2019.03.26

가트너 기고 | 디지털 비즈니스에 필요한 새로운 리더십 스타일

Cassio Dreyfuss | CIO KR
기존에 알던 세상과 새로이 만들어지고 있는 세상의 중간지점에 우리는 서있다. 비즈니스의 관점에서 보면 업계와 지역을 막론하고, 모든 기업들이 새로운 디지털 세상으로 나아가고 있는 셈이다. 

각 기업과 그 기업의 리더들은 새로운 디지털 기회를 탐색하고, 동시에 기업 전반에 대한 문화적 혁신을 단행해야 한다. 동시에 새로운 디지털 스트림이 성과를 내기 시작하더라도 비즈니스는 기존과 동일하게 계속 운영되어야 한다. 이를 위해서는 전사적인 관점 공유, 그리고 모든 이들의 지원과 공조가 필요하다. 혁신의 과정에서 기업과 주요 리더들이 이 모든 노력을 활용해야 하며, 디지털 혁신의 목표와 지속적으로 일치시켜야 하고, 목표를 향해 추진해야 한다. 정보 기술은 이 과정에서 중요한 역할을 하며, CIO는 이 모든 일을 가능케 하는 핵심이다.

본 기고에서는 다음과 같은 사항을 다룬다.

1. 디지털 시대: 새로운 비즈니스 환경은 왜 새로운 리더십을 요구하는가
2. 불확실성: 새로운 리더십을 요구하는 가장 중요한 단일 요소는 무엇인가? 
3. 디지털 리더십: 새로운 리더십으로 나아가는 길을 제시할 원칙은 어떤 것들이 있는가? 
4. 관계 및 직접 참여: 새로운 리더십을 어떻게 개발하는가

No. 1. 새로운 디지털 비즈니스 환경과 새로운 리더십
IT는 수십년간 성공적이었던 산업 공학 모델을 차용해 높은 수준의 품질과 효율성, 안정성을 이뤄냈다. 그와 반대로 새로운 디지털 비즈니스 환경은 불확실하고, 빠르게 변화하며, 매우 다른 속성들로 특징지어진다.

극도로 간소화된 접근 방식을 적용하는 산업 시대에 존재했던 ‘구식의’ 비즈니스 리더십은 조직 내 직위 및 직무와 관련해 위임 받는 형식으로 부여됐다. 절차 매뉴얼에는 업무를 발전시키는 방법이 가능한 한 많이 명시돼 있었고, 리더는 통제 상황을 점검하며 명시된 절차가 제대로 이행되는지를 확인했다. 

반면디지털 시대에는 불확실성과 변화로 인해 비즈니스 과정에 따른 안정된 절차 매뉴얼이나 역할 규정을 만들기 어렵다. 새로운 리더십은 디지털 비즈니스에 대한 포부와 새로운 디지털 비즈니스 모델을 구체화하기 위해 공통되고 공유되는 협업 언어를 개발해야 한다. 협업 언어란 디지털 리더가 ‘해야 할 일’에 대해 이야기하고, 팀으로부터 ‘어떻게 할 지’에 대한 최선의 접근법을 이끌어 내는 대화를 의미한다.  

No. 2. 불확실성의 수용
두 시대의 가장 중요하면서도 근본적인 차이점은 디지털 비즈니스 환경에 내재된 불확실성이라는 개념이다. 산업 시대의 합리성 하에서는 모든 문제가 확실성의 관점에서 다뤄진다. 현재 상황과 달성하고자 하는 바를 알면 이에 대응하기 위한 공식적인 방법을 선택하고, 계획을 마련하며, 중간 결과를 확인하고, 편차를 가늠하고, 경로를 수정하고, 예상 결과에 도달할 때까지 계속해서 진행할 수 있다. 

비즈니스 환경에 피할 수 없는 불확실성이 있는 경우에는 이러한 관리 방식을 사용할 수 없다. 예컨대 시장이 정확히 원하는 바가 무엇인지, 다른 기업들은 무엇을 하는지, 다른 주요 변수에 의해 상황이 어떻게 변화할지 등의 요소들이 이러한 불확실성을 만들어 낸다. 솔루션은 반복을 거쳐 진화하며, 결과에 만족할 수 있을 때까지 프로토타이핑과 파일럿을 연속적으로 사용한다. 때문에 다음과 같은 일들이 행해져야 한다. 

- 비즈니스 환경: 불확실성을 통합하기 위해 새로운 솔루션 접근법을 개발해야 한다. 이는 규정된 업무 중심적 방식에서 벗어나, 디자인 씽킹이나 창의적 문제 해결 방법과 같은 창의적인 아이디어가 나올 수 있도록 해주는 것을 의미한다. 

