2017.08.28

가트너 기고 | 선전·설득의 달인이 되어라··· '신뢰 획득' 역량의 중요성

Leigh McMullen | CIO Australia
CIO는 기업이 불확실한 디지털 미래에 번영할 수 있도록 C급 경영진의 '신뢰 받는 자문가(Trusted Advisor)'가 되어야 한다. 신뢰 받는 자문가로 인정 받는 '스킬'을 터득한 CIO들도 있다. 그러나 불행히도 그렇지 못한 CIO들이 많다.



이들은 신뢰 받는 자문가가 되기 위해 노력해야 한다. 여기에 요구되는 스킬은 현재 맡고 있는 역할을 하는 데 도움을 주는 엔지니어링 문제 해결 스킬과 크게 다르기 때문이다. 심지어 일부 CIO들은 신뢰 받는 자문가라는 역할이 손이 닿지 않는 곳에 있다고 생각하기까지 한다.

하지만 CIO라면 누구나 '신뢰 받는 자문가를 시도할 수 있다. 유능한 신뢰 받는 자문가는 선전(Selling)와 설득, 반대 극복에 다채로운 방법을 사용한다.

물론 매스 마케팅 문화가 지배하는 시대에 선전과 설득은 부정적으로 받아들여질 수 있다. 선전(Sales)이라는 단어에서 말재주가 좋은 '사기꾼'을 연상하는 사람들이 많다. 유사하게 '설득'이라는 단어는 '강압'과 연결된다. 그러나 카리스마가 있는 리더란 어떤 사람인가? 결국 청중을 설득, 비전을 실현시킬 수 있는 사람이 아닌가?

전달한 내용을 듣는 이가 경청하는 것은 물론 '내부화' 시키도록 만들어야 한다. 벤더들의 마케팅, 경영 컨설턴트, 기타 '스팸'이 넘치고 있다. 이런 가운데 자신의 메시지를 돋보이게 만들어야 한다. 또 자문을 듣는 사람들로부터 행동을 촉발시켜야 한다. 단순히 좋은 자문을 제공하는 것만으로 불충분하다. 신뢰 받는 자문가가 되기 위해서는 선전하고 설득해 행동을 유발시켜야 한다.

최고의 영업 전문가들은 고객이 문제를 해결하도록 도움을 주고, 더 나은 미래에 도달하는 경로를 보여줘 기회를 움켜쥘 수 있도록 지원한다. 모호한 약속과 가능성만 제시하지 않는다. 더 나아질 수 있는 경로를 명확히 제시한다.

단순한 관리자를 탈피해 신뢰 받는 조언자가 될 때 CIO들은 혁신과 변화를 견인할 수 있다. 반면 IT에만 초점을 맞추는 CIO들은 계속해서 예산과 운영 측면의 압력에 시달린다.

CIO들은 자신의 '도구 상자'를 선전하고 납득시킬 역량을 갖고 있어야 한다. 그래야만 기업의 생존과 번영에 도움을 줄 수 있다.

강력한 비전을 선전 및 설득
큰 성과를 일궈낸 CIO들일지라도 다음 단계로 도약하기 위해선 자신을 그 자리로 끌어올린 스킬 이상이 필요하다. 기업에는 강력한 비전을 선전 및 설득시킬 수 있는 역량을 갖춘 신뢰 받는 조언자가 될 CIO가 필요하다. 디지털 비즈니스로 성공적으로 혁신하기 위해서는 이런 비전과 비전을 실현시킬 의지가 필요하다. 여기에 필요한 스킬은 수동적(소극적) 스킬이 아닌 능동적(적극적) 스킬이다. 또 조직 내부에서 수직, 수평 협력이 필요하다.

현업 리더들이 디지털 비즈니스로 변화하도록 설득할 때 직면할 큰 도전 과제 중 하나는 확립되어 있는 '멘탈 모델'을 극복하는 것이다. 또 설득할 때 잘못된 트리거(촉발제)에 의존을 하면 이런 도전 과제 극복이 더 힘들어진다. 비즈니스 리더들이 과거 효과가 있었던 방식을 계속 밀고 나가는 대신 새로운 방식을 시도하도록 설득해야 한다. 이를 위해서는 감정적 트리거(감정을 움직이는 촉발제)가 가득한 설득력 높은 내러티브가 필요하다.

자동차나 복사기를 판매할 경우, 기능과 특징, 스타일을 이용해 설득력을 높일 수 있다. 그러나 아이디어나 비전을 '선전'하기 위해서는 통상 사기, 정치 선동 같은 '나쁜 부분'과 성직자, 치료가, 스포츠 코치 같은 '좋은 부분'에서 발견되는 능력, 극소수의 신뢰도 높은 영업 전문가가 보유하고 있는 능력이 필요하다. 가트너는 이런 능력, 또는 역량을 '선전 및 설득'의 '슈퍼파워'라고 부른다.

