2017.08.17

칼럼 | 현대 CIO에게 전하는 '협업' 레슨 3가지

Thornton May | Computerworld
오늘날의 기업들만이 누리는 혜택이 있다. 협업을 통해 축적되는 이점을 개선, 강화, 최적화하기 위해 개발된 보물같은 강력한 소프트웨어 툴에 접근할 수 있다는 사실이다. 하지만 이런 툴에 접근하고 입수할 수 있다고 해서 이점을 십분 실현할 수 있는 것은 아니다.

조직이 협업을 전략적인 우선순위로 설정하지 않는 한 이런 보물의 가치를 실현하기란 어렵다. 협업과 관련해 오늘날의 리더들을 위한 다음 3가지 교훈을 참고할 만하다.

레슨 1: 협업에 대한 갈망 없이는 협업의 힘을 발휘할 수 없다
자신의 기술 목록에 협업이 포함되어 있지 않다면 자신이 무엇을 놓치고 있는지 어떻게 알 수 있을까?

플라톤(Plato)의 동굴의 비유(Allegory of the Cave)를 적용해 보다. ‘국가’(The Republic)에서 플라톤은 인간을 동굴 벽을 향한 벤치에 앉아 있는 죄수들로 묘사한다. 벤치에 앉아 있는 사람들은 머리를 움직일 수 없고 앞만 볼 수 있다. (협업은 없다.) 그 뒤에는 불이 있고 죄수들의 등과 불 사이에서 사람들이 석고 이미지를 옮기면서 동굴 벽에 그림자가 비쳐진다. 벤치에 앉아 있는 사람들은 그림자만 볼 수 있다. 그들이 사는 세상에 대한 관념은 모두 이런 그림자로 구성된 것들로부터 파생된다.

벤치에 앉아 있는 죄수들이 그림자에서 벗어나 현실을 인식하기 위해서는 더욱 광범위한 관점을 가진 사람과의 협업이 필요하다. 하지만 중요한 사실이 하나 더 있다. 협업에 대한 실질적인 경험이 없는 21세기 조직의 사람들은 이런 죄수들과 같아서 자신이 무엇인가를 놓치고 있다는 사실조차 모른다. 즉, 자신이 보는 그림자가 모든 현실을 구성하는 것이 아니라는 사실을 모르는 것이다.

리더들은 이런 현실을 비 협업자들이 깨닫게 해야 한다. 그들은 a) 협업에 이점이 있다는 인식을 형성하고 b) 인력 전체가 협업을 바라도록 해야 한다.

레슨 2: 협업 툴을 파악한다
급격하면서 파괴적인 기술 변화의 시대에서 깨닫기 어려운 사실 하나는 기술을 구매한다고 해서 전략적인 이점이 생성되지는 않는다는 점이다. 기술을 적용할 때 가치가 있는 것이다. 기술을 적용하고 완전한 잠재력을 실현하기 위해서는 반드시 기술을 이해해야 한다.

기술에 대한 이해는 그 활용 방법과 사용 장소 또는 시점 등 여러 요소로 구성되어 있다. 많은 경우(마이크로소프트 오피스 또는 SAP 등)에 사용 방법 구성요소는 사전 배치 직원 교육을 통해 해결할 수 있다. 이런 교육을 통해 직원들은 기술의 심오한 역량을 도외시하지 않을 수 있다(강력한 협업 툴을 그저 인스턴스 메신저 용도로만 쓰지 않는 것이다).

주어진 협업 기술에 대해 잘 모르는 사람이 이를 잘 활용하기까지 얼마나 긴 시간이 소요될까? 이 질문에 답하려면 이차 평가가 필요해진다. 기존의 직원에게 기술 사용 방법에 대한 교육을 제공하는 것이 나을까, 아니면 이미 그 기술을 활용하는 방법을 아는 새로운 직원을 고용하는 것이 나을까?

1차 세계대전 중 유럽에서 미군을 지휘한 '블랙 잭 퍼싱'(Black Jack Pershing) 장군이 이런 문제에 직면했었다. 현대전을 치르고 이를 위한 관련된 모든 재료와 인적 자원을 관리하기 위해서 퍼싱은 전화 교환원이 필요했다.

