2017.07.26

기고 | 차세대 CIO에 필요한 자질과 역량

Dan Tynan | CIO

디지털 변혁이 비즈니스의 모든 것을 바꾸려 하는 가운데, C-레벨 경영진에 참여하는 '기술 전문가'의 수가 급증하고 있다. 앞다퉈 자신을 파괴하려 애쓰는 기업들은 이에 대한 '답'을 기술에서 찾고 있다. 그러나 이를 위해 방문하는 사무실이 CIO의 사무실이 아닐 수도 있다.



고객 데이터를 '금맥'으로 바꿔야 한다는 필요성 때문에 기술에 정통한 중역들이 부상했다. 이들은 최고 디지털 책임자(Chief Digital Officer), 최고 경험 책임자(Chief Experience Officer), 최고 마케팅 기술 책임자(Chief Marketing Technology Officer), 최고 분석 책임자(Chief Analytics Officer) 등 다양한 직함을 갖고 있다.

단순한 직함이 아니다. 이런 직함에는 '돈'과 '권한'이 수반된다. CMO가 운영하는 기술 예산은 지금도 평균적으로 CIO 예산과 비슷하다. 그런데 가트너에 따르면, 몇 년 이내에 CIO 예산보다 많을 전망이다.

글로벌 금융 기술 서비스 회사인 피나스트라(Finastra)의 CMO 마틴 해링은 "CIO가 IT 의사결정에 미치는 영향이 갈수록 커지고 있다. 모든 마케팅 활동의 토대인 데이터와 분석에 대한 수요와 요구가 계속 증가하고 있기 때문이다"고 설명했다.

그러나 CIO와 산하 부서의 혁신이 미흡한 것도 이유다. 과거의 IT 및 비즈니스 관계를 고수하는 '올드 스쿨' CIO는 경영진 사이에 '2등 시민'이 될 위험이 있다. 운영 측면의 현상 유지와 지원만 책임지고, 비즈니스 성장에 원동력이 될 핵심 의사결정에 관여하지 못한다.

그러나 미래지향적인 CIO들에게는 기회가 넘친다. 이에 급격히 진화하고 있는 비즈니스 지형을 헤쳐 나가, C-레벨 경영진으로서의 '입지'를 되찾는 방법을 소개한다.

"문제는 고객이다!"
잉그리드 린드버그는 2007년 시그나 헬쓰(Cigna Health)의 최고 경험 책임자(CXO)로 임명됐다. 그녀는 가장 먼저 이런 직함을 부여받은 사람 중 한 명이다. 그러나 지금은 초창기와 달리 CXO들이 많다.

최근 로열티 프로그램 솔루션 공급업체인 코비 마케팅(Kobie Marketing)의 대표로 선임된 린드버그는 "당시 링크드인에서 'CXO'를 검색하면, 내 이름이 유일했다. 그런데 지금은 CXO가 3만 7,000 명에 달한다"고 말했다.

지난 10년간, 디지털 고객 접점 및 이와 관련된 데이터의 수가 폭증했다. 내부 IT 시스템 관리가 자신의 주된 역할이라고 생각하는 CIO들은 고객 경험 강화라는 정보 비즈니스 측면의 '요구 사항'을 전달할 수 없다.

린드버그는 "'고객의 시대'라는 사실을 깨닫지 못한 CIO들은 다른 일자리를 찾아야 한다. CIO들은 고객이 원하는 것, 고객에게 필요한 것을 이해해야 한다. 나는 이런 이유로, 특정 조직에 합류한 후 가장 먼저 CIO들이 지속해서 고객의 생생한 목소리를 경청할 수 있도록 만드는 방법을 파악한다"고 강조했다.

린드버그는 CIO들은 CMO처럼 고객과 연결돼야 한다고 재차 강조했다. 그녀는 커리어 동안 이를 실현하기 위해 많은 시간을 투자한 인물이다. 예를 들어, CIO 사무실 벽에 고객의 불평불만 사항을 적은 내용을 부착했다. 또 고객 지원 전화를 듣도록 만들고, CIO 부서가 책임진 IT 시스템의 다운타임(가동 중단 시간)이 표시되는 비디오 스크린을 설치했다.

그녀는 "나 같은 경우 소름이 끼치도록 이런 일을 했다"고 우스갯소리를 했다. 그러면서 "하지만 조금 더 친근한 방법으로 이런 일을 할 수도 있다. 요청하는 것이다. 나 같은 경우 'CMO와 이야기해 보세요!'라고 말한다. CMO 대부분은 정말 많은 고객 데이터를 갖고 있고, 이를 기꺼이 공유하려 한다"고 덧붙였다.

