2017.04.05

우버 사태 반면교사··· 기업 문화는 왜 중요한가

Sharon Florentine | CIO
최근 우버(Uber)의 문화에 관해 폭로된 사실에서 배울 점이 있다면 다음과 같다. 문화를 무시하면, 우버처럼 될 수 있다. 문화에 독이 있으면, 우버처럼 될 수 있다. 그리고 독이 있는 문화는 경기 침체보다 더 많은 기업을 무너뜨린다.



밀러 인제뉴어티(Miller Ingenuity)의 사장 겸 CEO이자 <미국 제조업 2.0: 잘못된 점과 바로잡는 방법(American Manufacturing 2.0: What Went Wrong and How to Make It Right)>의 저자 스티븐 L. 블루는 최근 우버에 관련해 벌어진 사건에 대해 이같이 말했다.

블루는 “많은 CEO가 문화는 ‘거치적거리고 점심에 맥주를 마시는 기분 좋은’ 기업들과 인기 신생벤처를 위한 개념이며 ‘어느 정도 성장한 기업’에는 어울리지 않는다고 오해하고 있다”고 이야기했다. 하지만 사실 그렇지 않다. 문화는 모든 CEO의 우선순위 목록에 포함되어 있어야 한다.

블루는 “CEO에게 문화가 전략 계획만큼 중요하다고 설득하기 위해 주목하지 않을 수 없는 사례는 항상 있다. 나는 긍정적인 문화가 긍정적인 재무 성과를 만든다는 점을 증명하는 수많은 연구와 통계 자료를 인용할 수 있다. 하지만 우버 덕분에 그럴 필요가 없어졌다. 우버의 독소 문화가 드러났다”고 말했다.

최근의 보고에 따르면, 우버는 성희롱부터 구글의 무인 운전 기술 도용까지 모든 것에 연루돼 있다. 블루는 게다가 투자자 중 일부가 해당 기업에 독소 문화가 조성돼 있다고 지적한 바 있다고 밝혔다.

문화의 중요성
그렇다면 무엇이 잘못됐고 이런 일을 어떻게 방지할 수 있을까? 블루는 문화의 중요성부터 인정하고 조직의 모든 사람이 매일 조직의 가치를 드러내는 것에서 시작된다고 언급하며 다음과 같이 이야기했다.

“우버와 마찬가지로 그 가치가 ‘커뮤니티를 더욱 안전하게 하고 운전자 커뮤니티를 위해 일어선다’는 기업이 그렇게 잘못할 수가 있을까? 그 이유는 이런 것들이 ‘범퍼 스티커’ 가치이기 때문이다. 연례 보고서에는 좋아 보이지만 기업 내에서는 실질적인 의미가 없는 가치들이다. 웰스파고(Wells Fargo)가 좋은 예이다. 웰스파고의 핵심 가치 중 두 가지는 ‘윤리’와 ‘고객에게 옳은 것’이지만, 그들은 200만 개의 유령 계정을 만들어 고객들을 우롱했다.”

그는 우버 택시의 범퍼에 붙은 스티커의 슬로건과 그 아래의 실제 가치 사이에 차이가 있는 경우가 많다고 덧붙였다. 가치 성명은 언제나 따뜻하고 듣기 좋지만 기업의 진정한 가치는 말이 아니라 행동으로 나타난다. 그리고 결국 문화는 가치의 집합체에 지나지 않으며 이런 가치는 직원의 행동 기준을 제시한다.


문화와 비즈니스 지표
그렉 베스터는 골드만삭스(Goldman Sacks)에서 근무할 때 그리고 전자상거래 사이트 자포스닷컴(Zappos.com)의 초기 주주로 활동할 때 이러한 교훈을 얻었다. 문화에 대한 집중의 중요성을 파악하고 직원 참여, 충성도, 고용주 브랜드 구축을 돕는 방식이 문화 관리 소프트웨어 플랫폼 컬처IQ(CultureIQ)를 설립했을 때의 핵심이었으며 그가 뉴욕대학교(New York University)의 스턴경영대(Stern School of Business)에서 가르치는 수업의 근간이기도 하다.