설득의 '전술'
신뢰 받는 자문가는 각본대로만 행동하지 않는다. 각본에 의지하면 경청을 할 수 없다. 또 '슈퍼파워'를 효과적으로 발휘할 수 없다. 자신이 알고 있는 신뢰 받는 자문가를 떠올려 보기 바란다. 이들은 '선전' 프로그램으로 이어지는 경로를 제시하지 않으면서, 당신의 일상에서 개인적 변화, 커리어적 변화를 이끌어 낸다.

물론 특정 개인의 문제를 파악하는 것은 아주 힘든 일이다. 또 사람들은 자신의 문제나 욕구를 잘 드러내지 않는다. 그리고 자신과 직접적으로 관련 있는 메시지에만 반응하는 경향이 있다.

이를 위해 아주 유능한 영업 전문가의 전술이 필요하다. 이들은 '공식'을 적용하지 않고, 잠재 고객이 직면한 문제의 근원에 도달하는 능력을 증폭시키는 도구들을 사용할 수 있다.

저항과 반대를 극복
선전과 설득에 최선의 노력을 경주해도 상당한 저항과 반대에 직면하게 된다. 특히 이미 이상적인 솔루션을 찾았다고 믿는 '엔지니어링 브레인'들의 반발을 초래할 수 있다. 이들의 시각에서 제안은 복잡하고 비논리적일 뿐이다.

그런데 소수의 잘 정립된 전술과 프랙티스를 활용하면, 이런 저항을 이용해 아이디어를 탐구하고 발전시킬 수 있다. 그리고 궁극적으로 공통의 이해와 목적에 도달할 수 있다. CIO가 신뢰 받는 자문가가 되기 위해서는 솜씨 좋게 저항과 반대를 극복하는 능력도 필요하다.

* Leigh McMullen 가트너 부사장은 CIO 분야, 현업 관계관리, 내부 선전 및 IT 마케팅, IT 전략 및 트랜스포메이션, 서비스 관리, 이니셔티브 플래닝 분야를 담당하고 있다. ciokr@idg.co.kr 
2017.08.28

가트너 기고 | 선전·설득의 달인이 되어라··· '신뢰 획득' 역량의 중요성

Leigh McMullen | CIO Australia
CIO는 기업이 불확실한 디지털 미래에 번영할 수 있도록 C급 경영진의 '신뢰 받는 자문가(Trusted Advisor)'가 되어야 한다. 신뢰 받는 자문가로 인정 받는 '스킬'을 터득한 CIO들도 있다. 그러나 불행히도 그렇지 못한 CIO들이 많다.



이들은 신뢰 받는 자문가가 되기 위해 노력해야 한다. 여기에 요구되는 스킬은 현재 맡고 있는 역할을 하는 데 도움을 주는 엔지니어링 문제 해결 스킬과 크게 다르기 때문이다. 심지어 일부 CIO들은 신뢰 받는 자문가라는 역할이 손이 닿지 않는 곳에 있다고 생각하기까지 한다.

하지만 CIO라면 누구나 '신뢰 받는 자문가를 시도할 수 있다. 유능한 신뢰 받는 자문가는 선전(Selling)와 설득, 반대 극복에 다채로운 방법을 사용한다.

물론 매스 마케팅 문화가 지배하는 시대에 선전과 설득은 부정적으로 받아들여질 수 있다. 선전(Sales)이라는 단어에서 말재주가 좋은 '사기꾼'을 연상하는 사람들이 많다. 유사하게 '설득'이라는 단어는 '강압'과 연결된다. 그러나 카리스마가 있는 리더란 어떤 사람인가? 결국 청중을 설득, 비전을 실현시킬 수 있는 사람이 아닌가?

전달한 내용을 듣는 이가 경청하는 것은 물론 '내부화' 시키도록 만들어야 한다. 벤더들의 마케팅, 경영 컨설턴트, 기타 '스팸'이 넘치고 있다. 이런 가운데 자신의 메시지를 돋보이게 만들어야 한다. 또 자문을 듣는 사람들로부터 행동을 촉발시켜야 한다. 단순히 좋은 자문을 제공하는 것만으로 불충분하다. 신뢰 받는 자문가가 되기 위해서는 선전하고 설득해 행동을 유발시켜야 한다.