- 경계: 결국 현재 경계를 벗어나 외부로부터 인재, 자원, 서비스, 제품을 영입해 노력을 보완해야 한다. 이미 익숙한 길을 벗어나 인접 지식 영역 또는 참신한 소스로부터 새로운 프로파일을 떠올려야 한다. 

- 업무 패턴: 필요에 따라 역할을 재정의하고 협업 팀 내 자원 조합을 재정의함으로써 진행 과정에서 새로운 비즈니스 절차를 정의해야 한다. 

- 구조: 배우고 진화하는 과정에서 적절히 적응하고 변화하며 업무 팀을 재구성해야 한다. 

- 업무 관계: 사람들을 적절히 참여시키고 활용해야 하며, 개인이 기여하는 바로부터 최선의 결과를 이끌어 내고 이들이 협업하고 시너지를 창출하도록 해야 한다. 

- 리더십: 특정 시점마다 각 팀의 적합한 인재에게 리더십을 임시 이양하는 상황 별 리더십을 적용해야 한다. 

이제 공식적인 절차를 만들고 이를 묘사하거나 규정화하기 어렵다. 산업 시대의 리더십이 그랬던 것처럼 명령과 제어를 통해 진전을 이룰 수는 없다. 새로운 리더십 스타일로 변화해야 한다. 이는 “무엇을” 달성할 지에 대한 세부 사항을 점진적으로 정의하면서 이를 “어떻게” 달성할 지를 개발하는 리더십을 말한다. 강조할 중요한 2가지는 다음과 같다. 

- 관계: 어떤 자원이 필요할 지 정확히 알지 못하는 경우, 역동적이고 정확하게 적절한 자원을 찾고 이를 활용하기 위해서는 관계의 중요성이 커진다. 이는 중요한 리더십 역량이 된다. 

- 직접 참여: 개인 기여를 명확히 사전에 규정할 수 없는 경우에는 모든 참여자가 직접적인 개인 기여가 된다. 비즈니스 리더와 CIO들은 최고 경영진의 적극적 참여를 유도해 이들이 지속적으로 참여하고 프로그램에 영향을 미치도록 해야 한다. 

No. 3. 새로운 리더십으로 나아가는 길을 제시할 3가지 원칙
가트너는 이러한 새로운 리더십 스타일을 특징 짓는 3가지 원칙을 규명했다. 

- 디지털 혁신은 사람들의 사고 방식과 조직 문화에 주력한다는 인식 하에 사람을 우선시 해야 한다. 명령을 내리기 보단 다른 이들의 관점에 대해 묻고 의견을 교환해야 한다.

- 새롭고 유연하며 비정형화된 업무 패턴을 지원할 수 있도록 신뢰와 협업을 발전시켜야 한다.

- 역동적이고 결단력 있게 리더십을 공유해야 한다. 협업 환경에서 리더십은 매 시점마다 특정 전문가에 활발히 이양된다. 이러한 움직임을 관리하는 것은 새로운 리더십이 갖춰야 할 사회적 기술이다. 

디지털 혁신은 전사적인 프로그램이며, 이러한 리더십 지침은 IT부서를 넘어 확산되고 조직 전체가 이에 참여해야 한다. IT 조직은 3가지 혁신 프로그램 (바이모달, I&T 운영 모델, 디지털 비즈니스 혁신)을 위한 실험장이 될 수 있으나, 이를 전사적 프로그램으로 확대하지 않으면 실패한다. 

바로 이 부분이 CIO가 강력한 장벽을 마주하는 지점이다. CIO 혼자만의 역량으로 극복할 수 없기 때문이다. “조직 차원의 참여”는 향후 진행을 위한 관습적이거나 동떨어진 승인을 의미하는 것이 아니다. CIO와 IT 조직은 혁신을 조정하는 주체가 될 수 있지만, 권한이 미치지 않거나 강력한 영향력을 발휘할 수 없는 다른 비즈니스 영역에서도 중대한 변화를 이끌어 내야 한다. 

예를 들어 디지털 비즈니스 혁신은 새로운 역량과 프로파일, 역할 개발에서도 동등하게 중요한 혁신을 요구하며, 그러기 위해서는 새로운 커리어 패스와 평가 기준, 보상 전략이 필요하다. 여기에는 상위 경영진과 사업부 리더들의 형식적 승인을 넘어서는 직접적인 참여가 필요하다. 

이는 모든 단계에서 적절한 관계자들과 관계를 개발하고, 프로그램 진행에 맞춰 시의 적절한 참여를 이끌어내는 것을 의미한다. 이는 무엇보다 디지털 리더십의 3가지 원칙을 구현할 수 있는 다른 성격의 관계를 발전시키는 것을 의미한다. 

