2020.04.24

팬데믹 위기 속 빛난 존슨앤드존슨 CIO 리더십

Martha Heller | CIO
이번 코로나19 위기 상황에서 존슨앤드존슨의 CIO 짐 스완슨과 그의 팀은 820억 달러 규모의 글로벌 제약회사가 운영 지속성을 확보할 수 있도록 도왔다. 그가 위기관리 체제를 어떻게 시행했는지 그리고 이 과정에서 배운 교훈은 무엇인지 살펴본다.

존슨앤드존스(J&J)의 EVP 겸 CIO인 짐 스완슨이 3월 31일자로 취임한 지 6개월이 됐다. 다른 때 같았으면 효율성, 혁신, 성장을 위한 기술 전략을 실행하고 있었을 것이다. 하지만 올해 그는 그간의 노력을 무색하게 만드는 문제에 직면했다. 바로 코로나19다. 

전 세계 60개국에서 근무하는 13만 2,000명의 전 직원을 비롯해 소비재부터 의료장비, 제약에 이르기까지 다양한 사업 부문에 영향을 미칠 코로나 팬데믹을 관리해야 하는 상황에 놓인 것이다. 
 
ⓒGetty Images

스완슨은 디지털 트랜스포메이션 추진에서 위기관리 체제로 빠르게 전환했다. 그는 “3개월 전 코로나19가 중국에서 최초 발병했을 때부터 우리의 위기는 시작됐다. 중국은 우리에게 매우 중요한 시장이기 때문에 2가지 문제가 걱정됐다. 첫째는 중국에서 근무하는 직원들의 안전이다. 두 번째는 의약품의 지속적인 수출입이었다”라고 말했다.

J&J의 경영진은 임원위원회의 부회장 호아킨 듀아토 산하에 중국 경영진, 공급망, 글로벌 서비스, 현업 부문, IT 팀 등으로 구성된 위기관리팀을 신설했다. 이 위기관리팀은 아래와 같은 과제가 있었다. 

어떻게 직원들의 안전을 지킬 수 있을까? 사무실을 어떻게 보호할 것이며, 어떻게 운영을 지속할 것인가? 코로나19가 전 세계적으로 확산되는 가운데 원자재를 어떻게 수출입 할 수 있을까? 

IT가 주도하다
스완슨은 주요 사업 분야에 맞춰 IT 관리자로 구성된 IT 위기관리팀을 구성했다. 해당 팀은 매일 모여 해결해야 할 과제들을 검토했다. 

이를테면 갑작스럽게 재택근무를 하게 될 대다수 직원의 연결성과 원격 액세스를 어떻게 확보할 것인가? 우리의 비즈니스 연속성 계획(BCP)은 현재 상황을 해결하기에 충분한가? 글로벌 IT 그룹과 높은 수준의 커뮤니케이션을 유지하는 방법은 무엇일까? 점차 증가하는 일련의 사이버 보안 위협을 어떻게 처리할까?

스완슨과 그의 팀은 중국 시장부터 시작해 다양한 시나리오를 검토했고, 긴급 IT 운영 전략을 수립했다. 그는 “급격한 바이러스 확산이 예상됐기 때문에 필요한 컴퓨팅 역량을 확보하고자 클라우드 용량을 빠르게 확대했다. 또한 재택근무 확대를 대비해 노트북도 추가로 구매했다. 네트워크 탄력성, 헬프데스크, 주요 시스템 지원 여부 등도 거듭 확인했다. 처음에는 중국 시장에 집중했으며, 그곳에서 배운 것을 글로벌 시장에 적용했다”라고 설명했다. 

이후 바이러스가 확산되면서 스완슨은 IT 관리자들로 구성된 이 위기관리팀에 각 국가 및 지역 IT 리더를 통합했다. 이를 통해 해당 팀이 빠르게 상황을 파악할 수 있었고 5,000명 규모의 IT 조직은 운영에 집중할 수 있었다. 

