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기고 | '그냥 두면 위험' 조직에 해가 되는 팀이란?

2016.08.31 Paul Glen  |  Computerworld
일상에서 매일 부딪히는 부서들 중에서 어떤 팀이 문제고, 어떤 팀이 조직에 해악을 끼치는 구분하기 어려울 수 있다. 그렇다 해도 경영진은 어떤 팀이 제 역할을 다 하고 있고, 어떤 팀이 임무를 다 하지 못하는지에 대해서는 파악하고 있어야 하며, 그 이유도 알고 있어야 한다. 


위험지대. Credit: Pixabay

"나와 협업하는 집단이 제 역할을 못 하고 있는 건 아닐까?"라고 생각해 본 적이 있나? 이런 생각을 떠올려 본 적이 없다면, 신입 직원이거나 직장 생활에 관심이 없는 사람일 것이다. 정기적으로 이런 질문을 자기 자신에게 묻는 것은 중요하다. 팀원 간, 팀 간, 팀 외부 이해당사자 간에 생긴 작은 문제가 조직의 성공을 방해하기 때문이다.

하지만 이 질문에 선뜻 대답하기 어려울 수도 있다. 매일 같은 환경에서 일한다면, 습관과 행동 패턴이 이미 업무 경험의 일부로 자리 잡았을 것이다. 자신이 속한 집단의 성격을 파악하는 것은 아주 어려운 문제다. 소속 집단을 객관적으로 평가하라고 요청하는 것은 물고기에게 물을 설명하라는 것과 같기 때문이다.

또 팀에 문제가 있다고 해서, 반드시 제 기능이나 역할을 못 하고, 피해나 위험만 초래하는 것도 아니다. 실제로 대부분 팀은 종종 문제를 겪는다. 일정이 지연되고, 갈등이 심해지며, 다른 사람에게 책임을 돌리는 문제를 예로 들 수 있다. 때론 궁지에 빠지거나, 대형 프로젝트 일정을 맞추려 안간힘을 쓰다가 생긴 스트레스 때문에 나쁜 습관이 생기기도 한다. 대부분, 대인 관계와 관련된 문제는 상사의 개입 없이도 자연스레 사라진다. 선한 사람들은 스스로 문제를 해결할 때가 많을 것이다.

그러나 문제가 단순히 불쾌한 수준을 넘어 팀, 그리고 더 나아가 전체 조직에 중대한 위협으로 악화될 때도 있다. 이때 문제 있는 팀이 발암 부서가 될 수 있다. 발암 부서는 문제 부서와 달리 스스로 문제를 해결할 기회조차 얻지 못 하고 계속 악화될 뿐이다.

그렇다면, 어떤 팀이 발암 부서일까? 발암 부서란 부정적인 행동, 소신, 감정이 집중적으로 반복되는 고리에 사로잡힌 팀이다. 발암 부서를 위험하게 만드는 것은 '기능 장애'의 중심에 자리한 '자기 강화 주기(Self-reinforcing cycle)'다. '자기 강화 주기'에서는 팀원의 부정적이면서 가시적인 행동이 비가시적이지만 강력하면서도 부정적인 감정과 가정을 유발해, 더 부정적인 행동을 촉발한다. 외부의 개입이 없다면, 이런 팀은 조직에서 '암'적인 존재가 될 수 있다.

간단한 예를 하나 들어보겠다. 프로젝트 관리자가 팀 회의에 매번 15분 늦게 참석한다고 가정하자. 팀원들은 처음에는 별것 아닌 일로 치부하고 넘어갈 것이다. 그러나 4번째가 되었을 때, 그 동안 참았던 분노가 폭발한다. 팀원들은 PM이 자신을 존중하지 않으며, PM 자신의 시간을 팀원의 시간보다 중요하게 여긴다고 생각한다. 팀원들은 불완전한 정보, 잘못된 정보를 전달하는 방법으로 보복한다. 그리고 PM은 자신의 이해당사자에게 가짜 보고서를 전달한다. 그리고 지키지 못한 약속을 한 것을 알아채고 자신이 함정에 빠졌을지 모른다고 생각한다. 이에 팀의 모든 것을 통제하는 '마이크로 매니징'을 시작한다. 그리고 팀원들은 과거보다 더 자신이 무시 받고 불신당한다고 생각한다. 이런 식으로 상황이 계속 악화된다.

대조적으로 문제 부서는 부정적인 행동, 감정, 가정과 관련된 문제가 있지만, 그렇다고 '부정성'의 '자기 강화 주기'에 빠져들지 않는다. 이것이 '기능 장애' 수준에 큰 차이를 가져온다.

발암 부서는 그들 자신만 위험에 빠뜨리는 게 아니다. 이 부서원들은 부서 밖으로 불평불만을 확산시키는 경향이 있다. 사람들은 매일 밤 업무, 조직에 대한 불만을 품은 채 퇴근한다. 자신을 정당화하기 위해 다른 팀과 부서 사람들과 이야기한다. 그러면서 부정적인 행동이나 감정, 가정을 정당화 할 근거를 찾는다. 이 과정에 다른 사람들을 전염시킨다. 기능 장애가 조직 전체로 퍼질 수 있는 것이다.

발암 부서에 섬세하고 사려 깊은 외부 전문가가 개입해야 하는 이유가 여기에 있다. 이를 해결할 수 있는 간단한 방법은 없다. 1~2명을 해고하는 방법도 문제 해결에 도움이 되지 않는다. 단 한 사람이 '주기적으로 위협'을 촉발한다고 그 사람에게만 문제가 있는 것은 아니다. 최초 유발자가 사라진다 해도, 부정적인 태도와 가정은 사라지지 않는다. 주기적으로 위협적인 분위기가 조성되려면 여러 사람이 여기에 참여해 이를 확산시켰을 것이다.

따라서 팀이 문제 조직에서 발암 조직으로 악화되는 게 걱정스럽다면, 해당 부서의 외부 또는 더 나아가 조직 외부에서라도 전문가를 초빙해 도움을 받아야 한다. 문제를 방관해서는 안 된다.

*Paul Glen은 The Geek Leader's Handbook의 공동 저자이자 교육·컨설팅업체 리딩 긱스의 CEO다. ciokr@idg.co.kr
 
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