2020.01.23

“이렇게 실수로부터 배웠다”··· ‘약 되는’ 실패 사례 7가지

Paul Heltzel | CIO
실수는 때로 약이 된다. 여기 초창기 실수가 커리어 성공에 일조한 사례를 정리했다. 

실수를 역이용하는 스포츠 코치들이 있다. 실수에 대한 단기 기억을 활용해 다음 플레이에 집중하여 성공할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로 비즈니스 리더는 빨리 실패하고 다음에 집중하라는 조언을 많이 받는다. 두 경우 모두에 핵심은 압박이 지속되는 가운데 다시 집중하고 시작하여 높은 수준의 결과를 달성하는 것이다.

거의 모든 기술 업적은 초기의 실패를 자양분 삼아 달성된다. CIO닷컴이 만난 IT 전문가들은 치명적인 결과를 피하기 위해 위험을 관리하면서 실수에서 배우고 실시간으로 시정하라고 조언했다. 

초기의 휘청거림이 이후 성공의 토대가 될 수 있다면, IT 리더가 참고할 만한 유용한 실수에는 무엇이 있을까? 기술 리더십 측면에서 초기의 실수가 어떻게 긍정적인 결과로 이어졌는지 사례들을 살펴본다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


실수의 교훈을 간과하기
애자일로프트(Agiloft)의 CEO 콜린 얼은 프로젝트 또는 제품을 완성 과정에서 모든 체크포인트를 확인할 수 있겠지만, 그래도 여전히 부족하다고 지적했다. 

얼은 “내 팀이 기업 시스템 도입을 담당했을 때 절실히 깨달았다. 우리는 시한과 예산에 맞추어 완수했다. 그리고 사용자가 요청한 모든 기능을 약속한 방식대로 수행했다. 하지만 실제로 사용을 시작한 결과 그들이 원한다고 말했던 것 중 다수가 실제로 필요한 것과 다르다는 점이 드러났다. 결국 새로운 요건을 충족하기 위해 시스템을 재도입해야 했다. 아울러 기존 시스템의 많은 부분을 없애려면 프로젝트의 시한과 예산이 초과될 수밖에 없었다. 그리고 IT가 이 실패에 대한 책임을 져야 했다”라고 말했다.

얼은 실수와 관련해 두 가지가 중요하다고 진단했다. 자신의 실수로부터 배워야 하며, 타인의 실수를 통해서도 배워 그 실수를 반복하지 않아야 한다는 것이다. 

그는 “세상에는 많은 지식과 축적된 경험이 있다. 이 모든 것을 간과하는 것은 엄청난 실수이다. 실수는 위험 감수의 필수불가결한 결과이며 리더가 성공을 위한 대가로써 감수해야 하는 부분이다. 하지만 가능하면 위험을 완화하거나 없애야 한다. 예를 들어, 제품을 완벽하게 만드는 대신에 최소한의 성공 가능성이 있는 제품(minimum viable product)을 만든다고 실패의 위험이 낮아지는 것이 아니다. 하지만 더 적은 비용으로 빨리 실패하면 조직의 전반적인 위험이 훨씬 낮아진다”라고 말했다.

사용자에게 오해를 불러일으키기
시스에이드(SysAid)의 CEO 사라 라하브는 요소가 적절했지만 목적을 전달할 기회를 놓쳐 엉망이 되어버린 프로젝트 사례를 공유했다.

라하브는 “예전에 고객지원팀을 이끌고 있을 때의 일이다. 우리는 고객 지원 속도를 높이기 위해 채팅 기능을 출시했다. 우리는 시대를 앞서 나갔던 것 같다. 예상보다 너무 많은 사람들이 직접 메시징의 용도가 기술 지원이라는 사실을 이해하지 못했다. 그들은 이것을 단순히 새로운 무작위 채팅방으로 생각했다. 사람들은 이상한 메시지를 보냈다”라고 말했다.

그는 “결국 우리는 모든 새로운 기술을 도입할 때 매우 구체적으로 분류해야 한다는 사실을 깨달았다. 다른 방식으로 사용되는 기능의 명칭을 사용해서는 안 된다. 그리고 시스에이드 안의 다양한 기능에서 이런 일이 다시 발생했다”라고 회상했다.

정적인 상태 유지하기 
마켓오더스(MarketOrders)의 공동 설립자 수키 저틀러는 기술 프로젝트에 대한 반복적인 접근방식을 취한 후 실시간 시험을 실시하라고 조언했다. 

저틀러는 “실수는 성공의 방법을 찾는, 즉, 실제로 효과가 있는 것을 찾는 활동의 부산물이다. 완벽한 제품을 출시할 가능성은 거의 없지만 각 사용자 경험에 의해 지속적으로 개선되는 제품을 출시할 수 있다. 이는 장기적으로 긍정적인 효과의 누적으로 이어진다”라고 말했다.

저틀러는 경험상 프로젝트의 초기 요건에 너무 집중하면 시작하기도 전에 지연과 노후화로 이어진다는 사실을 발견했다고 전했다.

