집중해 이를 달성하기 위해 노력한다는 것이다. 또한 달성 목표에 따라 팀이 바뀌기도 한다. 밀햄은 다음과 같이 설명했다.

“각 팀에는 디자이너와, 필요할 경우 개발자 한 명이 포함된다. 이들은 각자 독립적으로 일할 수 있도록 보장을 받기 때문에 그 자체로 자체적인 기준을 가지고 일하는 1인 기업처럼 기능한다. 덕분에 팀 규모는 작아지지만 팀원들 간 결속은 더욱 강력해지고, 투명해진다. 또한 주간 리뷰를 통해 매 주마다 그 주의 목표했던 바들이 달성 되었는지, 어떤 부분이 잘 되었고 어떤 부분은 제대로 안 되었는지를 함께 확인한다.”

ICE 방법론을 통한 업무 우선순위 결정
업무 우선순위 결정은 ICE 방법론(Impact, Confidence, Ease)을 활용해 이뤄진다. 예를 들어 코알라의 어떤 팀이 트레이드 쇼 참가 여부를 놓고 고민하고 있는 경우 팀원들 간에 다음과 같은 질문들이 오갈 것이다.

첫째로, 쇼 참가가 어떤 영향(Impact)을 미칠 것인가? 쇼 참가를 통해 타깃 고객들과 만나거나, 판매량을 올리거나, 브랜드 인지도를 높일 수 있을 것인가? 이러한 질문들을 통해 쇼 참가가 미칠 영향력을 10점 만점으로 평가한다. 마찬가지로 확신(Confidence) 측면에서는 과연 이 활동이 투입한 비용만큼의 수익을 가져다 줄 것인지를 따져볼 수 있고, 마지막으로 작업 수행의 난이도(Ease)도 고려하게 된다.

이러한 작업을 거쳐 가장 높은 점수를 기록한 아이템들이 비즈니스 우선 순위의 상위 목록을 차지하게 된다.

밀햄은 “제한된 시간과 자원만을 가진 기업으로써는 투자한 자원 대비 리턴이 큰 일을 먼저 처리하는 것이 합리적이다”라며, “빠른 성장세를 탄 스타트업들은 보통 남들이 하지 못한 기발한 아이디어를 가지고 있는 경우가 많다. 하지만 ICE 방법론을 통해 그들 중에서도 가장 우선적으로 실현할 대여섯 가지 목표를 추려낼 수 있다. 우선 순위에 관한 의견 충돌이 존재할 경우 이 방법은 더욱 더 효과적이다. 각 아이템의 우선 순위가 구체적이고 가시적인 점수로 평가되어 나오기 때문이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr