2012.05.07

[CIO 상담사례] 가치 있는 인재를 유지하는 방법

CIO Executive Council | CIO Executive Council
톰 그라헥 페어 이삭 코퍼레이션 IT담당 부사장은 CIO가 필요로 하는 인재들을 유지하는 방안에 대해 다른 CIO들의 의견을 물었다.

시나리오: 핵심 IT 지식을 기업 내부 자산으로 만들기
톰 그라헥, 페어 이삭 코퍼레이션(Fair Issac Corporation) IT 담당 VP

현재 FICO의 IT 부서는 그 어느 때보다도 직원 유지가 중요한 시점이다. 전 직원들이 사업을 이해해야 하기 때문이다. 더 이상 우수 기술 인재만을 찾는 것이 아니다. FICO의 사업, 소비자 신용 점수, 회사가 제공하고 있는 툴과 서비스를 이해하는 사람들이 필요하다. 이런 지식 기반을 구축하는 데는 시간이 걸린다. 또 누군가 회사를 떠날 때마다 지적 재산을 잃게 돼, 이를 다시 구축해야 한다.

나는 직원들이 회사에 남기를 희망하기 바란다. 이와 관련해 한 가지 문제는 기술이 빠르게 변하면서, 직원들에게 파급을 미치고 있다는 것이다. 예를 들어, 고객 지원을 위한 티케팅과 전화 응답을 담당했던 서비스 데스크 기능이 셀프 서비스 시스템으로 바뀌면서, 관련 팀의 직원들을 위협했다. 나는 이런 문제를 다루기 위해, 매달 회의를 개최하기 시작했다. 팀원들이 참석해 목표와 비전을 공유하고, 아무런 제약 없이 의견을 개진하는 회의다. 처음에는 참여가 저조했다. 하지만 지금은 의견을 개진하는 Q&A가 회의의 대부분을 차지하고 있다. 또 매달 설문 조사를 하고 있다. 그리고 그 결과를 회의 아젠다로 반영하고 있다. 이런 식의 인력 관리에는 끝이 없다. 우리는 항상 새로운 아이디어를 찾고 있다.

조언: 신기술을 포용할 수 있는 문화를 만들어야 한다
신디 엘킨스, 제네테크(Genetech) 미주법인 IT총괄이자 VP

모바일 기술을 중심으로 신기술이 가져다 주는 장점을 적극적으로 활용하면서 제네테크에는 큰 변화가 창출됐다. 특히 직원들의 만족도가 전반적으로 높아졌다. 제네티크 미국 사업본부는 일찍부터 기동성 부문에 중점을 뒀다. 내가 회사에 입사하기 전부터다. 이런 기술들이 일상 업무와 생활의 부분이 될 수 있도록 환경을 조성하는데 공을 들였다.

전사적으로 이를 구현하기 위해, IT 부서 직원들은 새 서비스와 솔루션을 만들었으며, 동시에 다른 부서들이 이를 자발적으로 사용하도록 유도했다. 전적으로 비즈니스와 사용자에 초점을 맞췄다. 예를 들어, IT 부서는 회사 내 회의실을 예약할 수 있는 앱을 만들었다. 그때그때 회의실을 예약할 수 있는 앱이 아니라 이른바 '겟 어 룸(Get a Room)'이라는 명칭을 붙인, 간편하면서도 유용하고, 재미있기까지 한 앱을 만들었다. 우리는 기동성 계획을 추진하던 초기부터 이런 부분에 개발의 초점을 맞췄다. 가장 처음 만든 대형 앱은 직원 명부였다. 단순한 검색 기능만을 넣는 것만으로는 불충분하다고 판단했다. 재미있으면서도 독창적인 앱을 만들었다. '피프(Peep)'라고 이름을 붙인 앱이다. 형형색색의 새와 불꽃으로 장식된 앱이다.

이런 방식으로 IT 부서가 전사적으로 기동성 계획 도입을 위해 변화를 불러오고, 도전을 관리할 때 두려움 대신 재미를 가져다 줬다.