하지만 장애물이 존재하는 경우도 있다. 가트너의 CMO 조사 담당 책임자 겸 VP인 제이크 소로프먼에 따르면, 일부 조직에는 현실을 정확히 반영하지 못하는 고객에 대한 '신화(그릇된 믿음)'가 존재한다.

그는 "일정 수준 당연시하는 '고객에 대한 지식'이 존재하는 기업들이 많다. 내부의 편견과 일화적인 사례 및 경험에 뿌리를 두고 있는 지식이다. 그런데 실제로는 '허상'에 불과한 지식이다. 지속적으로 고객에 대한 '인사이트(통찰력 있는 정보)'를 발굴하는 소스를 개발하는 대신, 자신이 선택한 방식이나 과거의 경험으로 고객을 판단한다"고 지적했다.

데이터가 가장 중요
CIO들이 회사의 고객을 가장 빠르게 파악하는 방법은 그동안 수집한 수많은 고객 데이터를 분석하는 것이다.

IT 직종에서 30년간 경력을 쌓고, 지금은 기술 인재 리크루팅 회사인 스태프 스마트(Staff Smart)의 CFO/CTO로 일하고 있는 줄리안 힉스는 "24시간을 기준으로 데이터를 백업만 하던 시절이 있었다. 그러나 지금은 데이터가 '왕'이다. IT의 관점에서 가장 중요한 것이 데이터이다. 기업은 경쟁 우위를 확보하기 위해, 데이터를 분석하는 방법을 알기 원한다"고 말했다.

그러나 고위 기술 중역 가운데 데이터에 깊이 몸을 담기 꺼리는 사람들도 있다. 일부 CIO, 심지어는 CMO들은 고객 데이터를 비즈니스 의사결정의 원동력으로 활용하는 것을 주저한다. 포레스터 리서치의 수석 애널리스트 겸 VP인 니젤 펜윅은 이로 인해 CDO가 부상했다고 말한다.

그는 "몇 년 전, 많은 CEO가 최고 디지털 책임자가 될 수 있는 인재를 찾아 채용하려 한 것을 확인했다. CMO나 CIO가 잘못된 행동을 하는 데, 이들을 교체할 생각은 없었기 때문이다. 누군가를 채용해서 CDO 직함을 준 후, '문제를 고쳐!'라고 말하는 것이 훨씬 더 쉬운 방법이었다"고 설명했다.

이들 '새로운' CDO는 GE와 맥도널드 같은 기존 회사가 극적인 디지털 변화를 달성하도록 도왔다. 하지만 세상사에 밝은 CIO라면 자신의 스킬 세트에 데이터 분석 노하우를 추가시켜, 이 역할을 맡을 수도 있다.

32억 달러 규모의 데이터 분석 플랫폼 제조사인 SAS의 CIO 키스 콜린스는 "CDO의 역할이 커진 것은 (최소한 부분적으로는) IT 부서가 기술 분야에서 가장 중요한 부가 가치 창출 요소를 자신의 것으로 만들지 못했기 때문이다. 내가 CIO로 가장 먼저 한 일은 데이터베이스 관리자 및 비즈니스 애널리스트와 함께 1주 동안의 분석 교육 과정에 참여한 것이다"고 이야기했다.

CIO들은 비즈니스 부서 동료들의 질문에 대답할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 예를 들어, 고객 이탈을 최소화하는 방법, 위험 노출을 없애는 방법, 사기 및 부정행위를 파악하는 방법을 설명할 수 있어야 한다. CIO가 데이터 전문가가 될 필요는 없다. 그러나 콜린스는 이런 문제를 해결하는 데 데이터를 사용할 수 있는지 정도는 알아야 한다.

하지만 아직도 데이터를 충분히 중시하지 않는 CIO가 많다.

그는 "동료들에게 기초적인 분석, 예측, 모델링에 대한 교육에 얼마나 많이 투자하고 있는지 묻는다. 예를 들면, 고객 이탈과 관련된 문제를 이해하기 위해 질문하는 동료들에게 답을 줄 수 있어야 하기 때문이다. 그런데 '멍하게 쳐다보는 것'으로 대답을 하는 경우가 많다. 기업의 데이터 분석에 도움을 주지 못하는 IT와 CIO는 자신을 부끄럽게 생각해야 한다. 이를 위해 별도 조직을 만들면, 책임과 권한을 놓고 또 다른 '수렁'이 생길 수 있다"고 지적했다.
 

