2019.07.22

‘인소싱, 자동화로 촉발’··· GE의 IT 변혁 사례

Sharon Florentine | CIO
파편화된 구형 시스템, 아웃소싱에 크게 의존하는 IT 지원, 수동 프로세스에 대한 큰 의존 등은 거의 모든 대기업에서 씨름하고 있는 IT 문제들이다. 그러나 제너럴 일렉트릭(GE)를 비롯한 일부 대기업은 이 문제들을 정면 돌파하고 있다. GE의 IT 지도부는 2017년 10월 회사 혁신을 약속하는 기술 계획을 발표했다. 직원 경험 강조, 기술 선택 절차 간소화, IT 지출 관리, 비용 효율 증대 등을 골자로 하는 계획이었다.

GE 디지털 직장 기술 담당 CTO 제프 모나코는 다음과 같이 말했다. “구형 시스템을 습득, 관리, 학습하기란 IT 직원들에게 종이에 천 번 베여 죽는 것처럼 괴로운 일이었다. 정보는 끼리끼리만 아는 ‘부족 지식’화 되었기에 여러 곳의 지원이 필요했고 시스템 탐색 방법을 아는 사람을 찾거나 친구에게 전화를 해야 했다. 아웃소싱에 크게 의존되는 지원 담당 직원은 제대로 된 교육을 받지 않아 업무 처리 속도가 느렸다. 기술 문제이자 만족도의 문제였다.”

GE 부사장 겸 디지털 직장 경험 대표 줄리 도브는 이러한 문제가 주요 원인으로 작용해 당시 GE의 직원 순 추천고객 지수(NPS)가 매우 저조했다고 전했다. NPS는 고객 경험을 측정하는 주요 지표로서 향후 비즈니스 성장을 예측하는데 참조하는 지표다. 이 경우에 ‘고객’이란 GE 자체 직원이었다.

도브는 “당시 (-20점이었던) 만족 점수를 크게 끌어올리고 IT 프로세스 및 솔루션의 인지도를 개선하는 것은 물론 운영 활동과 예측도를 향상시키는 것에 중점을 뒀다. 직원 경험에 집중하고 직원의 생산성 향상을 돕는 데 주력했다”라고 설명했다.

또한 GE는 가능한 부분에는 자동화를 늘리고 그렇지 않은 부분의 지원은 아웃소싱의 반대 개념인 ‘인소싱’을 도입하려는 전략을 진행했다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


개인에 맞게 기술 조정
그 결과 마이테크(MyTech) 솔루션과 스마트헬프(SmartHelp) 솔루션이 탄생했으며, 이를 통해 GE는 IT 엑설런츠 CIO 100 상을 수상했다. 도브에 따르면 이 솔루션들로 형성된 ‘최종 사용자 생태계’는 직원들이 기술과 상호작용하는 방식, 그리고 기술 지원을 받고 새로운 도구를 발견하는 방식을 발전시켜 나갔다. 그리고 이를 통해 직원들은 GE 전사적으로 제공되는 도구와 기술을 현대화되고 개인화된 방식으로 확인하고 관리하는 경험을 하게 됐다.

GE 디지털 디지털 직장 기술 담당 부사장 데이브 채프먼은 다음과 같이 말했다. “당사는 먼저 직원들이 개인이라는 점과 일하는 장소가 각자 다르다는 점을 이해했으며, 이에 기반해 사용자 각자를 지원하는 시스템을 설계했다. 각 직원의 역할을 살펴본 뒤 각자 하는 일에 따라 GE 기술 제품을 추천해 주는 기술을 도입했다. 결과적으로 기술 선택 과정이 간소화되는 한편 GE 사업 부문들의 비용 효율 증대 및 지출 관리에 도움이 될 수 있었다.”

마이테크는 직원들이 최적화된 프로세스와 단순화된 사용자 경험, 현대화된 아키텍처를 통해 보다 나은 방식으로 기술을 관리하고 기술과 상호작용할 수 있게 해 준다. 채프먼의 설명에 따르면, 마이테크는 서로 다른 시스템을 신속히 연결시켜 주고 직원 고용에서부터 퇴직에 이르는 생애주기를 표준화하고 최적화하는 것에 중점을 뒀다.