그는 “헬프데스크, 비즈니스 연속성 계획, 협업 서비스 등 각 팀을 활성화시키는 하나의 핵심 그룹이 있다. 이 접근방식은 우리에게 매우 효과적이다”라고 전했다.

스완슨은 이른바 빨간색, 노란색, 녹색 모델(red, yellow, green model)을 사용해 그의 팀이 가장 중요한 업무에 집중하도록 하는 것은 물론 비즈니스 위기관리팀의 현황을 알렸다. 그는 “현재 네트워크 연결성이 더 중요하기 때문에 BCP를 덜 긴급한 노란색으로 유지하고 있다. 하지만 네트워크 연결성이 녹색으로 안정되면 우리는 다시 BCP로 관심을 돌린다”라고 말했다.

3월 21일 인도가 국가 전역을 봉쇄하자 IT팀의 위기관리 모델이 3월 말 실시됐다. 스완슨은 “봉쇄에도 불구하고 우리는 인도에서 근무하는 모든 직원들의 연결성을 확보하고 유통센터 및 공급망 시스템을 운영할 수 있었다. 위험이나 운영중단 없이 원활하게 재택근무로 전환할 수 있었다”라고 밝혔다.

기존 역량 활용하기
스완슨은 위기 상황에서 J&J의 애널리틱스 역량이 중요한 역할을 했다고 진단했다. 그는 “코로나19로 인해 원자재 확보에 어려움을 겪고 있다. 우리는 제품 흐름 시각화 및 위험 분석 도구를 사용해 대체 경로를 찾아 제조 공장에 원자재를 공급하고 있다”라고 말했다.

 
ⓒJohnson & Johnson
J&J는 또한 제조 역량을 향상시킬 수 있는 시뮬레이션 도구, 원격 작업을 지원하는 스마트 글래스 기술, 백신 연구원들에게 관련된 실시간 데이터를 제공하는 글로벌 협업 툴, 전 세계 의료 전문가들과의 디지털 상호작용도 활용하고 있다. 

이밖에 스완슨이 J&J에 합류하기 이전에 시작됐던 클라우드 및 협업 전략도 잘 활용되고 있다. 그는 “코로나바이러스가 확산되기 이전부터 이미 클라우드 및 협업 기술을 확보하고 있었다. 현재 수요가 너무 높아 이 두 프로그램을 빠르게 진척시키고 있다”라고 전했다.


교훈 
위기 상황 도중에 깨달음을 얻기란 어렵지만 스완슨은 이 팬데믹을 겪으면서 얻은 여러 교훈을 공유했다. 

1. 재난 복구 정책을 정기적으로 검토하라
대부분의 직원이 갑자기 재택근무를 해야 하는 상황에서 이를 뒷받침할 기술 정책이 얼마나 탄탄한가? 제조 공장의 현장 인력이 제한되는 경우 주요 시스템과 공정을 모니터링하고 관리할 방법이 있는가? 스완슨과 그의 팀은 기업의 비즈니스 파트너들과 협력해 필요할 때마다 결정을 내릴 수 있었지만, “정책이 지속적으로 개선되는 것이 얼마나 중요한지 배웠다”라고 말했다.

2. 직원처럼 생각하라
스완슨은 직원들의 마음을 꿰뚫어 보는 것이 절대적으로 중요하다고 조언했다. 그는 “직원들의 걱정은 다양하다. 이를테면 직원들은 ‘비정규직인 경우 급여가 계속 지급될까? 내가 한부모인 경우 2주간 휴가를 낼 수 있을까? 현장에 출근해야 하는 경우 안전할 수 있을까?’ 등을 걱정하며 불안해 할 수 있다. 이를 충분히 이해한다면 적절한 솔루션을 찾고 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있을 것이다.”라고 설명했다.

3. 감사를 표현하라
 J&J CEO 알렉스 고스키는 전체 회의에서 기업의 모든 부서에게 공개적인 찬사를 보냈다. 스완슨도 산하의 조직을 비롯해 J&J의 각 기술 파트너의 CEO에게 개인적인 감사 편지를 보냈다. 그는 “이런 시기에는 직원들과 파트너들에게 계속 감사를 표현해야 한다”라고 권고했다.