No. 4. 올바른 관계 발전시키기
일반적인 산업 시대 관점 하에서 ‘리더십’을 생각하면, 우리는 누군가가 다른 이에게 무언가를 지시하고 지시를 받은 사람이 업무를 수행하는 이미지를 떠올린다. 상황 별 리더십은 다르다. 조직 차원의 프로그램을 진행할 때, 상황에 따라 필요한 지식과 역량 또는 기술에 맞춰 리더가 달라진다. 큰 차이점은 리더십이 하향식으로 수행되는 것이 아니라 수평적이거나 상향식으로 수행된다는 점이다. 이는 올바른 관계를 정립하고, 디지털 프로그램에 적합한 이들이 직접 참여하도록 유도하고 확보하는 기반이 된다. 

하향 : 영감, 가이드, 코칭 제공 
디지털 비즈니스 이니셔티브에는 어느 정도 불확실성이 있다. 이로 인해 협업 팀에게 임무는 주어지지만 이를 수행하는 방법은 주어지지 않는다. 이들 팀의 CIO 리더십은 직접적인 관계와 소통을 통해 모니터링, 정교화, 실행(영감, 가이드, 코칭 제공)이라는 지속적인 선순환을 창출해 내야 한다. CIO의 주요 리더십 방향은 다음과 같다. 

- 먼저 듣고, 의견을 수용하며, 관점을 공유하고, 생각한 시나리오를 지속적으로 업데이트 해야 한다. 팀원들이 자신의 인식과 기여, 의구심, 두려움 등을 자유롭게 말할 수 있도록 독려해야 한다. 팀원과 팀 전체에 영감과 가이드, 코칭 등을 제공하도록 한다. 

- 팀원 간 신뢰와 협력을 발전시키며, 시너지를 발견하고 양성해야 한다. 신뢰와 협업을 발전시킬 수 있도록 조직 문화를 개편할 필요가 있다. 

- 새 리더를 독려하고, 적절하게 상황 별 리더십을 발휘할 수 있도록 하며, 상황 별 리더십 임무의 역동성을 관리하도록 해야 한다. 

수평 : 연대, 파트너십, 공정함
디지털 비즈니스 이니셔티브는 그 특성, 의도, 설계가 모두 협업에 기반한다. 비즈니스 리더와 CIO 사이에 수요-공급 관계가 끼어들 자리가 없다. 기존 이니셔티브에서 발생하는 흔한 문제는 양측의 협업과 효과적인 참여가 부족하다는 점이다. IT 측면에서는 CIO가 기술 솔루션에 본인의 역할을 스스로 제한하고 비즈니스 구축에 거의 참여하지 않는다. 비즈니스 측면에서는 리더가 솔루션 개발 과정에 효과적으로 참여하는 경우가 거의 없다. CIO가 해야 할 일은 다음과 같다. 

- IT의 역할과 관련한 비즈니스 관점을 채택하고, 비즈니스 중심 관계를 개발하며, ‘비즈니스 언어’(비용, 위험, 가치)를 사용해 비즈니스 문제에 대해 논의함으로써 IT를 사업부 수준으로 끌어올려야 한다. 이는 CIO를 비롯한 모든 IT 리더들이 수행해야 한다.

- 디지털 혁신의 목표와 관련해 파트너십을 넘어선 공모 관계를 형성해야 한다. 사업부 관계자들을 독려하고 이들 인력을 투입 받도록 한다. 개별 비즈니스 리더의 참여가 이니셔티브 초반과 전반에 걸쳐 시의 적절하고 효과적으로 이뤄지도록 해야 한다. 

- 디지털 혁신 프로그램의 조정자 역할을 채택하고 살을 붙이며, 이니셔티브를 조정하고 통합하며 조율해야 한다.

상향 : 후원, 지원, 참여
가트너의 애널리스트들이 CEO 및 CIO들과 의견을 나눠본 결과, 두 진영 사이에 인식 격차가 있음을 알 수 있었다. CEO들은 디지털 혁신의 진척 속도가 너무 느리며, 심지어 “결재도 했고 예산도 배정된 후”에도 그렇다는 불만을 토로할 때가 많다. 한편 CIO들은 고위 경영진이 혁신 프로그램에 효과적으로 참여하지 않는다며, 중요한 방향과 제약을 설정할 때 자신들을 배제한다는 불만을 드러냈다. 