이 프로젝트를 위해 GE는 SAP, 서비스나우, 스마트트랙, 볼드360과 같은 백엔드 서비스를 이용했다. 그래야만 솔루션의 확장 및 맞춤이 가능해지기 때문이다. 또한, 솔루션 생태계 내에서는 HP, 델, CDW에서 제공하는 공급자 통합이 사용되고 있다.

채프먼은 계속해서 다음과 같이 설명했다. “마이테크는 사용자가 누구인지, 담당 업무를 위해 해야할 일은 무엇인지 인지하고 있고, 사용자가 이미 소유한 것을 알고 있으며, 직관적이고 소비자 경험과 흡사한 최신 단일 프론트 엔드를 통해 사용자에게 필요한 도움을 빠르고 쉽게 제공해 준다. 당사는 소프트웨어에 투자함으로써 수동 프로세스에 대한 의존도와 비용을 줄였다.”

마이테크를 통해 직원들은 스마트 헬프에도 접근할 수 있다. 도브에 따르면 스마트 헬프는 직원들이 기술적인 문제가 있을 때 이를 해결해 줄 수 있도록 절차가 더 간소화된 지원을 제공한다. 이러한 자동화된 자조(self-help) 기회를 통해 직원들은 빨리 해결책을 얻을 수 있고 생산성에 방해를 받지 않는다. 

도브는 “우리는 방대한 양의 지식 제공 콘텐츠를 모아 구현했다. 품질과 지속적인 개선에 중점을 두고 있으며 12개 언어로 제공된다”라며, 채팅 기능을 추가한 것이 큰 진전의 계기가 되었다고 전했다.

그는 이와 관련해 “예전에는 채팅 기능이 없었다. 구형 전화 모델을 통해 지원이 이뤄졌다. 지금은 문제 중 93%가 채팅을 통해 해결되고 있다. 문제 해결 시간은 82% 줄어들었고 문제 중 73%가 최초의 연락에서 해결되고 있다”라고 말했다.

성공을 위한 인소싱
전적으로 새로운 기술 스택으로 이동하면서 기술적 어려움이 있었지만 문화적 측면이 극복하기 더 어려웠다고 채프먼은 설명했다.

“GE에는 지극히 구형인 프로세스들이 있었고 사람들의 불만이 많았다.  현대화 중이라는 것을 설득시키기 위해서 내부 의사소통 팀과 현장 IT 부서, 그리고 이를 마케팅하고 판매하려는 지지자들과 많은 시간을 보내야 했다. ‘느리고 제대로 작동이 안된다’는 IT의 이미지를 신뢰할 수 있는 파트너의 이미지로 탈바꿈해야 했으며 모든 사람들의 동참을 이끌어 내기까지 시간이 좀 걸렸다”라고 그는 말했다.

개발과 설계 기간 내내 회의적인 시각은 남아 있었지만 일단 아메리카 롤아웃(Americas rollout )이 시작되자 다들 돌아왔다고 도브는 덧붙였다. 

그는 “여러 부서에서 차출된 전문가들로 구성된 팀 모두가 합심하고 이해하도록 했고 문화 변화는 회의론을 극복해야 하기 때문에 확실히 어렵다는 점도 확실히 공유했다. 그러나 만일 다시 돌아갈 수 있다면 의사소통에 시간을 더 많이 쓰고 이 작업의 전략적 영향에 대해 더욱 투명하게 할 것이다”라고 말했다.

가장 큰 변화 가운데 하나는 지원 방식을 아웃소싱에서 인소싱으로 바꾼 것이었다. 이를 통해 직원 경험과 만족도가 개선되었고 비용이 절감됐다.

도브는 “이러한 분야를 내부에서 처리하고, 기술 및 인프라에 투자하고, GE 직원에게 서비스를 제공할 GE 직원들을 고용하기 위해 대담한 조치를 취했다”라고 설명했다. 직원이 30만 명이 넘는 GE 정도로 크고 복잡한 회사라면 이러한 서비스를 다양한 업체 및 협력업체에게 외주를 주는 것이 업계의 관행이었고 GE의 접근방식 역시 마찬가지였다.