한 줄기 희망
스완슨이 J&J의 CIO로 취임했을 때 그는 다른 글로벌 기업의 CIO들과 마찬가지로 현업과 동떨어져 고립된 형태로 업무를 처리하는 사일로(silo) 문제에 직면했다. 

그는 “팬데믹으로 인해 IT가 한 팀으로써 협력해야 한다는 점이 강조됐다. 즉 모든 리소스를 갖춘 팀은 없다는 사실이 명백해졌다. 이 팬데믹은 우리가 단일 목표를 두고 협력할 때 얼마나 강해질 수 있는지 보여주고 있다”라고 말했다.

스완슨이 J&J에 합류한 또 다른 목표는 이 기업의 ‘디지털 감각’을 끌어 올리는 것이었다. 그는 “무슨 일이 있었는지 짐작할 수 있겠는가? 거의 하룻밤 사이에 기업 전체가 10배 이상 디지털화됐다. 우리는 원격 시스템, 데이터, 협업 툴을 적극적으로 사용하고 있다”라고 설명했다.

기업의 디지털 역량 향상은 J&J의 기존 장벽까지 허물 가능성이 매우 높다. 몇 주 전 스완슨은 J&J CEO에게 “기술은 이 위기 전에도 중요했지만 이제 그 중요성은 더욱 커졌다. 이 팬데믹이 끝나면 의료 부문의 기술 활용도가 이전보다 훨씬 높아질 것이다”라고 전했다.

전 세계적인 위기가 닥쳤을 때 대부분이 새로운 차원의 업무 방식과 경영 전략에 적응하느라 한 치 앞을 내다보기 어렵다. 하지만 짐 스완슨이 말하는 것처럼 이 팬데믹은 끝날 것이고 그때가 되면 더 발전된 기술, 더 돈독해진 팀 그리고 리더가 되는 것이 어떤 의미인지 더욱 잘 이해하게 될 것이다. ciokr@idg.co.kr



2020.04.24

팬데믹 위기 속 빛난 존슨앤드존슨 CIO 리더십

Martha Heller | CIO
이번 코로나19 위기 상황에서 존슨앤드존슨의 CIO 짐 스완슨과 그의 팀은 820억 달러 규모의 글로벌 제약회사가 운영 지속성을 확보할 수 있도록 도왔다. 그가 위기관리 체제를 어떻게 시행했는지 그리고 이 과정에서 배운 교훈은 무엇인지 살펴본다.

존슨앤드존스(J&J)의 EVP 겸 CIO인 짐 스완슨이 3월 31일자로 취임한 지 6개월이 됐다. 다른 때 같았으면 효율성, 혁신, 성장을 위한 기술 전략을 실행하고 있었을 것이다. 하지만 올해 그는 그간의 노력을 무색하게 만드는 문제에 직면했다. 바로 코로나19다. 

전 세계 60개국에서 근무하는 13만 2,000명의 전 직원을 비롯해 소비재부터 의료장비, 제약에 이르기까지 다양한 사업 부문에 영향을 미칠 코로나 팬데믹을 관리해야 하는 상황에 놓인 것이다. 
 
ⓒGetty Images

스완슨은 디지털 트랜스포메이션 추진에서 위기관리 체제로 빠르게 전환했다. 그는 “3개월 전 코로나19가 중국에서 최초 발병했을 때부터 우리의 위기는 시작됐다. 중국은 우리에게 매우 중요한 시장이기 때문에 2가지 문제가 걱정됐다. 첫째는 중국에서 근무하는 직원들의 안전이다. 두 번째는 의약품의 지속적인 수출입이었다”라고 말했다.

J&J의 경영진은 임원위원회의 부회장 호아킨 듀아토 산하에 중국 경영진, 공급망, 글로벌 서비스, 현업 부문, IT 팀 등으로 구성된 위기관리팀을 신설했다. 이 위기관리팀은 아래와 같은 과제가 있었다. 