‘더 헬로 걸스: 미국 최초의 여군들’(The Hello Girls: America’s First Women Soldiers)에서 알 수 있듯이 대부분의 전화 교환원이 여성이었다. 퍼싱은 (실제로 모두 남자로 구성된 1917년의 미군에서) 기존의 직원을 교육하는 대신에 “군의 필수적인 해외 통신 시스템을 운영하기 위해 총격, 포격, 잠수함 탑승이 가능한” 200명의 여성을 개인적으로 모집했다.

현재 조직이 직면한 채용 문제가 “총격, 포격, 잠수함 탑승”은 아니겠지만 협업이 문화에 포함되어 있지 않은 경우 자신만의 헬로 걸스가 필요할 수 있다. 필자가 여성을 더 많이 고용하거나 협업이 더욱 자연스러운 젊은 사람들로 인력을 대체해야 한다고 말하는 게 아니다. 중요한 것은 협업을 이해하고 숙련된 직원들에게 그 이점을 전할 수 있는 인력을 충원하는 것이다. 더욱 협업적인 스타일로 이행하기 위해서는 문화적인 변화가 필요하며 이를 간단한 교육 세션을 통해 흡수할 수는 없는 노릇이다.

레슨 3: 협업 네트워크의 ‘카산드라’에 유의한다
협업이 과도할 수도 있을까? 1960년대 피그만(Bay of Pigs) 사태 이후 케네디 대통령은 “어떻게 우리가 그렇게 멍청할 수 있었지?”라는 질문을 던졌다. 이 질문에 대답하기 위해 예일대학교의 심리학자 어빙 제니스(Irving Janis)가 정의한 ‘집단 사고’라는 개념이 있다.

제니스는 집단사고를 의사결정 기관의 구성원들이 “심지어 정책의 유효성이 낮고 의도하지 않은 결과가 발생하여 구성원들의 양심에 방해가 되는 상황에서도 그룹의 규범과 균일성에 대한 압박을 고수하고 그룹에 대한 충성도를 최고의 도덕 형태로 간주하는 의견 일치 추구 패턴”으로 묘사했다.

집단사고 환경에서는 “어울리고 협조하려는 욕구”가 비판적 사고를 방해한다. 집단사고는 의사 결정자들을 사상가들 그리고 일관되지 않거나 집단의 동의를 위협하는 아이디어로부터 격리시키는 결과를 낳는다. 집단사고를 극복하기 위해서 그룹 구성원들은 자신들 중에 있는 ‘카산드라’(Cassandra)를 인지해야 한다.

트로이(Troy)왕의 딸인 카산드라는 아폴로(Apollo)에게 예언하는 재능을 얻게 된다. 카산드라가 신을 거역하자 아폴로는 그녀에게 복수했다. 능력을 빼앗는 대신 그녀의 정확한 예언을 아무도 믿지 못하도록 했다. 그래서 그녀가 호머(Homer)의 일리야드(Iliad)에서 “선물을 가져온 그리스인들(트로이 목마)”에 대해 경고했을 때 무시를 당했다.

여기에 착안해 ‘카산드라 구성하기: 1947년부터 2001년까지 CIA의 정보 실패 재구성하기’(Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001)가 등장했다. 여기에서 밀로 존스(Milo Jones)와 필리페 실버잔(Philippe Silberzahn)은 CIA의 초기 10년 동안 벌어진 4가지 전략적으로 놀라운 사실을 소개하고 있다.

여기서 ‘전략적으로 놀라운 사실’이란 오류투성이의 위협 평가를 기반으로 누군가 활동을 지속하고 있다는 현실을 갑자기 인식하는 것으로 정의한다. 문제는 카산드라가 무시를 당한 것이 아니라 카산드라가 접근할 수 없도록 정보 커뮤니티가 구성되어 있었다는 점이다.

카산드라가 없는 정보 커뮤니티는 카산드라를 의도적으로라도 ‘구성’해야 한다. 일종의 자연스러운 선택에 의해 대안적인 관점을 배제되거나 문화적인 압박에 의해 축출되는 일이 없도록 해야 한다. 카산드라는 무작위로 예언을 뱉어낸다. 다양한 정보 스트림을 수집하고 분석하며 정확한 전망을 내놓지만 다양한 이유로 권좌에 앉은 사람들의 신뢰를 얻지 못한다.

자신의 협업 네트워크 어딘가에 귀를 기울일 만한 카산드라가 있지는 않을까? 만약 카산드라가 없다면 상황은 좀더 심각할 수 있다.

