2019.12.03

칼럼 | 잊지 말자, 변혁도 사람이 하는 일이다

Mary Mesaglio | CIO Australia
기업이 변혁해야 한다고 누구나 이야기한다. 그러나, 의욕에 비해 실행 성과는 점점 뒤처진다. 변혁이 멈추거나 흔들리기 때문이다. 사람이 변하는 속도가 기술의 발전 속도를 따라가지 못하는 것이 원인인 경우가 많다.

팀에게 자율성을 부여하고 사용자에게 귀를 기울이며 빠른 실패를 인정하는 것은 이론적으로 맞다. 그러나, 아무리 계획이 상세하고 의도가 좋아도 팀이 제대로 기능하지 못하고 사용자 이해가 부족하며 실패를 잘못으로만 생각한다면, 현실에서 발생하는 감정적인 부조화 앞에서는 무력해질 것이다.

업무 현장은 이성이 지배하지 않는다. 사람은 매우 비이성적이지만 그 방식은 예상할 수 있다. 사람은 인지 편향에 사로잡혀 있다. 특히, 불확실성이 생기면 이미 알고 있는 것으로 회귀하는 것에 익숙하다. 

사람은 감정 도화선이 있으며 여기에 불이 붙으면 자극에 맞게 이성적으로 반응하지 않는다. 사람은 길들여진 대로 행동하는 경향도 있다. 그런 행동들은 이성적으로 버려야 마땅한 이유가 있어도 버리기 어렵다.

사정이 이러함에도 직원들은 변혁이 진행되는 격변의 와중에도 마치 합리적이고 이성적인 존재로 취급된다.

기업계가 변해야 한다는 주장의 대부분은 지적인 판단에 따른다. 변화 속도 증대, 와해의 위협, ‘한 기업’이 되어야 할 필요성, 변화하는 고객 기대치 등이 자주 논의된다. 전부 이성적이고 지적인 주장들이다. 딱딱한 목록과 슬라이드 형식으로 전달되는 경우가 많다.  
 
ⓒGetty Images Bank

변화의 감정적인 측면에 대해서 많은 사람이 말로는 동의하지만 새로운 프로세스나 기술의 개발과 출시를 계획할 때만큼 철저하게 신경 쓰지 않는다.

변혁에는 신경과학적 악재가 수반되어 변화를 방해한다. 인간적인 차원을 제대로 대처하려면 CIO들은 심리학, 신경과학, 행동경제학 분야의 독서를 늘려나가야 한다.

CIO들이 자주 과소평가하지만 변혁에 박차를 가하려면 알고 있어야 하는 4가지 예상 가능한 심리학적 요소는 다음과 같다.

1. 인지 부조화 
변화의 필요성을 머리로는 이해하지만, 감정적으로 불편하게 느낄 때 인지 부조화가 발생한다.

노련한 프로젝트 관리자가 스크럼 강좌를 듣는다고 상상해 보자. 스크럼 방식이 약속하는 기민함의 대부분은 스스로 관리가 이루어지는 자율적인 팀에서 생긴다는 것을 머리로는 이해한다. 그러나 감정적으로는 기존의 방식으로 통제하기를 원한다.

통제에서 자율로, 또는 중앙집권화에서 탈중앙집권화로 생각이 180도 변해야 하는 곳이라면 반드시 인지 부조화가 발생한다. 이러한 변화는 너무 크기 때문에 아무리 여러 번 설명해도 그저 잘못되었다는 느낌이 든다.

인지 부조화를 줄이려면 이러한 분야에서 의사소통하는 시간을 늘려야 한다. 인지 부조화에 이름을 붙이고 직원들과 함께 논의해야 한다. 그래야만 스스로 또는 그들의 관리 대상에게 무슨 일이 일어나고 있는지 파악할 수 있다.

2. 감정 도화선
감정 도화선이란 대수롭지 않은 행동이나 사건인데도 지나친 반응을 유발하는 것을 말한다. 이때 유발되는 반응은 대개 부정적이다. 예를 들면, 공정성이나 상황에 위협이 가해질 때 큰 반응의 도화선이 되는 경우가 많다. 이때 반응하는 당사자는 본인이 왜 화가 났는지 모르는 경우도 있다.

본인과 팀의 감정 도화선에 대한 인식을 제고해야 한다. 합리적이지 않아 보이더라도 감정 도화선을 포함해야 한다.

예를 들어, 운전 중에 화를 폭발시키는 것은 이성적으로 생각해 보면 전혀 타당하지 않다. 출근길에 누군가 끼어들기를 했다고 치자. 크게 보면 사소한 행동이지만 많은 사람에게 심각한 감정 도화선으로 작용한다. 부당하고 예의 없게 느껴지기 때문이다.

감정 도화선에 불이 붙을 때 이를 알아차리고 즉각적으로 반응하지 않게 하는 기술(예: 심호흡, 심성 모형 연상)을 연습하는 시간을 갖도록 한다.