베스너는 “자포스가 5,000명 규모의 기업으로 성장하면서 훌륭한 서비스에 집중하는 문화를 유지하고 고객들을 놀라게 하는 모습을 보면서 리더로서 문화의 중요성에 대해 크게 깨닫게 되었다. 그리고 브랜딩, 직원 만족, 인재 유입 및 유지에도 얼마나 중요한지 그리고 비즈니스 지표에 끼치는 영향이 얼마나 큰지도 알게 되었다”고 말했다.

베스너는 처음부터 문화에 주의하지 않는다면 지난해 아마존(Amazon) 또는 최근 우버에 있었던 일처럼 자산이 아니라 중요한 책임이 되어 버릴 것이라고 전했다. 그리고 이는 기업의 비즈니스 성과, 사기, 참여도, 훌륭한 인재 유입 능력에 영향을 끼칠 수 있다.

베스너는 “망가진 문화가 악평으로 이어지더라도 기존의 직원에게는 그다지 새롭지 않을 가능성이 높다고 생각한다. 우버에서 퇴사하는 사람이 그리 많지 않다. 문제는 이런 부정적인 정보로 인해 잠재적인 신규 인재들이 우버에 입사하지 않을 수 있다는 점이다. 이를 해결하는 유일한 방법은 가능한 한 빨리 문화를 바꾸는 것이다. 리더십은 문화 변화에 대해 의도적이고 활동적이며 투명하고 잠재적으로 과감해야 한다”고 조언했다.

정상으로 가면서 
베스너는 문화를 HR부서에만 맡겨 둬서는 안 되며 “하향식, 상향식, 전반적, 예외 없음, 모두의 참여 같은 특성을 가져야 한다”며 다음과 같이 이야기했다.

“너무나 많은 사람이 문화를 HR 문제라고 오해하지만 고객들과 만날 때 우리는 CIO, CEO, CHRO, CLO(Chief Learning Officer), CTO들과 대화를 나눈다. 이것은 HR이 아니라 리더십 문제이며 기업의 문화를 만들거나 망가뜨릴 수 있다. 고립시켜서는 안 된다.”

해결할 수 있나?
경영진은 기업 성장 초기에 원하는 문화를 확인하고 고용 및 성과 프로세스가 원하는 문화와 일맥상통하는지 확인해야 하지만 우버 같은 상황이 발생하기 전에 기존의 기업 문화의 독소 요소를 바꾼다면 모든 것을 잃지 않을 수 있다고 블루는 말했다.

블루는 “외부의 전문적인 설문조사 기업이 익명의 설문조사를 진행하고 모든 직원에게 기업 가치에 관한 의견을 묻도록 한다. 결과가 꽤 충격적일 수도 있다. 그런 다음, 근본적인 가치가 ‘범퍼 스티커’와 같지 않다면 그 이유를 파악하자. 차이를 보이는 주된 요인은 무엇일까? 운영 관리자가 기저 원인일 수 있다. 아니면 자기 자신이 기저 원인일 수 있다”고 이야기했다. 이어서 그는 많은 운영 관리자들이 결과 외에는 신경 쓰지 않다는 점을 예로 들었다. 물론 결과도 중요하다. 긍정적인 결과가 없다면 그 어떤 기업도 번창할 수 없다. 하지만 적절한 가치가 없는 결과는 일시적이거나 웰스파고의 경우처럼 환상에 불과한 경우가 많다.

그리고 이제는 현실을 확인할 때다. 기업에 ‘올바른’ 가치가 있는가? 블루는 직원, 고객, 커뮤니티, 이해당사자들에게 모두 유익한 가치가 올바른 가치라고 답했다. 그에 따르면, 이러한 가치는 ‘불이행이 아니라 디자인에 따른 문화’를 형성한다. 그렇지 않은 경우 그것들을 바꾸어야 한다고 그는 전했다.

블루는 이러한 가치에 부합하지 않는 직원을 없애야 하며 쉽지 않은 일이라며 다음과 같이 밝혔다.