조언: 비즈니스를 철저히 이해하도록 장려해야 한다
렉스 알쏘프, 페더레이티드 인베스터스(Federated Investors)의 CIO 겸 페더레이티트 서비스 컴퍼니의 기술 담당 사장

현업과의 협력은 중요하다. 그러나 IT 부서의 직원 모두가 스스로를 비즈니스의 일부로 생각하고, 전사적으로 동일한 이슈와 주제에 대해 정보를 얻어야만 직원들을 개인적인 단계에서 계속 참여시킬 수 있다. 이는 직원들이 회사에서 맡고 있는 역할을 분명히 해준다. 이는 비즈니스를 전체적으로 이해하고, 기업 전체의 전략 목표를 이해하는 데서 시작된다. 그러나 IT 부서 직원들이 일상적인 서비스 및 신규 서비스 도입을 위해 접촉하는 다른 기능들을 구체적으로 이해할 때 진정한 발전이 가능하다.

전사적인 이해를 구현하기 위해서는, 내부 자원을 최대한 활용해야 한다. 나는 직원 교육을 담당하고 있는 부서를 찾아가 페더레이티드 인베스터의 영업, 금융 등 여러 부서에 입사하는 직원들에게 어떤 교육훈련 과정을 제공하고 있는지 물었다. 이미 그런 과정이 있었다. 그러나 과정을 조금 바꿀 필요가 있다고 판단했다. 현재, 이 과정을 거친 IT직원들은 다른 부서와 협력을 할 때 이 때 배운 내용을 적용할 수 있게 됐다. 또 이런 과정이 회사에 긍정적인 효과를 가져온다는 사실을 깨닫게 됐다. 이런 식의 상호 교차 교육(Cross Training)은 아주 간단하다. 그러나 경영진의 관심을 못 받는 경우가 많다.

이런 과정의 가치를 이해하면 IT 직원과 비즈니스 부문 직원간에 탄탄한 연대감을 조성할 수 있다. IT 직원들 또한 다른 부서로부터 순조롭게 지원을 받을 수 있어 득이 된다. 이런 환경이야말로 오랫동안 지속될 수 있다.

*[CIO 상담사례]에 참여한 이들은 모두 CIO 매거진이 설립하고, 글로벌 CIO 500명 이상이 참여한 CIO 이그제큐티브 카운슬의 회원들이다. ciokr@idg.co.kr



2012.05.07

[CIO 상담사례] 가치 있는 인재를 유지하는 방법

CIO Executive Council | CIO Executive Council
톰 그라헥 페어 이삭 코퍼레이션 IT담당 부사장은 CIO가 필요로 하는 인재들을 유지하는 방안에 대해 다른 CIO들의 의견을 물었다.

시나리오: 핵심 IT 지식을 기업 내부 자산으로 만들기
톰 그라헥, 페어 이삭 코퍼레이션(Fair Issac Corporation) IT 담당 VP

현재 FICO의 IT 부서는 그 어느 때보다도 직원 유지가 중요한 시점이다. 전 직원들이 사업을 이해해야 하기 때문이다. 더 이상 우수 기술 인재만을 찾는 것이 아니다. FICO의 사업, 소비자 신용 점수, 회사가 제공하고 있는 툴과 서비스를 이해하는 사람들이 필요하다. 이런 지식 기반을 구축하는 데는 시간이 걸린다. 또 누군가 회사를 떠날 때마다 지적 재산을 잃게 돼, 이를 다시 구축해야 한다.

나는 직원들이 회사에 남기를 희망하기 바란다. 이와 관련해 한 가지 문제는 기술이 빠르게 변하면서, 직원들에게 파급을 미치고 있다는 것이다. 예를 들어, 고객 지원을 위한 티케팅과 전화 응답을 담당했던 서비스 데스크 기능이 셀프 서비스 시스템으로 바뀌면서, 관련 팀의 직원들을 위협했다. 나는 이런 문제를 다루기 위해, 매달 회의를 개최하기 시작했다. 팀원들이 참석해 목표와 비전을 공유하고, 아무런 제약 없이 의견을 개진하는 회의다. 처음에는 참여가 저조했다. 하지만 지금은 의견을 개진하는 Q&A가 회의의 대부분을 차지하고 있다. 또 매달 설문 조사를 하고 있다. 그리고 그 결과를 회의 아젠다로 반영하고 있다. 이런 식의 인력 관리에는 끝이 없다. 우리는 항상 새로운 아이디어를 찾고 있다.

