2017.02.28

전직 CIO에게 듣는 '디지털 변혁에 데브옵스가 필요한 이유'

Clint Boulton | CIO
애자일(Agile) 소프트웨어 개발이 워터폴(Waterfall)의 거북이에 대항하는 토끼라면 데브옵스(DevOps)는 어떨까? 정답: 많은 사람이 단순히 소프트웨어를 더욱 빨리 개발하는 방법이라고 잘못 이해하고 있는 방법론.

잘 실행한 데브옵스는 분명 기대한 결과를 가져다준다. 하지만 데브옵스 툴 제공업체 퍼펫(Puppet)의 CEO 산자이 머찬다니(왼쪽 사진)는 문화적인 변화로 CIO가 직원 및 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 기술 서비스를 반드시 제공하는 방법을 다시 생각하게 됐다고 밝혔다. EMC에서 CIO를 역임하며 데브옵스 변화를 감독했던 머찬다니에 따르면, 기업 디지털 변혁에서 이런 부분이 점차 필수 조건으로 자리잡고 있다.

머찬다니는 "항공사, 소비재 기업 또는 슈퍼마켓 등 어디든 상관 없다”고 말했다. 퍼펫은 소프트웨어 프로비저닝(Provisioning)을 자동화하는 구성 관리 소프트웨어를 개발한다. 그는 “모든 산업이 이러한 발전의 단계를 거쳐 제품과 서비스를 제공하는 방법을 찾는다. 데브옵스가 바로 그 방법이다”고 강조했다.

은행, 소매 기업, 기타 여러 산업의 기업들이 한 걸음 더 나아가 데브옵스 과정에서 자사의 개발 모델을 재정비하게 되었으며 여기에는 기존에는 독립적으로 수행하던 개발 및 운영 프로세스가 수반된다.

이를 달성하기 위해 기업은 소프트웨어 테스트, 인프라, 설치, 애플리케이션을 생산에 배치하는 속도를 가속화하는 등 기능을 자동화하고 있다. 데브옵스에서는 개선이 필요한 소프트웨어를 수정하기 위해 손쉽게 생산 전 상태로 롤백(Roll Back)할 수 있다.

애자일에서 데브옵스를 선호하는 이유
현재의 데브옵스 움직임 이전에는 전통적인 워터폴 방식에서 탈피한 애자일 개발 움직임이 있었다. 워터폴에서는 현업이 소프트웨어 프로젝트 요건을 작성하여 IT부문으로 넘겨준 후 제품이 완성될 때까지 수개월을 기다린다. 반대로 애자일은 단기간에 소프트웨어를 개발하면서 IT와 현업 간의 긴밀한 협업을 요구한다. 워터폴은 엄격한 프로세스를 따르지만, 애자일은 요건의 유연성을 허용하기 때문에 기대치와 결과물이 더욱 잘 일치한다.

그렇다고 애자일이 능사는 아니다. 이를 도입한 조직들은 옮기는 과정에서 요건을 잃어버려 가끔 교착 상태에 빠지기도 한다. 머찬다니는 2008년부터 2013년까지 EMC에서 CIO로 근무하면서 교훈을 얻었다.

머찬다니는 “CIO로서 비즈니스 부문과 기술, 방향, 접근방식, 특정 요건에 대해서는 합의하겠지만 먹이 사슬을 따라가 보면 왜곡되어 있었다”고 밝혔다. “민첩성이나 일련의 요건이 동일한 수준이 아니었고 모두가 프로세스에 빠져 있었다. 모두가 선의를 갖고 있었고 일을 잘하려고 노력했지만, 우리가 필요한 속도로 비즈니스 문제를 해결하지는 못했다.”

데브옵스는 추가로 애플리케이션 제공 기간을 수주에서 수일 또는 심지어 수시간과 분 단위로 줄일 수 있어 테스트, 구성, 배치의 속도와 효율성을 가능하게 한다. 이런 민첩성 때문에 데브옵스는 디지털 혁신에 대한 최적의 접근방식이지만 CIO가 이를 주도하고 IT인력이 이를 따를 때에만 가능하다.

머찬다니는 데브옵스 마음가짐을 이렇게 설명했다. “우리가 얼마나 빨리 업무를 처리하며 우리가 고객들을 위해 가치의 역량을 제공하는 방식을 실제로 얼마나 바꿀 수 있는지가 중요하다.”

캐피탈 원(Capital One)과 패니 매(Fannie Mae)부터 월마트와 타겟까지 다양한 조직들이 이런 노력을 기울이고 있다. 퍼펫의 2016년 데브옵스 현황 보고서에 따르면, 성과가 높은 조직들은 성과가 낮은 기업들과 비교하여 200번 더 빈번하게 배치하고 리드타임(Lead Time)이 2,555배 더 빠르며 24배 더 빠르게 회복하고 변화 실패율이 3배나 낮은 것으로 나타났다.


CEO 지침: IT와 비즈니스를 운영하라
2008년, EMC의 CEO 조 투치는 당시 해당 기업의 글로벌 최고 기관에서 COO로 근무하던 머찬다니에게 CIO 역할을 요청했다. 머찬다니는 그 요청이 다소 당황스러웠다고 회상했다.