어떻게 직원들의 안전을 지킬 수 있을까? 사무실을 어떻게 보호할 것이며, 어떻게 운영을 지속할 것인가? 코로나19가 전 세계적으로 확산되는 가운데 원자재를 어떻게 수출입 할 수 있을까? 

IT가 주도하다
스완슨은 주요 사업 분야에 맞춰 IT 관리자로 구성된 IT 위기관리팀을 구성했다. 해당 팀은 매일 모여 해결해야 할 과제들을 검토했다. 

이를테면 갑작스럽게 재택근무를 하게 될 대다수 직원의 연결성과 원격 액세스를 어떻게 확보할 것인가? 우리의 비즈니스 연속성 계획(BCP)은 현재 상황을 해결하기에 충분한가? 글로벌 IT 그룹과 높은 수준의 커뮤니케이션을 유지하는 방법은 무엇일까? 점차 증가하는 일련의 사이버 보안 위협을 어떻게 처리할까?

스완슨과 그의 팀은 중국 시장부터 시작해 다양한 시나리오를 검토했고, 긴급 IT 운영 전략을 수립했다. 그는 “급격한 바이러스 확산이 예상됐기 때문에 필요한 컴퓨팅 역량을 확보하고자 클라우드 용량을 빠르게 확대했다. 또한 재택근무 확대를 대비해 노트북도 추가로 구매했다. 네트워크 탄력성, 헬프데스크, 주요 시스템 지원 여부 등도 거듭 확인했다. 처음에는 중국 시장에 집중했으며, 그곳에서 배운 것을 글로벌 시장에 적용했다”라고 설명했다. 

이후 바이러스가 확산되면서 스완슨은 IT 관리자들로 구성된 이 위기관리팀에 각 국가 및 지역 IT 리더를 통합했다. 이를 통해 해당 팀이 빠르게 상황을 파악할 수 있었고 5,000명 규모의 IT 조직은 운영에 집중할 수 있었다. 

그는 “헬프데스크, 비즈니스 연속성 계획, 협업 서비스 등 각 팀을 활성화시키는 하나의 핵심 그룹이 있다. 이 접근방식은 우리에게 매우 효과적이다”라고 전했다.

스완슨은 이른바 빨간색, 노란색, 녹색 모델(red, yellow, green model)을 사용해 그의 팀이 가장 중요한 업무에 집중하도록 하는 것은 물론 비즈니스 위기관리팀의 현황을 알렸다. 그는 “현재 네트워크 연결성이 더 중요하기 때문에 BCP를 덜 긴급한 노란색으로 유지하고 있다. 하지만 네트워크 연결성이 녹색으로 안정되면 우리는 다시 BCP로 관심을 돌린다”라고 말했다.

3월 21일 인도가 국가 전역을 봉쇄하자 IT팀의 위기관리 모델이 3월 말 실시됐다. 스완슨은 “봉쇄에도 불구하고 우리는 인도에서 근무하는 모든 직원들의 연결성을 확보하고 유통센터 및 공급망 시스템을 운영할 수 있었다. 위험이나 운영중단 없이 원활하게 재택근무로 전환할 수 있었다”라고 밝혔다.

기존 역량 활용하기
스완슨은 위기 상황에서 J&J의 애널리틱스 역량이 중요한 역할을 했다고 진단했다. 그는 “코로나19로 인해 원자재 확보에 어려움을 겪고 있다. 우리는 제품 흐름 시각화 및 위험 분석 도구를 사용해 대체 경로를 찾아 제조 공장에 원자재를 공급하고 있다”라고 말했다.

 
ⓒJohnson & Johnson
J&J는 또한 제조 역량을 향상시킬 수 있는 시뮬레이션 도구, 원격 작업을 지원하는 스마트 글래스 기술, 백신 연구원들에게 관련된 실시간 데이터를 제공하는 글로벌 협업 툴, 전 세계 의료 전문가들과의 디지털 상호작용도 활용하고 있다. 