2017.07.26

기고 | 차세대 CIO에 필요한 자질과 역량

Dan Tynan | CIO

디지털 변혁이 비즈니스의 모든 것을 바꾸려 하는 가운데, C-레벨 경영진에 참여하는 '기술 전문가'의 수가 급증하고 있다. 앞다퉈 자신을 파괴하려 애쓰는 기업들은 이에 대한 '답'을 기술에서 찾고 있다. 그러나 이를 위해 방문하는 사무실이 CIO의 사무실이 아닐 수도 있다.



고객 데이터를 '금맥'으로 바꿔야 한다는 필요성 때문에 기술에 정통한 중역들이 부상했다. 이들은 최고 디지털 책임자(Chief Digital Officer), 최고 경험 책임자(Chief Experience Officer), 최고 마케팅 기술 책임자(Chief Marketing Technology Officer), 최고 분석 책임자(Chief Analytics Officer) 등 다양한 직함을 갖고 있다.

단순한 직함이 아니다. 이런 직함에는 '돈'과 '권한'이 수반된다. CMO가 운영하는 기술 예산은 지금도 평균적으로 CIO 예산과 비슷하다. 그런데 가트너에 따르면, 몇 년 이내에 CIO 예산보다 많을 전망이다.

글로벌 금융 기술 서비스 회사인 피나스트라(Finastra)의 CMO 마틴 해링은 "CIO가 IT 의사결정에 미치는 영향이 갈수록 커지고 있다. 모든 마케팅 활동의 토대인 데이터와 분석에 대한 수요와 요구가 계속 증가하고 있기 때문이다"고 설명했다.

그러나 CIO와 산하 부서의 혁신이 미흡한 것도 이유다. 과거의 IT 및 비즈니스 관계를 고수하는 '올드 스쿨' CIO는 경영진 사이에 '2등 시민'이 될 위험이 있다. 운영 측면의 현상 유지와 지원만 책임지고, 비즈니스 성장에 원동력이 될 핵심 의사결정에 관여하지 못한다.

그러나 미래지향적인 CIO들에게는 기회가 넘친다. 이에 급격히 진화하고 있는 비즈니스 지형을 헤쳐 나가, C-레벨 경영진으로서의 '입지'를 되찾는 방법을 소개한다.

"문제는 고객이다!"
잉그리드 린드버그는 2007년 시그나 헬쓰(Cigna Health)의 최고 경험 책임자(CXO)로 임명됐다. 그녀는 가장 먼저 이런 직함을 부여받은 사람 중 한 명이다. 그러나 지금은 초창기와 달리 CXO들이 많다.

최근 로열티 프로그램 솔루션 공급업체인 코비 마케팅(Kobie Marketing)의 대표로 선임된 린드버그는 "당시 링크드인에서 'CXO'를 검색하면, 내 이름이 유일했다. 그런데 지금은 CXO가 3만 7,000 명에 달한다"고 말했다.

지난 10년간, 디지털 고객 접점 및 이와 관련된 데이터의 수가 폭증했다. 내부 IT 시스템 관리가 자신의 주된 역할이라고 생각하는 CIO들은 고객 경험 강화라는 정보 비즈니스 측면의 '요구 사항'을 전달할 수 없다.

린드버그는 "'고객의 시대'라는 사실을 깨닫지 못한 CIO들은 다른 일자리를 찾아야 한다. CIO들은 고객이 원하는 것, 고객에게 필요한 것을 이해해야 한다. 나는 이런 이유로, 특정 조직에 합류한 후 가장 먼저 CIO들이 지속해서 고객의 생생한 목소리를 경청할 수 있도록 만드는 방법을 파악한다"고 강조했다.

린드버그는 CIO들은 CMO처럼 고객과 연결돼야 한다고 재차 강조했다. 그녀는 커리어 동안 이를 실현하기 위해 많은 시간을 투자한 인물이다. 예를 들어, CIO 사무실 벽에 고객의 불평불만 사항을 적은 내용을 부착했다. 또 고객 지원 전화를 듣도록 만들고, CIO 부서가 책임진 IT 시스템의 다운타임(가동 중단 시간)이 표시되는 비디오 스크린을 설치했다.

그녀는 "나 같은 경우 소름이 끼치도록 이런 일을 했다"고 우스갯소리를 했다. 그러면서 "하지만 조금 더 친근한 방법으로 이런 일을 할 수도 있다. 요청하는 것이다. 나 같은 경우 'CMO와 이야기해 보세요!'라고 말한다. CMO 대부분은 정말 많은 고객 데이터를 갖고 있고, 이를 기꺼이 공유하려 한다"고 덧붙였다.

