2018.01.17

블로그 | '빅 픽처' 협업을 구현하라

Stephen Parry | CIO
전례 없는 변화의 시대다. IT 업계의 모든 기업에게 문제 해결과 비판적 사고, 적응 역량이 중요해졌다. 그렇다면 조직 대다수의 적응 속도가 여전히 느린 이유가 무엇일까?

역량의 경계  너머로 풀어놓아라
직원들이 팀 내에서만 협업하는 모습이 너무도 흔하다. 사일로 벾 밖에 있는 직원들과 거의 또는 전혀 상호작용하지 않으며, 그 결과 조직은 커다란 잠재력을 낭비하고 있다. 적응형 조직(The adaptive organization)을 통해 직원들이 부서 간, 사업부 간, 심지어 공급 업체 간에서 '큰 그림'으로 기술을 표현할 수 있다. 진정한 협업, 문제 해결 능력, 비판적 사고의 위력이 빛을 발하게 된다.

문제는 사람 아닌 조직 자체
사일로적 사고의 가장 큰 문제는 사일로 내부에서는 잘 드러나지 않는다. 사일로 외부에서 나타난다. 사실 이러한 격차야말로 고객이 흔히 부딪혀 실망하게 되는 근본 원인이다. 물론 사일로 내에 전문성은 비즈니스에 중요하다. 그러나 이는 대화가 사일로 내에 한정되어야 한다는 의미가 아니다. 일어나는 사고, 일어나지 않기에 발생하는 문제를 사일로 사이의 격차를 넘어 해결하는 것이 관건이다.

해결을 위해서는 사일로 외부로부터 비즈니스 정보를 공급하는 시스템과 직무가 요구된다. 또 부문 간 핵심 이슈를 규명하고 해결할 인물이나 시스템도 필요하다.

협업 모델의 재구성
'사일로 격차'를 해결하기 위해 조직은 먼저 몇 가지 질문을 스스로 던져야 한다. 우리는 수평적으로, 그리고 수직적으로 종단 사이의 협력을 위해 무엇을 하고 있는가? 의사 소통의 기회를 어떻게 창출하고 있는가? 필요한 순간에 필요한 것을 전달해 문제를 해결할 수 있는 협업 모델을 보유하고 있는가?

협업은 궁극적으로 모든 것이 제대로 들어맞는 방법을 모든 이가 알고 있어야 유효하다. 이를 달성하기 위해서는 외부의 인물 또한 해당 사일로의 핵심 과제를 알도록 하는 대화 프로세스가 있어야 한다. 이러한 이해야말로 직원들이 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 비결이다. 문제를 빠르게 해결할 수 있도록 하는 것 또한 물론이다.

적응적인 조직은 기존 인력의 사고 역량을 최대한 활용해 문제를 해결할 수 있다. 직원(최고 관리자 포함)이 부서나 자신의 역할에 매몰되지 않고 사일로 외부의 내용도 파악하고 있기 때문이다. 조직이 이러한 생각을 확장시킬수록 문제 해결 능력을 커진다.

진정한 협력을 위한 3가지 단계

1. 파편화를 규명하고 이해하라
관리자는 부서 간 목표 오정렬을 규명하고 해결해야 한다. 고객에게 상품과 서비스를 제대로 전달하지 못하도록 막은 것은 무엇이며 그것은 어떤 메커니즘으로 작동하는가?

2. 사일로 외부에 대한 시야를 구현
다음으로 부서 간 경계를 넘어서 시야를 확장시켜야 한다. 이를 통해 직원들은 다른 이의 작업에 대해 인정할 수 있으며 해당 작업이 빅 픽처에서 어떤 의미를 가지는지 알게 된다.

3. 사일로 외부에서 일하게 하기
관리자는 직원이 위아래, 수평으로 일하는 것을 허용하할 뿐 아니라 독려해야 한다. 직원이 부서 내에서만 작업하게 되면 실제적인 협업에 참여할 기회를 가지지 못한다. 그 결과 근시안적인 관점으로만 기술을 활용하게 된다. 적응적인 조직은 부서 내 직원이 기업 전체를 이해하고 이해시키는 작업을 지원할 때 탄생할 수 있다. 관리 관점에서의 과제는 직원들이 외부에서 일하면서도 여전히 신뢰와 통제를 유지하도록 하는 것이다.