그녀는 “과거, 필요한 요건을 찾기 위해 팀과 7-8개월 동안 협력했지만 실제로 구축할 때 너무 많은 기능이 이미 구식이라는 사실을 발견했다. 실제 사용자들로부터 실질적인 피드백을 얻기 위해 제대로 된 프로토타입을 가능한 일찍 확보하도록 목표를 세우라”라고 말했다.

저틀러는 현재 스크럼 방법론을 도입하고 있으며 이를 통해 실시간으로 목표와 계획을 조정하고 있다. “몇 번이고 실패하고 장애물과 맞닥뜨리며 실패할 준비를 해야 하지만, 이 모든 것이 다음 행보에 적용될 중요한 정보라는 사실을 알아야 한다”라고 그는 말했다.

에이블(Aible)의 CEO 아리지트 센굽타에게는 발전과 개선에 집중하는 것이 중요하다. 그는 “본래의 아이디어가 실패였다는 뜻이 아니다. 모든 것은 업데이트가 필요하다는 사실을 인정해야 한다. AI의 세계에서 AI 모델의 효과성이 향상되면 거동이 더욱 신속하게 바뀌고 더 빨리 구식이 된다. 그것은 실패가 아니다. 상황이 계속 바뀌는 현실일 뿐이다”라고 말했다.

센굽타는 이것을 ‘위험 관리 vs. 위험 감수’로 생각한다. “위험을 피하기 위해 시스템을 구축하는 것이 아니라 가능한 많은 불확실성을 처리하기 위해 시스템을 구축하는 것이다”라고 그는 말했다.

바닷물 끓이기
키스플로우(Kissflow)의 CEO 슈레시 삼바담은 해당 기업이 초기에 혁신을 계획하면서 목표가 너무 높았고 좀더 집중적인 세부 목표를 세웠더라면 좋았을 것이라는 사실을 발견했다. 

삼바담은 “회사를 설립했을 때 우리는 특별하다고 생각되는 소프트웨어를 개발했지만 당시 사람들이 이해하기가 어려웠다. 우리는 제품 대신에 클라우드상의 DIY 기업용 앱이라는 카테고리를 만들었다. 당시 우리는 대기업의 경우 새로운 카테고리를 쉽게 만들 수 있지만 스타트업은 그렇지 못하다는 사실을 몰랐다. 우리는 ‘셀프서비스 비즈니스 사용자가 미래’라는 생각에 도박을 걸었지만 결국 방향성을 바꾸어야 했다. 우리가 잘못 생각했었다”라고 말했다.

 




2020.01.23

“이렇게 실수로부터 배웠다”··· ‘약 되는’ 실패 사례 7가지

Paul Heltzel | CIO
실수는 때로 약이 된다. 여기 초창기 실수가 커리어 성공에 일조한 사례를 정리했다. 

실수를 역이용하는 스포츠 코치들이 있다. 실수에 대한 단기 기억을 활용해 다음 플레이에 집중하여 성공할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로 비즈니스 리더는 빨리 실패하고 다음에 집중하라는 조언을 많이 받는다. 두 경우 모두에 핵심은 압박이 지속되는 가운데 다시 집중하고 시작하여 높은 수준의 결과를 달성하는 것이다.

거의 모든 기술 업적은 초기의 실패를 자양분 삼아 달성된다. CIO닷컴이 만난 IT 전문가들은 치명적인 결과를 피하기 위해 위험을 관리하면서 실수에서 배우고 실시간으로 시정하라고 조언했다. 

초기의 휘청거림이 이후 성공의 토대가 될 수 있다면, IT 리더가 참고할 만한 유용한 실수에는 무엇이 있을까? 기술 리더십 측면에서 초기의 실수가 어떻게 긍정적인 결과로 이어졌는지 사례들을 살펴본다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


실수의 교훈을 간과하기
애자일로프트(Agiloft)의 CEO 콜린 얼은 프로젝트 또는 제품을 완성 과정에서 모든 체크포인트를 확인할 수 있겠지만, 그래도 여전히 부족하다고 지적했다. 

얼은 “내 팀이 기업 시스템 도입을 담당했을 때 절실히 깨달았다. 우리는 시한과 예산에 맞추어 완수했다. 그리고 사용자가 요청한 모든 기능을 약속한 방식대로 수행했다. 하지만 실제로 사용을 시작한 결과 그들이 원한다고 말했던 것 중 다수가 실제로 필요한 것과 다르다는 점이 드러났다. 결국 새로운 요건을 충족하기 위해 시스템을 재도입해야 했다. 아울러 기존 시스템의 많은 부분을 없애려면 프로젝트의 시한과 예산이 초과될 수밖에 없었다. 그리고 IT가 이 실패에 대한 책임을 져야 했다”라고 말했다.

얼은 실수와 관련해 두 가지가 중요하다고 진단했다. 자신의 실수로부터 배워야 하며, 타인의 실수를 통해서도 배워 그 실수를 반복하지 않아야 한다는 것이다. 