최고의 영업 전문가들은 고객이 문제를 해결하도록 도움을 주고, 더 나은 미래에 도달하는 경로를 보여줘 기회를 움켜쥘 수 있도록 지원한다. 모호한 약속과 가능성만 제시하지 않는다. 더 나아질 수 있는 경로를 명확히 제시한다.

단순한 관리자를 탈피해 신뢰 받는 조언자가 될 때 CIO들은 혁신과 변화를 견인할 수 있다. 반면 IT에만 초점을 맞추는 CIO들은 계속해서 예산과 운영 측면의 압력에 시달린다.

CIO들은 자신의 '도구 상자'를 선전하고 납득시킬 역량을 갖고 있어야 한다. 그래야만 기업의 생존과 번영에 도움을 줄 수 있다.

강력한 비전을 선전 및 설득
큰 성과를 일궈낸 CIO들일지라도 다음 단계로 도약하기 위해선 자신을 그 자리로 끌어올린 스킬 이상이 필요하다. 기업에는 강력한 비전을 선전 및 설득시킬 수 있는 역량을 갖춘 신뢰 받는 조언자가 될 CIO가 필요하다. 디지털 비즈니스로 성공적으로 혁신하기 위해서는 이런 비전과 비전을 실현시킬 의지가 필요하다. 여기에 필요한 스킬은 수동적(소극적) 스킬이 아닌 능동적(적극적) 스킬이다. 또 조직 내부에서 수직, 수평 협력이 필요하다.

현업 리더들이 디지털 비즈니스로 변화하도록 설득할 때 직면할 큰 도전 과제 중 하나는 확립되어 있는 '멘탈 모델'을 극복하는 것이다. 또 설득할 때 잘못된 트리거(촉발제)에 의존을 하면 이런 도전 과제 극복이 더 힘들어진다. 비즈니스 리더들이 과거 효과가 있었던 방식을 계속 밀고 나가는 대신 새로운 방식을 시도하도록 설득해야 한다. 이를 위해서는 감정적 트리거(감정을 움직이는 촉발제)가 가득한 설득력 높은 내러티브가 필요하다.

자동차나 복사기를 판매할 경우, 기능과 특징, 스타일을 이용해 설득력을 높일 수 있다. 그러나 아이디어나 비전을 '선전'하기 위해서는 통상 사기, 정치 선동 같은 '나쁜 부분'과 성직자, 치료가, 스포츠 코치 같은 '좋은 부분'에서 발견되는 능력, 극소수의 신뢰도 높은 영업 전문가가 보유하고 있는 능력이 필요하다. 가트너는 이런 능력, 또는 역량을 '선전 및 설득'의 '슈퍼파워'라고 부른다.

설득의 '전술'
신뢰 받는 자문가는 각본대로만 행동하지 않는다. 각본에 의지하면 경청을 할 수 없다. 또 '슈퍼파워'를 효과적으로 발휘할 수 없다. 자신이 알고 있는 신뢰 받는 자문가를 떠올려 보기 바란다. 이들은 '선전' 프로그램으로 이어지는 경로를 제시하지 않으면서, 당신의 일상에서 개인적 변화, 커리어적 변화를 이끌어 낸다.

물론 특정 개인의 문제를 파악하는 것은 아주 힘든 일이다. 또 사람들은 자신의 문제나 욕구를 잘 드러내지 않는다. 그리고 자신과 직접적으로 관련 있는 메시지에만 반응하는 경향이 있다.

이를 위해 아주 유능한 영업 전문가의 전술이 필요하다. 이들은 '공식'을 적용하지 않고, 잠재 고객이 직면한 문제의 근원에 도달하는 능력을 증폭시키는 도구들을 사용할 수 있다.

저항과 반대를 극복
선전과 설득에 최선의 노력을 경주해도 상당한 저항과 반대에 직면하게 된다. 특히 이미 이상적인 솔루션을 찾았다고 믿는 '엔지니어링 브레인'들의 반발을 초래할 수 있다. 이들의 시각에서 제안은 복잡하고 비논리적일 뿐이다.

그런데 소수의 잘 정립된 전술과 프랙티스를 활용하면, 이런 저항을 이용해 아이디어를 탐구하고 발전시킬 수 있다. 그리고 궁극적으로 공통의 이해와 목적에 도달할 수 있다. CIO가 신뢰 받는 자문가가 되기 위해서는 솜씨 좋게 저항과 반대를 극복하는 능력도 필요하다.

* Leigh McMullen 가트너 부사장은 CIO 분야, 현업 관계관리, 내부 선전 및 IT 마케팅, IT 전략 및 트랜스포메이션, 서비스 관리, 이니셔티브 플래닝 분야를 담당하고 있다. ciokr@idg.co.kr 
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