“ ‘올바른’ 가치가 있다고 가정할 수도 있지만 그렇지 않을 수도 있다. 조직의 상부에서 시작하여 관리 계층별로 아래를 향하자. 이것을 믿지 않거나 준수하지 않거나 입증하지 않는 사람들은 떠나야 한다. 단순해 보이지만 쉽지 않다. 임원이 가치를 무시한다면 모두가 그렇게 하게 된다.”

이 과정이 한순간에 이뤄질 필요는 없다. 블루는 수년 동안 신중하고 세심하게 진행하여 사업에 문제가 없도록 해야 한다며 다음과 같이 조언했다.

“한 번에 한 걸음씩, 한 번에 한 명의 관리자씩 진행하자. 그리고 가치를 이유로 관리자를 교체하기 시작하면 조직 전체가 다르게 행동하고 사람들은 그 행동에 박수를 보낼 것이다. 이는 고용에도 적용된다. 자신의 가치에 적합하지 않은 사람들을 들여보내지 말자. 가치를 염두에 두고 잠재적인 신규 직원과 면접을 진행한다. 단순히 가치를 언급하고 이에 동의하는지 묻지 말자. 그들은 일자리를 원하기 때문에 그렇다고 대답할 것이 뻔하다. 그들에게 그들의 가치가 무엇인지 묻자. 그들이 기업의 어떤 가치를 중요하게 여기는지 묻자. 그들의 가치가 기업의 가치와 일치하지 않는다면 그들이 아무리 뛰어나더라도 고용하지 말자. 그렇지 않으면 그들은 조직의 전염병이 될 것이다.”

또한 가치를 성과 평가에서 핵심적으로 다뤄야 한다. 블루는 ‘확인란 체크’ 활동으로 치부해서는 안 된다고 당부했다. 가치를 승진과 보상 증가의 기준이자 해고의 주요 요인으로 삼아야 한다. 그는 “일련의 적절한 가치를 서서히 주입함으로써 자신의 기업이 우버처럼 되는 것을 방지할 수 있다”고 강조했다. ciokr@idg.co.kr
 
2017.04.05

우버 사태 반면교사··· 기업 문화는 왜 중요한가

Sharon Florentine | CIO
최근 우버(Uber)의 문화에 관해 폭로된 사실에서 배울 점이 있다면 다음과 같다. 문화를 무시하면, 우버처럼 될 수 있다. 문화에 독이 있으면, 우버처럼 될 수 있다. 그리고 독이 있는 문화는 경기 침체보다 더 많은 기업을 무너뜨린다.



밀러 인제뉴어티(Miller Ingenuity)의 사장 겸 CEO이자 <미국 제조업 2.0: 잘못된 점과 바로잡는 방법(American Manufacturing 2.0: What Went Wrong and How to Make It Right)>의 저자 스티븐 L. 블루는 최근 우버에 관련해 벌어진 사건에 대해 이같이 말했다.

블루는 “많은 CEO가 문화는 ‘거치적거리고 점심에 맥주를 마시는 기분 좋은’ 기업들과 인기 신생벤처를 위한 개념이며 ‘어느 정도 성장한 기업’에는 어울리지 않는다고 오해하고 있다”고 이야기했다. 하지만 사실 그렇지 않다. 문화는 모든 CEO의 우선순위 목록에 포함되어 있어야 한다.

블루는 “CEO에게 문화가 전략 계획만큼 중요하다고 설득하기 위해 주목하지 않을 수 없는 사례는 항상 있다. 나는 긍정적인 문화가 긍정적인 재무 성과를 만든다는 점을 증명하는 수많은 연구와 통계 자료를 인용할 수 있다. 하지만 우버 덕분에 그럴 필요가 없어졌다. 우버의 독소 문화가 드러났다”고 말했다.

최근의 보고에 따르면, 우버는 성희롱부터 구글의 무인 운전 기술 도용까지 모든 것에 연루돼 있다. 블루는 게다가 투자자 중 일부가 해당 기업에 독소 문화가 조성돼 있다고 지적한 바 있다고 밝혔다.