조언: 신기술을 포용할 수 있는 문화를 만들어야 한다
신디 엘킨스, 제네테크(Genetech) 미주법인 IT총괄이자 VP

모바일 기술을 중심으로 신기술이 가져다 주는 장점을 적극적으로 활용하면서 제네테크에는 큰 변화가 창출됐다. 특히 직원들의 만족도가 전반적으로 높아졌다. 제네티크 미국 사업본부는 일찍부터 기동성 부문에 중점을 뒀다. 내가 회사에 입사하기 전부터다. 이런 기술들이 일상 업무와 생활의 부분이 될 수 있도록 환경을 조성하는데 공을 들였다.

전사적으로 이를 구현하기 위해, IT 부서 직원들은 새 서비스와 솔루션을 만들었으며, 동시에 다른 부서들이 이를 자발적으로 사용하도록 유도했다. 전적으로 비즈니스와 사용자에 초점을 맞췄다. 예를 들어, IT 부서는 회사 내 회의실을 예약할 수 있는 앱을 만들었다. 그때그때 회의실을 예약할 수 있는 앱이 아니라 이른바 '겟 어 룸(Get a Room)'이라는 명칭을 붙인, 간편하면서도 유용하고, 재미있기까지 한 앱을 만들었다. 우리는 기동성 계획을 추진하던 초기부터 이런 부분에 개발의 초점을 맞췄다. 가장 처음 만든 대형 앱은 직원 명부였다. 단순한 검색 기능만을 넣는 것만으로는 불충분하다고 판단했다. 재미있으면서도 독창적인 앱을 만들었다. '피프(Peep)'라고 이름을 붙인 앱이다. 형형색색의 새와 불꽃으로 장식된 앱이다.

이런 방식으로 IT 부서가 전사적으로 기동성 계획 도입을 위해 변화를 불러오고, 도전을 관리할 때 두려움 대신 재미를 가져다 줬다.

조언: 비즈니스를 철저히 이해하도록 장려해야 한다
렉스 알쏘프, 페더레이티드 인베스터스(Federated Investors)의 CIO 겸 페더레이티트 서비스 컴퍼니의 기술 담당 사장

현업과의 협력은 중요하다. 그러나 IT 부서의 직원 모두가 스스로를 비즈니스의 일부로 생각하고, 전사적으로 동일한 이슈와 주제에 대해 정보를 얻어야만 직원들을 개인적인 단계에서 계속 참여시킬 수 있다. 이는 직원들이 회사에서 맡고 있는 역할을 분명히 해준다. 이는 비즈니스를 전체적으로 이해하고, 기업 전체의 전략 목표를 이해하는 데서 시작된다. 그러나 IT 부서 직원들이 일상적인 서비스 및 신규 서비스 도입을 위해 접촉하는 다른 기능들을 구체적으로 이해할 때 진정한 발전이 가능하다.

전사적인 이해를 구현하기 위해서는, 내부 자원을 최대한 활용해야 한다. 나는 직원 교육을 담당하고 있는 부서를 찾아가 페더레이티드 인베스터의 영업, 금융 등 여러 부서에 입사하는 직원들에게 어떤 교육훈련 과정을 제공하고 있는지 물었다. 이미 그런 과정이 있었다. 그러나 과정을 조금 바꿀 필요가 있다고 판단했다. 현재, 이 과정을 거친 IT직원들은 다른 부서와 협력을 할 때 이 때 배운 내용을 적용할 수 있게 됐다. 또 이런 과정이 회사에 긍정적인 효과를 가져온다는 사실을 깨닫게 됐다. 이런 식의 상호 교차 교육(Cross Training)은 아주 간단하다. 그러나 경영진의 관심을 못 받는 경우가 많다.

이런 과정의 가치를 이해하면 IT 직원과 비즈니스 부문 직원간에 탄탄한 연대감을 조성할 수 있다. IT 직원들 또한 다른 부서로부터 순조롭게 지원을 받을 수 있어 득이 된다. 이런 환경이야말로 오랫동안 지속될 수 있다.

*[CIO 상담사례]에 참여한 이들은 모두 CIO 매거진이 설립하고, 글로벌 CIO 500명 이상이 참여한 CIO 이그제큐티브 카운슬의 회원들이다. ciokr@idg.co.kr

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