이밖에 스완슨이 J&J에 합류하기 이전에 시작됐던 클라우드 및 협업 전략도 잘 활용되고 있다. 그는 “코로나바이러스가 확산되기 이전부터 이미 클라우드 및 협업 기술을 확보하고 있었다. 현재 수요가 너무 높아 이 두 프로그램을 빠르게 진척시키고 있다”라고 전했다.


교훈 
위기 상황 도중에 깨달음을 얻기란 어렵지만 스완슨은 이 팬데믹을 겪으면서 얻은 여러 교훈을 공유했다. 

1. 재난 복구 정책을 정기적으로 검토하라
대부분의 직원이 갑자기 재택근무를 해야 하는 상황에서 이를 뒷받침할 기술 정책이 얼마나 탄탄한가? 제조 공장의 현장 인력이 제한되는 경우 주요 시스템과 공정을 모니터링하고 관리할 방법이 있는가? 스완슨과 그의 팀은 기업의 비즈니스 파트너들과 협력해 필요할 때마다 결정을 내릴 수 있었지만, “정책이 지속적으로 개선되는 것이 얼마나 중요한지 배웠다”라고 말했다.

2. 직원처럼 생각하라
스완슨은 직원들의 마음을 꿰뚫어 보는 것이 절대적으로 중요하다고 조언했다. 그는 “직원들의 걱정은 다양하다. 이를테면 직원들은 ‘비정규직인 경우 급여가 계속 지급될까? 내가 한부모인 경우 2주간 휴가를 낼 수 있을까? 현장에 출근해야 하는 경우 안전할 수 있을까?’ 등을 걱정하며 불안해 할 수 있다. 이를 충분히 이해한다면 적절한 솔루션을 찾고 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있을 것이다.”라고 설명했다.

3. 감사를 표현하라
 J&J CEO 알렉스 고스키는 전체 회의에서 기업의 모든 부서에게 공개적인 찬사를 보냈다. 스완슨도 산하의 조직을 비롯해 J&J의 각 기술 파트너의 CEO에게 개인적인 감사 편지를 보냈다. 그는 “이런 시기에는 직원들과 파트너들에게 계속 감사를 표현해야 한다”라고 권고했다.

한 줄기 희망
스완슨이 J&J의 CIO로 취임했을 때 그는 다른 글로벌 기업의 CIO들과 마찬가지로 현업과 동떨어져 고립된 형태로 업무를 처리하는 사일로(silo) 문제에 직면했다. 

그는 “팬데믹으로 인해 IT가 한 팀으로써 협력해야 한다는 점이 강조됐다. 즉 모든 리소스를 갖춘 팀은 없다는 사실이 명백해졌다. 이 팬데믹은 우리가 단일 목표를 두고 협력할 때 얼마나 강해질 수 있는지 보여주고 있다”라고 말했다.

스완슨이 J&J에 합류한 또 다른 목표는 이 기업의 ‘디지털 감각’을 끌어 올리는 것이었다. 그는 “무슨 일이 있었는지 짐작할 수 있겠는가? 거의 하룻밤 사이에 기업 전체가 10배 이상 디지털화됐다. 우리는 원격 시스템, 데이터, 협업 툴을 적극적으로 사용하고 있다”라고 설명했다.

기업의 디지털 역량 향상은 J&J의 기존 장벽까지 허물 가능성이 매우 높다. 몇 주 전 스완슨은 J&J CEO에게 “기술은 이 위기 전에도 중요했지만 이제 그 중요성은 더욱 커졌다. 이 팬데믹이 끝나면 의료 부문의 기술 활용도가 이전보다 훨씬 높아질 것이다”라고 전했다.

전 세계적인 위기가 닥쳤을 때 대부분이 새로운 차원의 업무 방식과 경영 전략에 적응하느라 한 치 앞을 내다보기 어렵다. 하지만 짐 스완슨이 말하는 것처럼 이 팬데믹은 끝날 것이고 그때가 되면 더 발전된 기술, 더 돈독해진 팀 그리고 리더가 되는 것이 어떤 의미인지 더욱 잘 이해하게 될 것이다. ciokr@idg.co.kr

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