3. 지연된 만족 
변혁에는 만족이 지연되는 경우가 많다. 직원들은 수고스러운 작업을 미리 해야 하지만 나중에 그 이익을 누릴 수 있을지 확실하지 않은 데다가 본인에게 아무런 영향이 없을 가능성도 있다.

이러한 문제는 케일과 초콜릿에 비유되곤 한다. 녹황색 채소가 몸에 좋다는 것을 알면서도 많은 사람이 초콜릿을 더 좋아한다. 변혁은 케일을 먹는 것과 같을 때가 많다. 우리에게 유익하고 앞으로 장기적인 이익을 많이 가져다줄 것이다. 그래도 우리는 초콜릿처럼 당장 만족할 수 있는 것을 선호할지 모른다.

예를 들어, 정형 데이터와 비정형 데이터를 모두 모아서 멋진 고급 분석을 실시하려면 오래 걸리고 수고스럽다. 이것이 바로 케일이다. 향후에 큰 이익을 가져다주더라도 당장은 힘들다. 차라리 간단한 데이터 시각화 도구를 만들어서 흥미롭고 기이한 데이터를 재미있게 보여주면 어떨까? 이것이 초콜릿이다. 

직원들이 목표에서 벗어나지 않고 수고스러운 작업을 하게 하려면, 중간 중간에 소규모의 독립된 ‘초콜릿’ 프로젝트나 제품들을 마련해서 보다 즉각적인 이익을 주는 것이 좋다.
 
4. 인지 부담
새로운 시스템 구현과 같은 변화를 누군가가 거부한다면 시스템의 기능이나 특징이 열등하기 때문에 그런 것은 아닐지 모른다. 새로운 시스템의 작동 방식을 배우다 보면 예전에는 쉬웠던 부분이 어려워지기 때문에 그러는 경우가 많다. 

이 경우에 인지 부담이 생긴다. 실제로 많은 변화가 나중에 도움이 된다고 해도 노력이 필요하고 어렵게 느껴지기 때문에 불편하다. 

새로운 것을 도입할 때는 인지 부담을 줄이기 위한 모든 노력을 기울여야 한다. 첫 단계가 어때야 하는지 구체적으로 지시해 줘야 한다. 아울러, 원하는 대로 사람들이 변화를 일구는 데에 방해가 되는 모든 마찰 요소는 제거해야 한다.

*Mary Mesaglio는 가트너의 VP 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr
 



2019.12.03

칼럼 | 잊지 말자, 변혁도 사람이 하는 일이다

Mary Mesaglio | CIO Australia
기업이 변혁해야 한다고 누구나 이야기한다. 그러나, 의욕에 비해 실행 성과는 점점 뒤처진다. 변혁이 멈추거나 흔들리기 때문이다. 사람이 변하는 속도가 기술의 발전 속도를 따라가지 못하는 것이 원인인 경우가 많다.

팀에게 자율성을 부여하고 사용자에게 귀를 기울이며 빠른 실패를 인정하는 것은 이론적으로 맞다. 그러나, 아무리 계획이 상세하고 의도가 좋아도 팀이 제대로 기능하지 못하고 사용자 이해가 부족하며 실패를 잘못으로만 생각한다면, 현실에서 발생하는 감정적인 부조화 앞에서는 무력해질 것이다.

업무 현장은 이성이 지배하지 않는다. 사람은 매우 비이성적이지만 그 방식은 예상할 수 있다. 사람은 인지 편향에 사로잡혀 있다. 특히, 불확실성이 생기면 이미 알고 있는 것으로 회귀하는 것에 익숙하다. 

사람은 감정 도화선이 있으며 여기에 불이 붙으면 자극에 맞게 이성적으로 반응하지 않는다. 사람은 길들여진 대로 행동하는 경향도 있다. 그런 행동들은 이성적으로 버려야 마땅한 이유가 있어도 버리기 어렵다.

사정이 이러함에도 직원들은 변혁이 진행되는 격변의 와중에도 마치 합리적이고 이성적인 존재로 취급된다.

기업계가 변해야 한다는 주장의 대부분은 지적인 판단에 따른다. 변화 속도 증대, 와해의 위협, ‘한 기업’이 되어야 할 필요성, 변화하는 고객 기대치 등이 자주 논의된다. 전부 이성적이고 지적인 주장들이다. 딱딱한 목록과 슬라이드 형식으로 전달되는 경우가 많다.  
 
ⓒGetty Images Bank

변화의 감정적인 측면에 대해서 많은 사람이 말로는 동의하지만 새로운 프로세스나 기술의 개발과 출시를 계획할 때만큼 철저하게 신경 쓰지 않는다.

변혁에는 신경과학적 악재가 수반되어 변화를 방해한다. 인간적인 차원을 제대로 대처하려면 CIO들은 심리학, 신경과학, 행동경제학 분야의 독서를 늘려나가야 한다.