그는 “그러나 우리는 125년된 회사의 운영 방식을 어떻게 변화할 지에 대한 전략적 로드맵을 만들었으며, 좀 더 소비자 경험에 가깝게 느껴졌으면 하고 바란다는 것을 알고 있었다. 결과는 엄청났다. 서비스 방식 내주를 개시한지 10개월만에 거의 모든 KPI가 초과 달성됐다. 지원 비용은 1억400만 달러에서 2,600만 달러로 줄었고 NPS 점수는 -20점에서 +59점으로 상승했다”라고 도브는 설명했다.

스마트헬프 솔루션은 사무실과 대규모 캠퍼스 현장에 1단계 내주 지원을 제공하며, 소규모 원격 장소에 지원을 파견한다. 산업 제조 현장 고유의 요건을 충족하기 위한 전문적인 지원은 여전히 전통적인 외주 방식에 의존하는데 그 쪽이 더 효과적이기 때문이다.

“또한 빠른 문제 해결을 위한 서비스 데스크 담당자와의 온라인 대화, 당일 PC 교체, GE 마이테크 라운지를 통한 실시간 직접 기술 지원 등도 시행했다”라고 도브는 전했다.

GE는 기술에 집중함으로써 여러 가지의 기술 문제와 참여 문제를 동시에 해결할 수 있었다. 이를 통해 GE 직원들은 업무에 필요한 사항을 보다 빠르게 해결할 수 있다고 모나코는 설명했다.

“당사는 기술 생태계 대비 개인 시스템 구축에 투자하여 문제를 해결했다. 숙련된 노동력을 활용하고 소비자 같은 경험을 추구했다. 지금은 예전보다 더욱 민첩하고 안정적이며 회사에서 필요로 하는 것을 훨씬 더 빠르게 해결할 수 있다”라고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr



2019.07.22

‘인소싱, 자동화로 촉발’··· GE의 IT 변혁 사례

Sharon Florentine | CIO
파편화된 구형 시스템, 아웃소싱에 크게 의존하는 IT 지원, 수동 프로세스에 대한 큰 의존 등은 거의 모든 대기업에서 씨름하고 있는 IT 문제들이다. 그러나 제너럴 일렉트릭(GE)를 비롯한 일부 대기업은 이 문제들을 정면 돌파하고 있다. GE의 IT 지도부는 2017년 10월 회사 혁신을 약속하는 기술 계획을 발표했다. 직원 경험 강조, 기술 선택 절차 간소화, IT 지출 관리, 비용 효율 증대 등을 골자로 하는 계획이었다.

GE 디지털 직장 기술 담당 CTO 제프 모나코는 다음과 같이 말했다. “구형 시스템을 습득, 관리, 학습하기란 IT 직원들에게 종이에 천 번 베여 죽는 것처럼 괴로운 일이었다. 정보는 끼리끼리만 아는 ‘부족 지식’화 되었기에 여러 곳의 지원이 필요했고 시스템 탐색 방법을 아는 사람을 찾거나 친구에게 전화를 해야 했다. 아웃소싱에 크게 의존되는 지원 담당 직원은 제대로 된 교육을 받지 않아 업무 처리 속도가 느렸다. 기술 문제이자 만족도의 문제였다.”

GE 부사장 겸 디지털 직장 경험 대표 줄리 도브는 이러한 문제가 주요 원인으로 작용해 당시 GE의 직원 순 추천고객 지수(NPS)가 매우 저조했다고 전했다. NPS는 고객 경험을 측정하는 주요 지표로서 향후 비즈니스 성장을 예측하는데 참조하는 지표다. 이 경우에 ‘고객’이란 GE 자체 직원이었다.