문화의 중요성
그렇다면 무엇이 잘못됐고 이런 일을 어떻게 방지할 수 있을까? 블루는 문화의 중요성부터 인정하고 조직의 모든 사람이 매일 조직의 가치를 드러내는 것에서 시작된다고 언급하며 다음과 같이 이야기했다.

“우버와 마찬가지로 그 가치가 ‘커뮤니티를 더욱 안전하게 하고 운전자 커뮤니티를 위해 일어선다’는 기업이 그렇게 잘못할 수가 있을까? 그 이유는 이런 것들이 ‘범퍼 스티커’ 가치이기 때문이다. 연례 보고서에는 좋아 보이지만 기업 내에서는 실질적인 의미가 없는 가치들이다. 웰스파고(Wells Fargo)가 좋은 예이다. 웰스파고의 핵심 가치 중 두 가지는 ‘윤리’와 ‘고객에게 옳은 것’이지만, 그들은 200만 개의 유령 계정을 만들어 고객들을 우롱했다.”

그는 우버 택시의 범퍼에 붙은 스티커의 슬로건과 그 아래의 실제 가치 사이에 차이가 있는 경우가 많다고 덧붙였다. 가치 성명은 언제나 따뜻하고 듣기 좋지만 기업의 진정한 가치는 말이 아니라 행동으로 나타난다. 그리고 결국 문화는 가치의 집합체에 지나지 않으며 이런 가치는 직원의 행동 기준을 제시한다.


문화와 비즈니스 지표
그렉 베스터는 골드만삭스(Goldman Sacks)에서 근무할 때 그리고 전자상거래 사이트 자포스닷컴(Zappos.com)의 초기 주주로 활동할 때 이러한 교훈을 얻었다. 문화에 대한 집중의 중요성을 파악하고 직원 참여, 충성도, 고용주 브랜드 구축을 돕는 방식이 문화 관리 소프트웨어 플랫폼 컬처IQ(CultureIQ)를 설립했을 때의 핵심이었으며 그가 뉴욕대학교(New York University)의 스턴경영대(Stern School of Business)에서 가르치는 수업의 근간이기도 하다.

베스너는 “자포스가 5,000명 규모의 기업으로 성장하면서 훌륭한 서비스에 집중하는 문화를 유지하고 고객들을 놀라게 하는 모습을 보면서 리더로서 문화의 중요성에 대해 크게 깨닫게 되었다. 그리고 브랜딩, 직원 만족, 인재 유입 및 유지에도 얼마나 중요한지 그리고 비즈니스 지표에 끼치는 영향이 얼마나 큰지도 알게 되었다”고 말했다.

베스너는 처음부터 문화에 주의하지 않는다면 지난해 아마존(Amazon) 또는 최근 우버에 있었던 일처럼 자산이 아니라 중요한 책임이 되어 버릴 것이라고 전했다. 그리고 이는 기업의 비즈니스 성과, 사기, 참여도, 훌륭한 인재 유입 능력에 영향을 끼칠 수 있다.

베스너는 “망가진 문화가 악평으로 이어지더라도 기존의 직원에게는 그다지 새롭지 않을 가능성이 높다고 생각한다. 우버에서 퇴사하는 사람이 그리 많지 않다. 문제는 이런 부정적인 정보로 인해 잠재적인 신규 인재들이 우버에 입사하지 않을 수 있다는 점이다. 이를 해결하는 유일한 방법은 가능한 한 빨리 문화를 바꾸는 것이다. 리더십은 문화 변화에 대해 의도적이고 활동적이며 투명하고 잠재적으로 과감해야 한다”고 조언했다.

정상으로 가면서 
베스너는 문화를 HR부서에만 맡겨 둬서는 안 되며 “하향식, 상향식, 전반적, 예외 없음, 모두의 참여 같은 특성을 가져야 한다”며 다음과 같이 이야기했다.

“너무나 많은 사람이 문화를 HR 문제라고 오해하지만 고객들과 만날 때 우리는 CIO, CEO, CHRO, CLO(Chief Learning Officer), CTO들과 대화를 나눈다. 이것은 HR이 아니라 리더십 문제이며 기업의 문화를 만들거나 망가뜨릴 수 있다. 고립시켜서는 안 된다.”