머찬다니는 EMC와 마이크로소프트에서 IT부문에 문의하고 제품을 판매하며 서비스를 소비했지만 스스로 IT부문에서 근무해 본 적은 없었다. 투치는 그를 이렇게 설득했다. “당신은 항상 고객의 입장에서 살아왔다. EMC의 IT부문에서 내부적으로 진행되는 것들을 고객들에게 제공하는 역할을 담당해 주었으면 좋겠다.”

머찬다니는 이에 비즈니스 서비스처럼 접근하여 자신의 손익 계산서를 따져보고 내부 고객 제안에 대응하기 위해 걸리는 시간을 측정했다. 그는 “EMC의 5만 3,000명에 달하는 직원들에게 어떻게 IT를 판매할 수 있을까?”라고 자신에게 질문했다.

이어서 머찬다니는 “우리는 서비스 문지기가 아니라 서비스 중개인이 되기 위해 노력했다. 개발하고 구매하고 협력하는 등 고객들이 자사에 전략적인 것을 유지할 수 있도록 가장 빠른 방법으로 최고의 가치를 얻을 수 있다면 상관없었다”고 이야기했다.

EMC의 IT부서는 데브옵스를 도입해 단일 실패점을 줄이고 애플리케이션 설치 속도를 높였다. 그는 각 애플리케이션과 아키텍처 로드맵에 데이터 보호를 포함하기 위해 스크럼(Scrum) 개발팀과 함께 사이버 보안 실무자를 설치했다.

한편, 그는 EMC의 글로벌 최고 기관 운영도 겸하고 있었다. 머찬다니는 IT와 별도의 비즈니스 부문을 운영한 것이 CEO가 되기 위해 준비하는 과정에서 가장 좋은 경험이었다고 강조했다.

이제 퍼펫의 CEO로서 머찬다니는 CIO들과 자신이 CIO였을 때 고심하던 문제인 데브옵스와 관련 툴을 이용해 조직의 미래 경쟁력을 확보하는 방법에 관해 자주 대화하곤 한다.

“나는 가장 높은 수준에서 모든 비즈니스 부문에 노출되어 있었다”고 머찬다니는 말했다. “현장에 가까운 곳에 앉아 있으면 그들이 기능을 구축 및 배치하고 경쟁 우위를 유지하도록 돕기 때문에 비즈니스 부문의 더 큰 그림에 맞출 수 있다.” ciokr@idg.co.kr
 

2017.02.28

전직 CIO에게 듣는 '디지털 변혁에 데브옵스가 필요한 이유'

Clint Boulton | CIO
애자일(Agile) 소프트웨어 개발이 워터폴(Waterfall)의 거북이에 대항하는 토끼라면 데브옵스(DevOps)는 어떨까? 정답: 많은 사람이 단순히 소프트웨어를 더욱 빨리 개발하는 방법이라고 잘못 이해하고 있는 방법론.

잘 실행한 데브옵스는 분명 기대한 결과를 가져다준다. 하지만 데브옵스 툴 제공업체 퍼펫(Puppet)의 CEO 산자이 머찬다니(왼쪽 사진)는 문화적인 변화로 CIO가 직원 및 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 기술 서비스를 반드시 제공하는 방법을 다시 생각하게 됐다고 밝혔다. EMC에서 CIO를 역임하며 데브옵스 변화를 감독했던 머찬다니에 따르면, 기업 디지털 변혁에서 이런 부분이 점차 필수 조건으로 자리잡고 있다.

머찬다니는 "항공사, 소비재 기업 또는 슈퍼마켓 등 어디든 상관 없다”고 말했다. 퍼펫은 소프트웨어 프로비저닝(Provisioning)을 자동화하는 구성 관리 소프트웨어를 개발한다. 그는 “모든 산업이 이러한 발전의 단계를 거쳐 제품과 서비스를 제공하는 방법을 찾는다. 데브옵스가 바로 그 방법이다”고 강조했다.

은행, 소매 기업, 기타 여러 산업의 기업들이 한 걸음 더 나아가 데브옵스 과정에서 자사의 개발 모델을 재정비하게 되었으며 여기에는 기존에는 독립적으로 수행하던 개발 및 운영 프로세스가 수반된다.

이를 달성하기 위해 기업은 소프트웨어 테스트, 인프라, 설치, 애플리케이션을 생산에 배치하는 속도를 가속화하는 등 기능을 자동화하고 있다. 데브옵스에서는 개선이 필요한 소프트웨어를 수정하기 위해 손쉽게 생산 전 상태로 롤백(Roll Back)할 수 있다.

애자일에서 데브옵스를 선호하는 이유
현재의 데브옵스 움직임 이전에는 전통적인 워터폴 방식에서 탈피한 애자일 개발 움직임이 있었다. 워터폴에서는 현업이 소프트웨어 프로젝트 요건을 작성하여 IT부문으로 넘겨준 후 제품이 완성될 때까지 수개월을 기다린다. 반대로 애자일은 단기간에 소프트웨어를 개발하면서 IT와 현업 간의 긴밀한 협업을 요구한다. 워터폴은 엄격한 프로세스를 따르지만, 애자일은 요건의 유연성을 허용하기 때문에 기대치와 결과물이 더욱 잘 일치한다.