도브는 “당시 (-20점이었던) 만족 점수를 크게 끌어올리고 IT 프로세스 및 솔루션의 인지도를 개선하는 것은 물론 운영 활동과 예측도를 향상시키는 것에 중점을 뒀다. 직원 경험에 집중하고 직원의 생산성 향상을 돕는 데 주력했다”라고 설명했다.

또한 GE는 가능한 부분에는 자동화를 늘리고 그렇지 않은 부분의 지원은 아웃소싱의 반대 개념인 ‘인소싱’을 도입하려는 전략을 진행했다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


개인에 맞게 기술 조정
그 결과 마이테크(MyTech) 솔루션과 스마트헬프(SmartHelp) 솔루션이 탄생했으며, 이를 통해 GE는 IT 엑설런츠 CIO 100 상을 수상했다. 도브에 따르면 이 솔루션들로 형성된 ‘최종 사용자 생태계’는 직원들이 기술과 상호작용하는 방식, 그리고 기술 지원을 받고 새로운 도구를 발견하는 방식을 발전시켜 나갔다. 그리고 이를 통해 직원들은 GE 전사적으로 제공되는 도구와 기술을 현대화되고 개인화된 방식으로 확인하고 관리하는 경험을 하게 됐다.

GE 디지털 디지털 직장 기술 담당 부사장 데이브 채프먼은 다음과 같이 말했다. “당사는 먼저 직원들이 개인이라는 점과 일하는 장소가 각자 다르다는 점을 이해했으며, 이에 기반해 사용자 각자를 지원하는 시스템을 설계했다. 각 직원의 역할을 살펴본 뒤 각자 하는 일에 따라 GE 기술 제품을 추천해 주는 기술을 도입했다. 결과적으로 기술 선택 과정이 간소화되는 한편 GE 사업 부문들의 비용 효율 증대 및 지출 관리에 도움이 될 수 있었다.”

마이테크는 직원들이 최적화된 프로세스와 단순화된 사용자 경험, 현대화된 아키텍처를 통해 보다 나은 방식으로 기술을 관리하고 기술과 상호작용할 수 있게 해 준다. 채프먼의 설명에 따르면, 마이테크는 서로 다른 시스템을 신속히 연결시켜 주고 직원 고용에서부터 퇴직에 이르는 생애주기를 표준화하고 최적화하는 것에 중점을 뒀다.

이 프로젝트를 위해 GE는 SAP, 서비스나우, 스마트트랙, 볼드360과 같은 백엔드 서비스를 이용했다. 그래야만 솔루션의 확장 및 맞춤이 가능해지기 때문이다. 또한, 솔루션 생태계 내에서는 HP, 델, CDW에서 제공하는 공급자 통합이 사용되고 있다.

채프먼은 계속해서 다음과 같이 설명했다. “마이테크는 사용자가 누구인지, 담당 업무를 위해 해야할 일은 무엇인지 인지하고 있고, 사용자가 이미 소유한 것을 알고 있으며, 직관적이고 소비자 경험과 흡사한 최신 단일 프론트 엔드를 통해 사용자에게 필요한 도움을 빠르고 쉽게 제공해 준다. 당사는 소프트웨어에 투자함으로써 수동 프로세스에 대한 의존도와 비용을 줄였다.”

마이테크를 통해 직원들은 스마트 헬프에도 접근할 수 있다. 도브에 따르면 스마트 헬프는 직원들이 기술적인 문제가 있을 때 이를 해결해 줄 수 있도록 절차가 더 간소화된 지원을 제공한다. 이러한 자동화된 자조(self-help) 기회를 통해 직원들은 빨리 해결책을 얻을 수 있고 생산성에 방해를 받지 않는다. 

도브는 “우리는 방대한 양의 지식 제공 콘텐츠를 모아 구현했다. 품질과 지속적인 개선에 중점을 두고 있으며 12개 언어로 제공된다”라며, 채팅 기능을 추가한 것이 큰 진전의 계기가 되었다고 전했다.

그는 이와 관련해 “예전에는 채팅 기능이 없었다. 구형 전화 모델을 통해 지원이 이뤄졌다. 지금은 문제 중 93%가 채팅을 통해 해결되고 있다. 문제 해결 시간은 82% 줄어들었고 문제 중 73%가 최초의 연락에서 해결되고 있다”라고 말했다.