* Stephen Parry는 로이드 패리(Lloyd Parry)의 CEO이자 'Sense and Respond– The Journey to Customer Purpose'의 저자다. ciokr@idg.co.kr 



2018.01.17

블로그 | '빅 픽처' 협업을 구현하라

Stephen Parry | CIO
전례 없는 변화의 시대다. IT 업계의 모든 기업에게 문제 해결과 비판적 사고, 적응 역량이 중요해졌다. 그렇다면 조직 대다수의 적응 속도가 여전히 느린 이유가 무엇일까?

역량의 경계  너머로 풀어놓아라
직원들이 팀 내에서만 협업하는 모습이 너무도 흔하다. 사일로 벾 밖에 있는 직원들과 거의 또는 전혀 상호작용하지 않으며, 그 결과 조직은 커다란 잠재력을 낭비하고 있다. 적응형 조직(The adaptive organization)을 통해 직원들이 부서 간, 사업부 간, 심지어 공급 업체 간에서 '큰 그림'으로 기술을 표현할 수 있다. 진정한 협업, 문제 해결 능력, 비판적 사고의 위력이 빛을 발하게 된다.

문제는 사람 아닌 조직 자체
사일로적 사고의 가장 큰 문제는 사일로 내부에서는 잘 드러나지 않는다. 사일로 외부에서 나타난다. 사실 이러한 격차야말로 고객이 흔히 부딪혀 실망하게 되는 근본 원인이다. 물론 사일로 내에 전문성은 비즈니스에 중요하다. 그러나 이는 대화가 사일로 내에 한정되어야 한다는 의미가 아니다. 일어나는 사고, 일어나지 않기에 발생하는 문제를 사일로 사이의 격차를 넘어 해결하는 것이 관건이다.

해결을 위해서는 사일로 외부로부터 비즈니스 정보를 공급하는 시스템과 직무가 요구된다. 또 부문 간 핵심 이슈를 규명하고 해결할 인물이나 시스템도 필요하다.

협업 모델의 재구성
'사일로 격차'를 해결하기 위해 조직은 먼저 몇 가지 질문을 스스로 던져야 한다. 우리는 수평적으로, 그리고 수직적으로 종단 사이의 협력을 위해 무엇을 하고 있는가? 의사 소통의 기회를 어떻게 창출하고 있는가? 필요한 순간에 필요한 것을 전달해 문제를 해결할 수 있는 협업 모델을 보유하고 있는가?

협업은 궁극적으로 모든 것이 제대로 들어맞는 방법을 모든 이가 알고 있어야 유효하다. 이를 달성하기 위해서는 외부의 인물 또한 해당 사일로의 핵심 과제를 알도록 하는 대화 프로세스가 있어야 한다. 이러한 이해야말로 직원들이 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 비결이다. 문제를 빠르게 해결할 수 있도록 하는 것 또한 물론이다.

적응적인 조직은 기존 인력의 사고 역량을 최대한 활용해 문제를 해결할 수 있다. 직원(최고 관리자 포함)이 부서나 자신의 역할에 매몰되지 않고 사일로 외부의 내용도 파악하고 있기 때문이다. 조직이 이러한 생각을 확장시킬수록 문제 해결 능력을 커진다.

진정한 협력을 위한 3가지 단계

1. 파편화를 규명하고 이해하라
관리자는 부서 간 목표 오정렬을 규명하고 해결해야 한다. 고객에게 상품과 서비스를 제대로 전달하지 못하도록 막은 것은 무엇이며 그것은 어떤 메커니즘으로 작동하는가?

2. 사일로 외부에 대한 시야를 구현
다음으로 부서 간 경계를 넘어서 시야를 확장시켜야 한다. 이를 통해 직원들은 다른 이의 작업에 대해 인정할 수 있으며 해당 작업이 빅 픽처에서 어떤 의미를 가지는지 알게 된다.

3. 사일로 외부에서 일하게 하기
관리자는 직원이 위아래, 수평으로 일하는 것을 허용하할 뿐 아니라 독려해야 한다. 직원이 부서 내에서만 작업하게 되면 실제적인 협업에 참여할 기회를 가지지 못한다. 그 결과 근시안적인 관점으로만 기술을 활용하게 된다. 적응적인 조직은 부서 내 직원이 기업 전체를 이해하고 이해시키는 작업을 지원할 때 탄생할 수 있다. 관리 관점에서의 과제는 직원들이 외부에서 일하면서도 여전히 신뢰와 통제를 유지하도록 하는 것이다.

* Stephen Parry는 로이드 패리(Lloyd Parry)의 CEO이자 'Sense and Respond– The Journey to Customer Purpose'의 저자다. ciokr@idg.co.kr 

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