- 디지털 혁신의 전반적인 설계에 있어 조직 상부의 지침이 필요하다는 점을 명확히 해야 한다. 원칙과 방향을 제시하고 명시하며, 타임라인, 자금, 제약 등에 대한 합의를 제안하고 도출해야 한다. 

- 인식과 관심을 불러 일으키고, 프로그램 전반에서 SWOT 분석을 공유하며, 어려움과 실패에 대해 공유하고, 긍정적 결과를 도출하고 이에 대해 소통해야 한다. 

- 중요한 의사 결정에 직접 참여한다는 확약을 받아야 한다. 

디지털 혁신은 CIO 및 다른 IT 리더들이 IT 조직의 기존 경계를 벗어나 새로운 리더십 역할을 수행할 것을 요구한다. 이러한 리더십은 적합한 사람과 적합한 비즈니스 중심 콘텐츠로 적합한 관계를 구축하는 것과 이들의 직접적 참여를 이끌어 내는 것을 전제로 한다. 이는 중요한 디지털 혁신 이니셔티브 전반에 걸쳐 적합한 콘텐츠를 만들고, 적절한 시기에 적합한 이들의 참여를 이끌어 내는 것을 의미한다. 

* Cassio Dreyfuss는 가트너의 VP 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr



2019.03.26

가트너 기고 | 디지털 비즈니스에 필요한 새로운 리더십 스타일

Cassio Dreyfuss | CIO KR
기존에 알던 세상과 새로이 만들어지고 있는 세상의 중간지점에 우리는 서있다. 비즈니스의 관점에서 보면 업계와 지역을 막론하고, 모든 기업들이 새로운 디지털 세상으로 나아가고 있는 셈이다. 

각 기업과 그 기업의 리더들은 새로운 디지털 기회를 탐색하고, 동시에 기업 전반에 대한 문화적 혁신을 단행해야 한다. 동시에 새로운 디지털 스트림이 성과를 내기 시작하더라도 비즈니스는 기존과 동일하게 계속 운영되어야 한다. 이를 위해서는 전사적인 관점 공유, 그리고 모든 이들의 지원과 공조가 필요하다. 혁신의 과정에서 기업과 주요 리더들이 이 모든 노력을 활용해야 하며, 디지털 혁신의 목표와 지속적으로 일치시켜야 하고, 목표를 향해 추진해야 한다. 정보 기술은 이 과정에서 중요한 역할을 하며, CIO는 이 모든 일을 가능케 하는 핵심이다.

본 기고에서는 다음과 같은 사항을 다룬다.

1. 디지털 시대: 새로운 비즈니스 환경은 왜 새로운 리더십을 요구하는가
2. 불확실성: 새로운 리더십을 요구하는 가장 중요한 단일 요소는 무엇인가? 
3. 디지털 리더십: 새로운 리더십으로 나아가는 길을 제시할 원칙은 어떤 것들이 있는가? 
4. 관계 및 직접 참여: 새로운 리더십을 어떻게 개발하는가

No. 1. 새로운 디지털 비즈니스 환경과 새로운 리더십
IT는 수십년간 성공적이었던 산업 공학 모델을 차용해 높은 수준의 품질과 효율성, 안정성을 이뤄냈다. 그와 반대로 새로운 디지털 비즈니스 환경은 불확실하고, 빠르게 변화하며, 매우 다른 속성들로 특징지어진다.

극도로 간소화된 접근 방식을 적용하는 산업 시대에 존재했던 ‘구식의’ 비즈니스 리더십은 조직 내 직위 및 직무와 관련해 위임 받는 형식으로 부여됐다. 절차 매뉴얼에는 업무를 발전시키는 방법이 가능한 한 많이 명시돼 있었고, 리더는 통제 상황을 점검하며 명시된 절차가 제대로 이행되는지를 확인했다. 

반면디지털 시대에는 불확실성과 변화로 인해 비즈니스 과정에 따른 안정된 절차 매뉴얼이나 역할 규정을 만들기 어렵다. 새로운 리더십은 디지털 비즈니스에 대한 포부와 새로운 디지털 비즈니스 모델을 구체화하기 위해 공통되고 공유되는 협업 언어를 개발해야 한다. 협업 언어란 디지털 리더가 ‘해야 할 일’에 대해 이야기하고, 팀으로부터 ‘어떻게 할 지’에 대한 최선의 접근법을 이끌어 내는 대화를 의미한다.  

No. 2. 불확실성의 수용
두 시대의 가장 중요하면서도 근본적인 차이점은 디지털 비즈니스 환경에 내재된 불확실성이라는 개념이다. 산업 시대의 합리성 하에서는 모든 문제가 확실성의 관점에서 다뤄진다. 현재 상황과 달성하고자 하는 바를 알면 이에 대응하기 위한 공식적인 방법을 선택하고, 계획을 마련하며, 중간 결과를 확인하고, 편차를 가늠하고, 경로를 수정하고, 예상 결과에 도달할 때까지 계속해서 진행할 수 있다. 