해결할 수 있나?
경영진은 기업 성장 초기에 원하는 문화를 확인하고 고용 및 성과 프로세스가 원하는 문화와 일맥상통하는지 확인해야 하지만 우버 같은 상황이 발생하기 전에 기존의 기업 문화의 독소 요소를 바꾼다면 모든 것을 잃지 않을 수 있다고 블루는 말했다.

블루는 “외부의 전문적인 설문조사 기업이 익명의 설문조사를 진행하고 모든 직원에게 기업 가치에 관한 의견을 묻도록 한다. 결과가 꽤 충격적일 수도 있다. 그런 다음, 근본적인 가치가 ‘범퍼 스티커’와 같지 않다면 그 이유를 파악하자. 차이를 보이는 주된 요인은 무엇일까? 운영 관리자가 기저 원인일 수 있다. 아니면 자기 자신이 기저 원인일 수 있다”고 이야기했다. 이어서 그는 많은 운영 관리자들이 결과 외에는 신경 쓰지 않다는 점을 예로 들었다. 물론 결과도 중요하다. 긍정적인 결과가 없다면 그 어떤 기업도 번창할 수 없다. 하지만 적절한 가치가 없는 결과는 일시적이거나 웰스파고의 경우처럼 환상에 불과한 경우가 많다.

그리고 이제는 현실을 확인할 때다. 기업에 ‘올바른’ 가치가 있는가? 블루는 직원, 고객, 커뮤니티, 이해당사자들에게 모두 유익한 가치가 올바른 가치라고 답했다. 그에 따르면, 이러한 가치는 ‘불이행이 아니라 디자인에 따른 문화’를 형성한다. 그렇지 않은 경우 그것들을 바꾸어야 한다고 그는 전했다.

블루는 이러한 가치에 부합하지 않는 직원을 없애야 하며 쉽지 않은 일이라며 다음과 같이 밝혔다.

“ ‘올바른’ 가치가 있다고 가정할 수도 있지만 그렇지 않을 수도 있다. 조직의 상부에서 시작하여 관리 계층별로 아래를 향하자. 이것을 믿지 않거나 준수하지 않거나 입증하지 않는 사람들은 떠나야 한다. 단순해 보이지만 쉽지 않다. 임원이 가치를 무시한다면 모두가 그렇게 하게 된다.”

이 과정이 한순간에 이뤄질 필요는 없다. 블루는 수년 동안 신중하고 세심하게 진행하여 사업에 문제가 없도록 해야 한다며 다음과 같이 조언했다.

“한 번에 한 걸음씩, 한 번에 한 명의 관리자씩 진행하자. 그리고 가치를 이유로 관리자를 교체하기 시작하면 조직 전체가 다르게 행동하고 사람들은 그 행동에 박수를 보낼 것이다. 이는 고용에도 적용된다. 자신의 가치에 적합하지 않은 사람들을 들여보내지 말자. 가치를 염두에 두고 잠재적인 신규 직원과 면접을 진행한다. 단순히 가치를 언급하고 이에 동의하는지 묻지 말자. 그들은 일자리를 원하기 때문에 그렇다고 대답할 것이 뻔하다. 그들에게 그들의 가치가 무엇인지 묻자. 그들이 기업의 어떤 가치를 중요하게 여기는지 묻자. 그들의 가치가 기업의 가치와 일치하지 않는다면 그들이 아무리 뛰어나더라도 고용하지 말자. 그렇지 않으면 그들은 조직의 전염병이 될 것이다.”

또한 가치를 성과 평가에서 핵심적으로 다뤄야 한다. 블루는 ‘확인란 체크’ 활동으로 치부해서는 안 된다고 당부했다. 가치를 승진과 보상 증가의 기준이자 해고의 주요 요인으로 삼아야 한다. 그는 “일련의 적절한 가치를 서서히 주입함으로써 자신의 기업이 우버처럼 되는 것을 방지할 수 있다”고 강조했다. ciokr@idg.co.kr
 
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