하지만 장애물이 존재하는 경우도 있다. 가트너의 CMO 조사 담당 책임자 겸 VP인 제이크 소로프먼에 따르면, 일부 조직에는 현실을 정확히 반영하지 못하는 고객에 대한 '신화(그릇된 믿음)'가 존재한다.

그는 "일정 수준 당연시하는 '고객에 대한 지식'이 존재하는 기업들이 많다. 내부의 편견과 일화적인 사례 및 경험에 뿌리를 두고 있는 지식이다. 그런데 실제로는 '허상'에 불과한 지식이다. 지속적으로 고객에 대한 '인사이트(통찰력 있는 정보)'를 발굴하는 소스를 개발하는 대신, 자신이 선택한 방식이나 과거의 경험으로 고객을 판단한다"고 지적했다.

데이터가 가장 중요
CIO들이 회사의 고객을 가장 빠르게 파악하는 방법은 그동안 수집한 수많은 고객 데이터를 분석하는 것이다.

IT 직종에서 30년간 경력을 쌓고, 지금은 기술 인재 리크루팅 회사인 스태프 스마트(Staff Smart)의 CFO/CTO로 일하고 있는 줄리안 힉스는 "24시간을 기준으로 데이터를 백업만 하던 시절이 있었다. 그러나 지금은 데이터가 '왕'이다. IT의 관점에서 가장 중요한 것이 데이터이다. 기업은 경쟁 우위를 확보하기 위해, 데이터를 분석하는 방법을 알기 원한다"고 말했다.

그러나 고위 기술 중역 가운데 데이터에 깊이 몸을 담기 꺼리는 사람들도 있다. 일부 CIO, 심지어는 CMO들은 고객 데이터를 비즈니스 의사결정의 원동력으로 활용하는 것을 주저한다. 포레스터 리서치의 수석 애널리스트 겸 VP인 니젤 펜윅은 이로 인해 CDO가 부상했다고 말한다.

그는 "몇 년 전, 많은 CEO가 최고 디지털 책임자가 될 수 있는 인재를 찾아 채용하려 한 것을 확인했다. CMO나 CIO가 잘못된 행동을 하는 데, 이들을 교체할 생각은 없었기 때문이다. 누군가를 채용해서 CDO 직함을 준 후, '문제를 고쳐!'라고 말하는 것이 훨씬 더 쉬운 방법이었다"고 설명했다.

이들 '새로운' CDO는 GE와 맥도널드 같은 기존 회사가 극적인 디지털 변화를 달성하도록 도왔다. 하지만 세상사에 밝은 CIO라면 자신의 스킬 세트에 데이터 분석 노하우를 추가시켜, 이 역할을 맡을 수도 있다.

32억 달러 규모의 데이터 분석 플랫폼 제조사인 SAS의 CIO 키스 콜린스는 "CDO의 역할이 커진 것은 (최소한 부분적으로는) IT 부서가 기술 분야에서 가장 중요한 부가 가치 창출 요소를 자신의 것으로 만들지 못했기 때문이다. 내가 CIO로 가장 먼저 한 일은 데이터베이스 관리자 및 비즈니스 애널리스트와 함께 1주 동안의 분석 교육 과정에 참여한 것이다"고 이야기했다.

CIO들은 비즈니스 부서 동료들의 질문에 대답할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 예를 들어, 고객 이탈을 최소화하는 방법, 위험 노출을 없애는 방법, 사기 및 부정행위를 파악하는 방법을 설명할 수 있어야 한다. CIO가 데이터 전문가가 될 필요는 없다. 그러나 콜린스는 이런 문제를 해결하는 데 데이터를 사용할 수 있는지 정도는 알아야 한다.

하지만 아직도 데이터를 충분히 중시하지 않는 CIO가 많다.

그는 "동료들에게 기초적인 분석, 예측, 모델링에 대한 교육에 얼마나 많이 투자하고 있는지 묻는다. 예를 들면, 고객 이탈과 관련된 문제를 이해하기 위해 질문하는 동료들에게 답을 줄 수 있어야 하기 때문이다. 그런데 '멍하게 쳐다보는 것'으로 대답을 하는 경우가 많다. 기업의 데이터 분석에 도움을 주지 못하는 IT와 CIO는 자신을 부끄럽게 생각해야 한다. 이를 위해 별도 조직을 만들면, 책임과 권한을 놓고 또 다른 '수렁'이 생길 수 있다"고 지적했다.
 

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