가트너 기고 | 성공을 위해 CIO가 알아야 할 커뮤니케이션 기술 2가지

IT 기업은 비즈니스 조정을 하느라 고군분투하고 있다. 비즈니스 조정은 대다수 CIO에 새로운 개념이 아니지만, 이들과 팀원은 사업 관련 상호작용 및 의사소통 시 이 아이디어를 효과적으로 실행하기 위해 아직도 씨름하는 중이다. 또한 IT 부서 내에서 리더십 직책을 맡은 이들은 이 개념을 명확히 이해하겠지만, 상당수의 IT 부서 개별 직원은 그렇지 않은 경우가 많다. 이 글에서 다루는 간단한 기법을 사용해 IT에 필요한 사항뿐만 아니라 전사적 요구사항에 부합하는 새로운 사고방식을 고민할 수 있다.

가트너 조사에 따르면, 사업 프로세스를 지원하는 자산 재고와 그 사업 프로세스가 연결된 기업은 매우 드물다. 중요한 사업 프로세스와 복구 목표를 연결해 사업 영향 평가를 작성하는 기업도 역시 드물다.

가트너가 리스크가 반영된 가치 관리를 위한 워크숍을 진행하며 경험한 바에 의하면, 업무를 하면서 정작 사업의 성과 목표를 파악하거나 고려하지 않는 IT 직원이 상당히 많은 것으로 나타났다. 사업 내 IT와 비(非) IT 부문 간 경계가 계속해서 흐려지고 있어 IT 직원이 이 부문을 제대로 파악하지 못하고 있다는 점은 더는 용납될 수 없다. 또한 이들이 기획과 일상 업무에서 사업 관련 지식을 적용하는 것도 점점 중요해지고 있다.

이에 대한 이해를 돕고 사업 전략 실행을 개선하기 위해 CIO와 IT 임원이 직원과 함께 사용할 수 있는 두 가지 효과적인 기술이 있다.

첫 번째 기법: ATL과 BTL
첫 번째 기법은 업무 보고나 다양한 활동을 그 대상에게 맞게 하는 방식이다. IT 직원이 자주 하는 실수는 사업 프로세스 중심으로 이뤄져야 하는 업무 보고나 활동을 IT 중심으로 한다는 점이다. 이사회에 IT 관련 리스크와 보안 태세에 대해 보고할 때, 취약성 및 공격 지표를 사용하는 경우가 대표적이다.

또 다른 실수로는 이러한 지표가 지원하는 사업 프로세스의 맥락에서 벗어나 가동 시간과 복원력, 자산에 집착하는 것이다. 이와 같은 IT 중심의 지표는 비(非) IT 분야 의사결정권자에겐 아무런 의미가 없으며 IT는 사업의 중요한 요소가 아니라는 생각만 더 고착시킬 뿐이다. 전형적인 실수 한 가지를 꼽자면, IT 기술자는 기술 전문가라는 별도의 영역에 두지 않고 이들에게 부서 운영을 맡긴다는 점이다. 이는 IT 직원이 IT 중심적 사고에서 벗어나지 못하고 하고 한층 심화시키며, IT 부서가 사업에 제공하는 진정한 가치 공헌과 동떨어진 듯 보이는 상황으로 이어진다.

'BTL(Below the line)'은 IT 운영을 중심으로 하는 반면, 'ATL(Above the line)'은 CIO와 같이 사업 관련 의사 결정을 담당하는 임원이 중심이 된다. BTL은 IT 운영 목표를 지원하는 운영 지표와 업무 활동을 고려한다. 수년간 IT 전문가는 이러한 운영 지표에 의사 결정 담당 임원이 공감할 수 있는 적절한 방안을 고민해 왔다.

그러나 비(非) IT 직원의 경우 운영 지표만 봐서는 맥락을 알 수 없으므로 이러한 방식은 처참한 실패로 돌아갔다. 뿐만 아니라 운영 지표는 IT 외부의 의사 결정을 지원하지 않는다. ATL이 필요로 하는 것은 임원 의사 결정에 영향을 미치는 운영 데이터의 추상화(abstraction)다. 이 추상화는 성숙도 지표, 사업 과정 연결, 성과 중심 선행 지표 등 여러 방식으로 제공될 수 있다.

BTL 지표의 한 가지 예로 분기 내에 발생한 사건 수를 들 수 있다. 이는 운영 계획에 유용할 수 있으나, 맥락을 주지 않으면 사실상 큰 가치가 없다. 운영 담당자가 그 의미를 설명하려고 해도 비(非) IT 직원은 그다지 주의를 기울이지 않는다. 이와 반대로 임원 의사 결정에 도움이 되는 ATL 지표로는 사건 대응 과정의 성숙도가 있다. 이는 의사 결정자에게 해당 과정이 제공하는 보호 수준과 조직의 대비 정도에 대한 지식을 제공하며, 그 과정을 개선하기 위한 투자와 관련 임원 차원의 의사결정을 지원한다.

이 기법은 적절한 사업 중심의 지표와 활동을 생성하는 방법을 제공하지 않는다. 대신, IT 전문가가 두 기법 간 차이점을 인식해 알맞은 대상에 집중할 수 있는 방법론을 제시한다. 이러한 조직 원리를 사용하면 IT 관리자가 커뮤니케이션과 활동을 적절하게 분류할 수 있다. 예를 들어 의사 결정을 담당하는 임원을 위한 프레젠테이션 검토 시, BTL 관련 자료는 모두 삭제하는 등의 조처를 할 수 있다. 이사회 대상 프레젠테이션도 마찬가지이다.