*Thornton A. May 는 연사이자 교육가, 컨설턴트로 활약 중인 미래학자다. ciokr@idg.co.kr 



2017.08.17

칼럼 | 현대 CIO에게 전하는 '협업' 레슨 3가지

Thornton May | Computerworld
오늘날의 기업들만이 누리는 혜택이 있다. 협업을 통해 축적되는 이점을 개선, 강화, 최적화하기 위해 개발된 보물같은 강력한 소프트웨어 툴에 접근할 수 있다는 사실이다. 하지만 이런 툴에 접근하고 입수할 수 있다고 해서 이점을 십분 실현할 수 있는 것은 아니다.

조직이 협업을 전략적인 우선순위로 설정하지 않는 한 이런 보물의 가치를 실현하기란 어렵다. 협업과 관련해 오늘날의 리더들을 위한 다음 3가지 교훈을 참고할 만하다.

레슨 1: 협업에 대한 갈망 없이는 협업의 힘을 발휘할 수 없다
자신의 기술 목록에 협업이 포함되어 있지 않다면 자신이 무엇을 놓치고 있는지 어떻게 알 수 있을까?

플라톤(Plato)의 동굴의 비유(Allegory of the Cave)를 적용해 보다. ‘국가’(The Republic)에서 플라톤은 인간을 동굴 벽을 향한 벤치에 앉아 있는 죄수들로 묘사한다. 벤치에 앉아 있는 사람들은 머리를 움직일 수 없고 앞만 볼 수 있다. (협업은 없다.) 그 뒤에는 불이 있고 죄수들의 등과 불 사이에서 사람들이 석고 이미지를 옮기면서 동굴 벽에 그림자가 비쳐진다. 벤치에 앉아 있는 사람들은 그림자만 볼 수 있다. 그들이 사는 세상에 대한 관념은 모두 이런 그림자로 구성된 것들로부터 파생된다.

벤치에 앉아 있는 죄수들이 그림자에서 벗어나 현실을 인식하기 위해서는 더욱 광범위한 관점을 가진 사람과의 협업이 필요하다. 하지만 중요한 사실이 하나 더 있다. 협업에 대한 실질적인 경험이 없는 21세기 조직의 사람들은 이런 죄수들과 같아서 자신이 무엇인가를 놓치고 있다는 사실조차 모른다. 즉, 자신이 보는 그림자가 모든 현실을 구성하는 것이 아니라는 사실을 모르는 것이다.

리더들은 이런 현실을 비 협업자들이 깨닫게 해야 한다. 그들은 a) 협업에 이점이 있다는 인식을 형성하고 b) 인력 전체가 협업을 바라도록 해야 한다.

레슨 2: 협업 툴을 파악한다
급격하면서 파괴적인 기술 변화의 시대에서 깨닫기 어려운 사실 하나는 기술을 구매한다고 해서 전략적인 이점이 생성되지는 않는다는 점이다. 기술을 적용할 때 가치가 있는 것이다. 기술을 적용하고 완전한 잠재력을 실현하기 위해서는 반드시 기술을 이해해야 한다.

기술에 대한 이해는 그 활용 방법과 사용 장소 또는 시점 등 여러 요소로 구성되어 있다. 많은 경우(마이크로소프트 오피스 또는 SAP 등)에 사용 방법 구성요소는 사전 배치 직원 교육을 통해 해결할 수 있다. 이런 교육을 통해 직원들은 기술의 심오한 역량을 도외시하지 않을 수 있다(강력한 협업 툴을 그저 인스턴스 메신저 용도로만 쓰지 않는 것이다).

주어진 협업 기술에 대해 잘 모르는 사람이 이를 잘 활용하기까지 얼마나 긴 시간이 소요될까? 이 질문에 답하려면 이차 평가가 필요해진다. 기존의 직원에게 기술 사용 방법에 대한 교육을 제공하는 것이 나을까, 아니면 이미 그 기술을 활용하는 방법을 아는 새로운 직원을 고용하는 것이 나을까?

1차 세계대전 중 유럽에서 미군을 지휘한 '블랙 잭 퍼싱'(Black Jack Pershing) 장군이 이런 문제에 직면했었다. 현대전을 치르고 이를 위한 관련된 모든 재료와 인적 자원을 관리하기 위해서 퍼싱은 전화 교환원이 필요했다.