그렇다고 애자일이 능사는 아니다. 이를 도입한 조직들은 옮기는 과정에서 요건을 잃어버려 가끔 교착 상태에 빠지기도 한다. 머찬다니는 2008년부터 2013년까지 EMC에서 CIO로 근무하면서 교훈을 얻었다.

머찬다니는 “CIO로서 비즈니스 부문과 기술, 방향, 접근방식, 특정 요건에 대해서는 합의하겠지만 먹이 사슬을 따라가 보면 왜곡되어 있었다”고 밝혔다. “민첩성이나 일련의 요건이 동일한 수준이 아니었고 모두가 프로세스에 빠져 있었다. 모두가 선의를 갖고 있었고 일을 잘하려고 노력했지만, 우리가 필요한 속도로 비즈니스 문제를 해결하지는 못했다.”

데브옵스는 추가로 애플리케이션 제공 기간을 수주에서 수일 또는 심지어 수시간과 분 단위로 줄일 수 있어 테스트, 구성, 배치의 속도와 효율성을 가능하게 한다. 이런 민첩성 때문에 데브옵스는 디지털 혁신에 대한 최적의 접근방식이지만 CIO가 이를 주도하고 IT인력이 이를 따를 때에만 가능하다.

머찬다니는 데브옵스 마음가짐을 이렇게 설명했다. “우리가 얼마나 빨리 업무를 처리하며 우리가 고객들을 위해 가치의 역량을 제공하는 방식을 실제로 얼마나 바꿀 수 있는지가 중요하다.”

캐피탈 원(Capital One)과 패니 매(Fannie Mae)부터 월마트와 타겟까지 다양한 조직들이 이런 노력을 기울이고 있다. 퍼펫의 2016년 데브옵스 현황 보고서에 따르면, 성과가 높은 조직들은 성과가 낮은 기업들과 비교하여 200번 더 빈번하게 배치하고 리드타임(Lead Time)이 2,555배 더 빠르며 24배 더 빠르게 회복하고 변화 실패율이 3배나 낮은 것으로 나타났다.


CEO 지침: IT와 비즈니스를 운영하라
2008년, EMC의 CEO 조 투치는 당시 해당 기업의 글로벌 최고 기관에서 COO로 근무하던 머찬다니에게 CIO 역할을 요청했다. 머찬다니는 그 요청이 다소 당황스러웠다고 회상했다.

머찬다니는 EMC와 마이크로소프트에서 IT부문에 문의하고 제품을 판매하며 서비스를 소비했지만 스스로 IT부문에서 근무해 본 적은 없었다. 투치는 그를 이렇게 설득했다. “당신은 항상 고객의 입장에서 살아왔다. EMC의 IT부문에서 내부적으로 진행되는 것들을 고객들에게 제공하는 역할을 담당해 주었으면 좋겠다.”

머찬다니는 이에 비즈니스 서비스처럼 접근하여 자신의 손익 계산서를 따져보고 내부 고객 제안에 대응하기 위해 걸리는 시간을 측정했다. 그는 “EMC의 5만 3,000명에 달하는 직원들에게 어떻게 IT를 판매할 수 있을까?”라고 자신에게 질문했다.

이어서 머찬다니는 “우리는 서비스 문지기가 아니라 서비스 중개인이 되기 위해 노력했다. 개발하고 구매하고 협력하는 등 고객들이 자사에 전략적인 것을 유지할 수 있도록 가장 빠른 방법으로 최고의 가치를 얻을 수 있다면 상관없었다”고 이야기했다.

EMC의 IT부서는 데브옵스를 도입해 단일 실패점을 줄이고 애플리케이션 설치 속도를 높였다. 그는 각 애플리케이션과 아키텍처 로드맵에 데이터 보호를 포함하기 위해 스크럼(Scrum) 개발팀과 함께 사이버 보안 실무자를 설치했다.

한편, 그는 EMC의 글로벌 최고 기관 운영도 겸하고 있었다. 머찬다니는 IT와 별도의 비즈니스 부문을 운영한 것이 CEO가 되기 위해 준비하는 과정에서 가장 좋은 경험이었다고 강조했다.

이제 퍼펫의 CEO로서 머찬다니는 CIO들과 자신이 CIO였을 때 고심하던 문제인 데브옵스와 관련 툴을 이용해 조직의 미래 경쟁력을 확보하는 방법에 관해 자주 대화하곤 한다.

“나는 가장 높은 수준에서 모든 비즈니스 부문에 노출되어 있었다”고 머찬다니는 말했다. “현장에 가까운 곳에 앉아 있으면 그들이 기능을 구축 및 배치하고 경쟁 우위를 유지하도록 돕기 때문에 비즈니스 부문의 더 큰 그림에 맞출 수 있다.” ciokr@idg.co.kr
 

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