그는 “세상에는 많은 지식과 축적된 경험이 있다. 이 모든 것을 간과하는 것은 엄청난 실수이다. 실수는 위험 감수의 필수불가결한 결과이며 리더가 성공을 위한 대가로써 감수해야 하는 부분이다. 하지만 가능하면 위험을 완화하거나 없애야 한다. 예를 들어, 제품을 완벽하게 만드는 대신에 최소한의 성공 가능성이 있는 제품(minimum viable product)을 만든다고 실패의 위험이 낮아지는 것이 아니다. 하지만 더 적은 비용으로 빨리 실패하면 조직의 전반적인 위험이 훨씬 낮아진다”라고 말했다.

사용자에게 오해를 불러일으키기
시스에이드(SysAid)의 CEO 사라 라하브는 요소가 적절했지만 목적을 전달할 기회를 놓쳐 엉망이 되어버린 프로젝트 사례를 공유했다.

라하브는 “예전에 고객지원팀을 이끌고 있을 때의 일이다. 우리는 고객 지원 속도를 높이기 위해 채팅 기능을 출시했다. 우리는 시대를 앞서 나갔던 것 같다. 예상보다 너무 많은 사람들이 직접 메시징의 용도가 기술 지원이라는 사실을 이해하지 못했다. 그들은 이것을 단순히 새로운 무작위 채팅방으로 생각했다. 사람들은 이상한 메시지를 보냈다”라고 말했다.

그는 “결국 우리는 모든 새로운 기술을 도입할 때 매우 구체적으로 분류해야 한다는 사실을 깨달았다. 다른 방식으로 사용되는 기능의 명칭을 사용해서는 안 된다. 그리고 시스에이드 안의 다양한 기능에서 이런 일이 다시 발생했다”라고 회상했다.

정적인 상태 유지하기 
마켓오더스(MarketOrders)의 공동 설립자 수키 저틀러는 기술 프로젝트에 대한 반복적인 접근방식을 취한 후 실시간 시험을 실시하라고 조언했다. 

저틀러는 “실수는 성공의 방법을 찾는, 즉, 실제로 효과가 있는 것을 찾는 활동의 부산물이다. 완벽한 제품을 출시할 가능성은 거의 없지만 각 사용자 경험에 의해 지속적으로 개선되는 제품을 출시할 수 있다. 이는 장기적으로 긍정적인 효과의 누적으로 이어진다”라고 말했다.

저틀러는 경험상 프로젝트의 초기 요건에 너무 집중하면 시작하기도 전에 지연과 노후화로 이어진다는 사실을 발견했다고 전했다.

그녀는 “과거, 필요한 요건을 찾기 위해 팀과 7-8개월 동안 협력했지만 실제로 구축할 때 너무 많은 기능이 이미 구식이라는 사실을 발견했다. 실제 사용자들로부터 실질적인 피드백을 얻기 위해 제대로 된 프로토타입을 가능한 일찍 확보하도록 목표를 세우라”라고 말했다.

저틀러는 현재 스크럼 방법론을 도입하고 있으며 이를 통해 실시간으로 목표와 계획을 조정하고 있다. “몇 번이고 실패하고 장애물과 맞닥뜨리며 실패할 준비를 해야 하지만, 이 모든 것이 다음 행보에 적용될 중요한 정보라는 사실을 알아야 한다”라고 그는 말했다.

에이블(Aible)의 CEO 아리지트 센굽타에게는 발전과 개선에 집중하는 것이 중요하다. 그는 “본래의 아이디어가 실패였다는 뜻이 아니다. 모든 것은 업데이트가 필요하다는 사실을 인정해야 한다. AI의 세계에서 AI 모델의 효과성이 향상되면 거동이 더욱 신속하게 바뀌고 더 빨리 구식이 된다. 그것은 실패가 아니다. 상황이 계속 바뀌는 현실일 뿐이다”라고 말했다.

센굽타는 이것을 ‘위험 관리 vs. 위험 감수’로 생각한다. “위험을 피하기 위해 시스템을 구축하는 것이 아니라 가능한 많은 불확실성을 처리하기 위해 시스템을 구축하는 것이다”라고 그는 말했다.

바닷물 끓이기
키스플로우(Kissflow)의 CEO 슈레시 삼바담은 해당 기업이 초기에 혁신을 계획하면서 목표가 너무 높았고 좀더 집중적인 세부 목표를 세웠더라면 좋았을 것이라는 사실을 발견했다. 

삼바담은 “회사를 설립했을 때 우리는 특별하다고 생각되는 소프트웨어를 개발했지만 당시 사람들이 이해하기가 어려웠다. 우리는 제품 대신에 클라우드상의 DIY 기업용 앱이라는 카테고리를 만들었다. 당시 우리는 대기업의 경우 새로운 카테고리를 쉽게 만들 수 있지만 스타트업은 그렇지 못하다는 사실을 몰랐다. 우리는 ‘셀프서비스 비즈니스 사용자가 미래’라는 생각에 도박을 걸었지만 결국 방향성을 바꾸어야 했다. 우리가 잘못 생각했었다”라고 말했다.

 


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