‘더 헬로 걸스: 미국 최초의 여군들’(The Hello Girls: America’s First Women Soldiers)에서 알 수 있듯이 대부분의 전화 교환원이 여성이었다. 퍼싱은 (실제로 모두 남자로 구성된 1917년의 미군에서) 기존의 직원을 교육하는 대신에 “군의 필수적인 해외 통신 시스템을 운영하기 위해 총격, 포격, 잠수함 탑승이 가능한” 200명의 여성을 개인적으로 모집했다.

현재 조직이 직면한 채용 문제가 “총격, 포격, 잠수함 탑승”은 아니겠지만 협업이 문화에 포함되어 있지 않은 경우 자신만의 헬로 걸스가 필요할 수 있다. 필자가 여성을 더 많이 고용하거나 협업이 더욱 자연스러운 젊은 사람들로 인력을 대체해야 한다고 말하는 게 아니다. 중요한 것은 협업을 이해하고 숙련된 직원들에게 그 이점을 전할 수 있는 인력을 충원하는 것이다. 더욱 협업적인 스타일로 이행하기 위해서는 문화적인 변화가 필요하며 이를 간단한 교육 세션을 통해 흡수할 수는 없는 노릇이다.

레슨 3: 협업 네트워크의 ‘카산드라’에 유의한다
협업이 과도할 수도 있을까? 1960년대 피그만(Bay of Pigs) 사태 이후 케네디 대통령은 “어떻게 우리가 그렇게 멍청할 수 있었지?”라는 질문을 던졌다. 이 질문에 대답하기 위해 예일대학교의 심리학자 어빙 제니스(Irving Janis)가 정의한 ‘집단 사고’라는 개념이 있다.

제니스는 집단사고를 의사결정 기관의 구성원들이 “심지어 정책의 유효성이 낮고 의도하지 않은 결과가 발생하여 구성원들의 양심에 방해가 되는 상황에서도 그룹의 규범과 균일성에 대한 압박을 고수하고 그룹에 대한 충성도를 최고의 도덕 형태로 간주하는 의견 일치 추구 패턴”으로 묘사했다.

집단사고 환경에서는 “어울리고 협조하려는 욕구”가 비판적 사고를 방해한다. 집단사고는 의사 결정자들을 사상가들 그리고 일관되지 않거나 집단의 동의를 위협하는 아이디어로부터 격리시키는 결과를 낳는다. 집단사고를 극복하기 위해서 그룹 구성원들은 자신들 중에 있는 ‘카산드라’(Cassandra)를 인지해야 한다.

트로이(Troy)왕의 딸인 카산드라는 아폴로(Apollo)에게 예언하는 재능을 얻게 된다. 카산드라가 신을 거역하자 아폴로는 그녀에게 복수했다. 능력을 빼앗는 대신 그녀의 정확한 예언을 아무도 믿지 못하도록 했다. 그래서 그녀가 호머(Homer)의 일리야드(Iliad)에서 “선물을 가져온 그리스인들(트로이 목마)”에 대해 경고했을 때 무시를 당했다.

여기에 착안해 ‘카산드라 구성하기: 1947년부터 2001년까지 CIA의 정보 실패 재구성하기’(Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001)가 등장했다. 여기에서 밀로 존스(Milo Jones)와 필리페 실버잔(Philippe Silberzahn)은 CIA의 초기 10년 동안 벌어진 4가지 전략적으로 놀라운 사실을 소개하고 있다.

여기서 ‘전략적으로 놀라운 사실’이란 오류투성이의 위협 평가를 기반으로 누군가 활동을 지속하고 있다는 현실을 갑자기 인식하는 것으로 정의한다. 문제는 카산드라가 무시를 당한 것이 아니라 카산드라가 접근할 수 없도록 정보 커뮤니티가 구성되어 있었다는 점이다.

카산드라가 없는 정보 커뮤니티는 카산드라를 의도적으로라도 ‘구성’해야 한다. 일종의 자연스러운 선택에 의해 대안적인 관점을 배제되거나 문화적인 압박에 의해 축출되는 일이 없도록 해야 한다. 카산드라는 무작위로 예언을 뱉어낸다. 다양한 정보 스트림을 수집하고 분석하며 정확한 전망을 내놓지만 다양한 이유로 권좌에 앉은 사람들의 신뢰를 얻지 못한다.

자신의 협업 네트워크 어딘가에 귀를 기울일 만한 카산드라가 있지는 않을까? 만약 카산드라가 없다면 상황은 좀더 심각할 수 있다.

*Thornton A. May 는 연사이자 교육가, 컨설턴트로 활약 중인 미래학자다. ciokr@idg.co.kr 

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