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블로그 | 안정적 운영이 혁신의 토대··· ‘CIO SQI’ 안내서

2022.08.09 마이클 버사  |  CIO KR
오늘날의 CIO 다수는 매출 증가, 새로운 시장 창출, 제품군 확대 등을 위해 혁신 이니셔티브를 주도하는 임무도 가진다. 하지만 ‘파운드리(Foundry)의 2022년 CIO 실태 조사’에 따르면 CIO 중 76%는 비즈니스 혁신과 안정적 운영 사이의 적절한 균형을 찾기 어렵다고 밝혔다. CIO가 운영 우수성(불 꺼뜨리지 않기)을 유지할 수 없는 경우 동료들에게 신뢰를 잃게 된다. 

적절한 균형을 찾기 위해 많은 기술 리더들이 SQI(Service Quality Index)에 주목한다. 이에 기반해 작업의 품질을 일관되게 측정하고 전달하여 동료들이 기본적인 사항을 처리하고 있는지 신속하게 확인하고 중단 없이 혁신 이니셔티브를 지지할 수 있도록 하기 위해서다.

CIO SQI는 CIO가 제공해야 하는 주요 운영 역량, 고객의 관점을 통한 관련된 역량의 가중치, 품질을 결정하는 각종 지표를 정의한다. 실제로 S&P 500 같은 주가지수처럼 작용하며, 하나의 숫자로 CIO의 운영 역량(기초 주식 등)의 전체적 성과를 요약하고 매크로 트렌드 분석을 위한 기준을 제공하는 것이다. 기저 원인 분석을 위해 특정 역량을 확인할 수 있도록 지원하기도 한다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

SQI의 기원
페덱스(FedEx)는 고객에게 제공되는 품질의 수준을 더욱 잘 파악하기 위해 SQI를 수립했다. 그들이  고객 경험을 평가한 결과 패키지 분실 또는 손상, 픽업 누락, 과잉 청구, 배달 지연, 불편사항, 고객 요청에 대한 무응답 등 제공된 서비스의 품질에 큰 영향을 미치는 71개의 데이터 포인트가 드러났다.  회사는 71개의 데이터 포인트 각각에 가중치를 부여하여 평가에 기초한 고객에 대한 상대적인 중요성을 반영했다.

페덱스의 SQI의 핵심은 간결성에 있다. 대시보드에서 해당 기업은 0~100점까지 1개의 등급으로 71개의 데이터 포인트 전체의 성과를 요약했다. SQI가 공개되었을 때, 페덱스의 임원들은 대시보드를 모니터링하여 트렌드를 확인하고 해당 기업이 고객들에게 서비스를 얼마나 잘 제공하고 있는지 파악할 수 있었다. 리더들도 SQI를 사용하여 업무의 우선순위를 설정하고 고객 경험에 큰 영향을 미치는 이니셔티브에 대한 집중도를 높일 수 있었다. 

공통적인 데이터 포인트가 한데 모인 상태에서 조직의 여러 팀은 대시보드의 ‘바늘을 움직이기 위해’ 프로젝트를 수립했다. 페덱스의 SQI는 또 조직 전반에 걸쳐 우선순위를 명확히 전달하는 데 도움이 되었으며, 현재 고객 경험을 더욱 개선하고 기업의 성장을 지원하는 데 있어서 중요한 역할을 하고 있다.

CIO SQI 수립하기
대부분의 CIO가 혁신과 운영 우수성 사이의 균형을 맞추느라 분투하고 있을 것이다. 아니면 노후화되는 인프라가 서비스 품질에 얼마나 영향을 미치는지 증명하여 새로운 투자를 정당화하기 위한 메커니즘을 찾고 있을 수도 있다. 어쨌든, 스마트한 첫 단계로써 다음의 5단계 프로세스를 활용하여 SQI를 구성하는 것을 고려해볼 만하다.

1. 서비스 품질의 차원을 확인하고 저울질하라
페덱스가 고객 경험을 검토했듯이, 우선 다양한 사람들이 IT와 어떻게 상호작용하는지 평가한다. 조직이 제공하며 구성원에게 가시적인 영향을 미치는 주요 운영 역량을 확인한다. 예를 들어, 기업 다수는 직원 업무지원센터, 네트워크 성능, 데이터 품질, 플랫폼 가용성, 문제 해결에 집중하고 있다. 왜냐하면 이런 영역이 부실하면 전환 의제에 대한 부정적인 고객 정서와 역풍을 형성하는 것으로 확인됐기 때문이다.

2. 서비스 품질의 차원을 저울질하고 지표를 확인하며 지원을 확보하라
확인된 영향에 기초하여 서비스 품질의 각 차원에 대한 상대적인 가중치를 결정한다. 조직의 리더들과 협력하여 현재 어떤 지표를 추적하고 있는지 파악하고 무엇이 품질 차원을 측정하는 데 유용할지 그리고 새로운 지표가 필요할 수 있는 곳이 어디인지 결정한다. 

예를 들어, 전체 SQI 중 30%가 문제 해결(Issue Resolution) 품질 지표에 기반할 것으로 결정할 수 있다. 이 차원에 대해 총 티켓 양, 평균 해결 시간, 품질 자원의 20%, 20%, 60%를 차지하는 중요한 문제의 비즈니스적 영향을 활용할 수 있다. 차원과 지표의 첫번째 초안을 구성원들과 공유한다. 가중치가 이해관계자의 관점을 적절히 반영하도록 해야 한다. 

3. MVP SQI와 ‘안내서’를 마련하라
스프레드시트에 MVP를 구성한다. 초기 단계에 빈번히 변경될 수 있음에 대비한다. 지수에 현실을 반영하려면 역학에 대한 투명성이 있어야 한다. 주가지수 안내서처럼 이해관계자(투자자)가 품질 차원(지수의 기초 주식), 품질 지표 계산, 소싱, 가중 방식(지수 성과), 품질 측정 및 계산 책임자(펀드 매니저), 성과 업데이트 빈도(월별, 분기별 등)를 파악할 수 있는 SQI ‘안내서’를 만드는 것을 고려한다.

4. 공개하고 반복하며 통합하고 자동화하라
MVP와 안내서를 공유하고 피드백 및 Q&A를 위한 충분한 기회를 제공한다. 특히 SQI의 목적을 감안할 때 우선순위 설정 메커니즘으로써 사용할 수 있는 방법을 설명하도록 한다. 품질 조치와 계산에 대한 피드백을 수용하고 반복적인 접근방식을 활용해 지수를 업데이트한다. 

정리한 후 SQI를 다른 의사소통 채널에 통합할 기회를 확인한다. 운영위원회, 기존의 운영 보고서, 부서 회의가 좋은 출발점이다. 한 고객은 월별로 업데이트되는 IT SQI를 IT 부서의 벽면에 설치된 대형 모니터에 표시하여 팀이 품질에 집중하도록 하기로 결정했다. 정상 상태에 도달하고 변경사항이 감소하면 지수를 업데이트하는 자동화 솔루션을 연구할 수 있다.

통합하라
SQI를 마련해도 운영 문제가 사라지는 것은 아니다. 하지만 성과 측정을 간소화하고 교정 계획을 수정할 수 있는 도구로 작용할 것이다. SQI는 결과적으로 ‘불을 꺼뜨리지 않는 것’에서 ‘새로운 불을 지피는 것’으로 대화 방향을 바꾸도록 도울 수 있다. 

* 마이클 버사는 기술 비즈니스 컨설팅 기업 메티스 스트래티지의 부사장이다. ciokr@idg.co.kr
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