CIO들이 자주 과소평가하지만 변혁에 박차를 가하려면 알고 있어야 하는 4가지 예상 가능한 심리학적 요소는 다음과 같다.

1. 인지 부조화 
변화의 필요성을 머리로는 이해하지만, 감정적으로 불편하게 느낄 때 인지 부조화가 발생한다.

노련한 프로젝트 관리자가 스크럼 강좌를 듣는다고 상상해 보자. 스크럼 방식이 약속하는 기민함의 대부분은 스스로 관리가 이루어지는 자율적인 팀에서 생긴다는 것을 머리로는 이해한다. 그러나 감정적으로는 기존의 방식으로 통제하기를 원한다.

통제에서 자율로, 또는 중앙집권화에서 탈중앙집권화로 생각이 180도 변해야 하는 곳이라면 반드시 인지 부조화가 발생한다. 이러한 변화는 너무 크기 때문에 아무리 여러 번 설명해도 그저 잘못되었다는 느낌이 든다.

인지 부조화를 줄이려면 이러한 분야에서 의사소통하는 시간을 늘려야 한다. 인지 부조화에 이름을 붙이고 직원들과 함께 논의해야 한다. 그래야만 스스로 또는 그들의 관리 대상에게 무슨 일이 일어나고 있는지 파악할 수 있다.

2. 감정 도화선
감정 도화선이란 대수롭지 않은 행동이나 사건인데도 지나친 반응을 유발하는 것을 말한다. 이때 유발되는 반응은 대개 부정적이다. 예를 들면, 공정성이나 상황에 위협이 가해질 때 큰 반응의 도화선이 되는 경우가 많다. 이때 반응하는 당사자는 본인이 왜 화가 났는지 모르는 경우도 있다.

본인과 팀의 감정 도화선에 대한 인식을 제고해야 한다. 합리적이지 않아 보이더라도 감정 도화선을 포함해야 한다.

예를 들어, 운전 중에 화를 폭발시키는 것은 이성적으로 생각해 보면 전혀 타당하지 않다. 출근길에 누군가 끼어들기를 했다고 치자. 크게 보면 사소한 행동이지만 많은 사람에게 심각한 감정 도화선으로 작용한다. 부당하고 예의 없게 느껴지기 때문이다.

감정 도화선에 불이 붙을 때 이를 알아차리고 즉각적으로 반응하지 않게 하는 기술(예: 심호흡, 심성 모형 연상)을 연습하는 시간을 갖도록 한다.

3. 지연된 만족 
변혁에는 만족이 지연되는 경우가 많다. 직원들은 수고스러운 작업을 미리 해야 하지만 나중에 그 이익을 누릴 수 있을지 확실하지 않은 데다가 본인에게 아무런 영향이 없을 가능성도 있다.

이러한 문제는 케일과 초콜릿에 비유되곤 한다. 녹황색 채소가 몸에 좋다는 것을 알면서도 많은 사람이 초콜릿을 더 좋아한다. 변혁은 케일을 먹는 것과 같을 때가 많다. 우리에게 유익하고 앞으로 장기적인 이익을 많이 가져다줄 것이다. 그래도 우리는 초콜릿처럼 당장 만족할 수 있는 것을 선호할지 모른다.

예를 들어, 정형 데이터와 비정형 데이터를 모두 모아서 멋진 고급 분석을 실시하려면 오래 걸리고 수고스럽다. 이것이 바로 케일이다. 향후에 큰 이익을 가져다주더라도 당장은 힘들다. 차라리 간단한 데이터 시각화 도구를 만들어서 흥미롭고 기이한 데이터를 재미있게 보여주면 어떨까? 이것이 초콜릿이다. 

직원들이 목표에서 벗어나지 않고 수고스러운 작업을 하게 하려면, 중간 중간에 소규모의 독립된 ‘초콜릿’ 프로젝트나 제품들을 마련해서 보다 즉각적인 이익을 주는 것이 좋다.
 
4. 인지 부담
새로운 시스템 구현과 같은 변화를 누군가가 거부한다면 시스템의 기능이나 특징이 열등하기 때문에 그런 것은 아닐지 모른다. 새로운 시스템의 작동 방식을 배우다 보면 예전에는 쉬웠던 부분이 어려워지기 때문에 그러는 경우가 많다. 

이 경우에 인지 부담이 생긴다. 실제로 많은 변화가 나중에 도움이 된다고 해도 노력이 필요하고 어렵게 느껴지기 때문에 불편하다. 

새로운 것을 도입할 때는 인지 부담을 줄이기 위한 모든 노력을 기울여야 한다. 첫 단계가 어때야 하는지 구체적으로 지시해 줘야 한다. 아울러, 원하는 대로 사람들이 변화를 일구는 데에 방해가 되는 모든 마찰 요소는 제거해야 한다.

*Mary Mesaglio는 가트너의 VP 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr
 

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