성공을 위한 인소싱
전적으로 새로운 기술 스택으로 이동하면서 기술적 어려움이 있었지만 문화적 측면이 극복하기 더 어려웠다고 채프먼은 설명했다.

“GE에는 지극히 구형인 프로세스들이 있었고 사람들의 불만이 많았다.  현대화 중이라는 것을 설득시키기 위해서 내부 의사소통 팀과 현장 IT 부서, 그리고 이를 마케팅하고 판매하려는 지지자들과 많은 시간을 보내야 했다. ‘느리고 제대로 작동이 안된다’는 IT의 이미지를 신뢰할 수 있는 파트너의 이미지로 탈바꿈해야 했으며 모든 사람들의 동참을 이끌어 내기까지 시간이 좀 걸렸다”라고 그는 말했다.

개발과 설계 기간 내내 회의적인 시각은 남아 있었지만 일단 아메리카 롤아웃(Americas rollout )이 시작되자 다들 돌아왔다고 도브는 덧붙였다. 

그는 “여러 부서에서 차출된 전문가들로 구성된 팀 모두가 합심하고 이해하도록 했고 문화 변화는 회의론을 극복해야 하기 때문에 확실히 어렵다는 점도 확실히 공유했다. 그러나 만일 다시 돌아갈 수 있다면 의사소통에 시간을 더 많이 쓰고 이 작업의 전략적 영향에 대해 더욱 투명하게 할 것이다”라고 말했다.

가장 큰 변화 가운데 하나는 지원 방식을 아웃소싱에서 인소싱으로 바꾼 것이었다. 이를 통해 직원 경험과 만족도가 개선되었고 비용이 절감됐다.

도브는 “이러한 분야를 내부에서 처리하고, 기술 및 인프라에 투자하고, GE 직원에게 서비스를 제공할 GE 직원들을 고용하기 위해 대담한 조치를 취했다”라고 설명했다. 직원이 30만 명이 넘는 GE 정도로 크고 복잡한 회사라면 이러한 서비스를 다양한 업체 및 협력업체에게 외주를 주는 것이 업계의 관행이었고 GE의 접근방식 역시 마찬가지였다.

그는 “그러나 우리는 125년된 회사의 운영 방식을 어떻게 변화할 지에 대한 전략적 로드맵을 만들었으며, 좀 더 소비자 경험에 가깝게 느껴졌으면 하고 바란다는 것을 알고 있었다. 결과는 엄청났다. 서비스 방식 내주를 개시한지 10개월만에 거의 모든 KPI가 초과 달성됐다. 지원 비용은 1억400만 달러에서 2,600만 달러로 줄었고 NPS 점수는 -20점에서 +59점으로 상승했다”라고 도브는 설명했다.

스마트헬프 솔루션은 사무실과 대규모 캠퍼스 현장에 1단계 내주 지원을 제공하며, 소규모 원격 장소에 지원을 파견한다. 산업 제조 현장 고유의 요건을 충족하기 위한 전문적인 지원은 여전히 전통적인 외주 방식에 의존하는데 그 쪽이 더 효과적이기 때문이다.

“또한 빠른 문제 해결을 위한 서비스 데스크 담당자와의 온라인 대화, 당일 PC 교체, GE 마이테크 라운지를 통한 실시간 직접 기술 지원 등도 시행했다”라고 도브는 전했다.

GE는 기술에 집중함으로써 여러 가지의 기술 문제와 참여 문제를 동시에 해결할 수 있었다. 이를 통해 GE 직원들은 업무에 필요한 사항을 보다 빠르게 해결할 수 있다고 모나코는 설명했다.

“당사는 기술 생태계 대비 개인 시스템 구축에 투자하여 문제를 해결했다. 숙련된 노동력을 활용하고 소비자 같은 경험을 추구했다. 지금은 예전보다 더욱 민첩하고 안정적이며 회사에서 필요로 하는 것을 훨씬 더 빠르게 해결할 수 있다”라고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr

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