단, 이 개념이 BTL 활동이나 지표가 가치 없다는 식으로 해석돼서는 안 된다. 이들 역시 IT 운영을 진행하고 강화하는 데 큰 도움이 된다. 다만, 의사 결정을 담당하는 임원에겐 제한적인 가치를 제공한다는 점이 요점이다.

이를 강조하기에 적절한 비유로 IT 직원과 배관공을 들 수 있다. 배관공은 본래 관을 수리하는 사람이지만, 관 수리와 관련한 상세 사항은 임원에겐 별로 흥미롭거나 유용하지 않은 정보일 수 있다. 그러나 인프라 차원의 대대적인 투자가 필요한 상태이거나 자재 관련 리스크가 조직 전체의 목표에 영향을 주는 경우라면, 이는 임원진과 논의되어야 한다. 취약점 데이터와 운영시간 지표 등은 관 수리에 해당하며, 이는 BTL에 속한다. 비즈니스 프로세스와 연관된 IT 위험 선행 지표는 배관 인프라에 미치는 자재 관련 리스크에 해당하며, 이는 ATL에 속한다. 보고 대상에 따라 적절한 유형의 정보를 인식하고, 연관성을 높이기 위해 데이터를 올바르게 분류하는 방법을 터득해야 한다.

두 번째 기법: 희망 사업 결과
희망 사업 결과 기법의 필수 요소는 기획, 전략 또는 실행과 관련해 작성하는 모든 자료에 ‘희망 사업 결과’라는 표현을 적극적으로 사용하거나 독려하는 것이다. 이 간단한 표현이 엄청난 결과를 가져오며 모든 활동의 목적과 정당성, 가치 제안에 접근하는 새로운 방법을 탄생시킨다. 자료를 만드는 사람이 마음속으로 품어야 하는 첫 번째 질문은 “이러한 노력이 뒷받침하는 희망 사업 결과는 무엇일까?”이다. 가트너가 경험한 바에 의하면, 행동에 따라 어떤 사업 결과가 나올지 쉽게 규명하지 못하는 IT 직원이 일부 있었다.

희망 사업 결과는 기업마다 다르지만, 기업의 전략적 목표를 지원하고 주요 이해관계자에 가치를 제공한다. 그 결과도 달라 모든 기업에 들어맞는 천편일률적 ‘희망 사업 결과’란 없다. IT 부문 성공이 희망 사업 결과를 규명하고 이해하며 이에 맞는 행동을 하는 것과 연관되는 비중이 점차 높아지고 있다. 이 기법은 ‘희망 사업 성과가 무엇인가?’라는 질문에 답을 제공하기 위해 고안된 것이 아니다. IT 부서가 조직 내에서 성공을 이어가기 위해 IT 직원이 해야 하는 대화 및 문화적 변화 등을 모색해 볼 수 있도록 지원하는 차원에서 마련됐다.

예를 들어 “희망 사업 결과”라는 표현이 가장 바람직하게 사용되는 곳은 IT 리스크나 보안, 엔터프라이즈 아키텍처, 사업 연속성 관리 등과 같은 정식 프로그램의 지원을 받는 IT 부서의 역할이 정의된 내부 자료이다. 기존에는 이러한 자료가 IT 관점으로만 목표, 목적 그리고 활동이 정의된 경우가 많았다. 그러나 “희망 사업 결과’라는 표현을 사용해 이 자료를 비(非) IT 사업과 기업 성과 목표를 규명하는 방향으로 활용할 수 있으며, 이는 결과적으로 해당 목표를 달성하는 데 도움이 된다.

그 외에도 사업 사례나 예산 요청, 직원 요청 등과 관련된 자료에도 ‘희망 사업 결과’라는 표현을 쓸 수 있다. 가트너는 고객이 가장 관련성 높은 사업 성과를 규명할 수 있도록 ‘사업 가치 모델(Business Value Model)’을 만들었다. 이는 IT 투자와 지속적인 IT 서비스로 인해 발생하는 가장 일반적인 사업 결과를 모아놓은 것이다.

사업 가치 모델은 임원진이 다양한 운영 분야의 성과가 여러 사업 측면뿐 아니라 궁극적으로 재무 성과에 어떻게 영향을 미치는지 적절한 지표에 대해 논의하고 합의할 수 있도록 고안됐다. 또한, 다른 여러 사업 방법과 함께 사용할 수 있다. 더불어, IT 관리자가 IT와 비즈니스를 일치시키고 새로운 이니셔티브에 우선순위를 부여하며, IT 부서의 공헌을 사업에 효과적으로 커뮤니케이션하는 데도 사용할 수 있다.

비즈니스 조정은 곧 사내 문화를 바꾸는 일
IT 부서를 위한 비즈니스 조정은 사내 문화를 바꾸는 것과 같은 맥락이며, 구체적 성과가 드러날 때까지 수년이 걸릴 수 있다. 특히, 이 분야에 대한 성숙도가 매우 낮은 채로 시작하는 기업이라면 더 많은 시간이 걸린다. 성숙도가 상대적으로 높은 기업의 경우, 변화할 준비가 되어 있다면 적절한 리더십을 통해 더 빨리 달성할 수 있다. 비즈니스 조정은 기업 상부에서부터 시작돼야 하며, IT 부서 내 모든 이들에 권장돼야 성공할 수 있다. 이러한 간단한 기법은 문제 해결보다는 IT 부서 일반 직원의 변화를 촉진하는 도구로 사용된다.

* Paul Proctor는 가트너의 부사장이자 애널리스트다. CIO를 대상으로 한 기술 리스크와 사이버 보안, 디지털 비즈니스 성과 측정 관련 조사를 담당하고 있다. ciokr@idg.co.kr