비즈니스 환경에 피할 수 없는 불확실성이 있는 경우에는 이러한 관리 방식을 사용할 수 없다. 예컨대 시장이 정확히 원하는 바가 무엇인지, 다른 기업들은 무엇을 하는지, 다른 주요 변수에 의해 상황이 어떻게 변화할지 등의 요소들이 이러한 불확실성을 만들어 낸다. 솔루션은 반복을 거쳐 진화하며, 결과에 만족할 수 있을 때까지 프로토타이핑과 파일럿을 연속적으로 사용한다. 때문에 다음과 같은 일들이 행해져야 한다. 

- 비즈니스 환경: 불확실성을 통합하기 위해 새로운 솔루션 접근법을 개발해야 한다. 이는 규정된 업무 중심적 방식에서 벗어나, 디자인 씽킹이나 창의적 문제 해결 방법과 같은 창의적인 아이디어가 나올 수 있도록 해주는 것을 의미한다. 

- 경계: 결국 현재 경계를 벗어나 외부로부터 인재, 자원, 서비스, 제품을 영입해 노력을 보완해야 한다. 이미 익숙한 길을 벗어나 인접 지식 영역 또는 참신한 소스로부터 새로운 프로파일을 떠올려야 한다. 

- 업무 패턴: 필요에 따라 역할을 재정의하고 협업 팀 내 자원 조합을 재정의함으로써 진행 과정에서 새로운 비즈니스 절차를 정의해야 한다. 

- 구조: 배우고 진화하는 과정에서 적절히 적응하고 변화하며 업무 팀을 재구성해야 한다. 

- 업무 관계: 사람들을 적절히 참여시키고 활용해야 하며, 개인이 기여하는 바로부터 최선의 결과를 이끌어 내고 이들이 협업하고 시너지를 창출하도록 해야 한다. 

- 리더십: 특정 시점마다 각 팀의 적합한 인재에게 리더십을 임시 이양하는 상황 별 리더십을 적용해야 한다. 

이제 공식적인 절차를 만들고 이를 묘사하거나 규정화하기 어렵다. 산업 시대의 리더십이 그랬던 것처럼 명령과 제어를 통해 진전을 이룰 수는 없다. 새로운 리더십 스타일로 변화해야 한다. 이는 “무엇을” 달성할 지에 대한 세부 사항을 점진적으로 정의하면서 이를 “어떻게” 달성할 지를 개발하는 리더십을 말한다. 강조할 중요한 2가지는 다음과 같다. 

- 관계: 어떤 자원이 필요할 지 정확히 알지 못하는 경우, 역동적이고 정확하게 적절한 자원을 찾고 이를 활용하기 위해서는 관계의 중요성이 커진다. 이는 중요한 리더십 역량이 된다. 

- 직접 참여: 개인 기여를 명확히 사전에 규정할 수 없는 경우에는 모든 참여자가 직접적인 개인 기여가 된다. 비즈니스 리더와 CIO들은 최고 경영진의 적극적 참여를 유도해 이들이 지속적으로 참여하고 프로그램에 영향을 미치도록 해야 한다. 

No. 3. 새로운 리더십으로 나아가는 길을 제시할 3가지 원칙
가트너는 이러한 새로운 리더십 스타일을 특징 짓는 3가지 원칙을 규명했다. 

- 디지털 혁신은 사람들의 사고 방식과 조직 문화에 주력한다는 인식 하에 사람을 우선시 해야 한다. 명령을 내리기 보단 다른 이들의 관점에 대해 묻고 의견을 교환해야 한다.

- 새롭고 유연하며 비정형화된 업무 패턴을 지원할 수 있도록 신뢰와 협업을 발전시켜야 한다.

- 역동적이고 결단력 있게 리더십을 공유해야 한다. 협업 환경에서 리더십은 매 시점마다 특정 전문가에 활발히 이양된다. 이러한 움직임을 관리하는 것은 새로운 리더십이 갖춰야 할 사회적 기술이다. 

디지털 혁신은 전사적인 프로그램이며, 이러한 리더십 지침은 IT부서를 넘어 확산되고 조직 전체가 이에 참여해야 한다. IT 조직은 3가지 혁신 프로그램 (바이모달, I&T 운영 모델, 디지털 비즈니스 혁신)을 위한 실험장이 될 수 있으나, 이를 전사적 프로그램으로 확대하지 않으면 실패한다. 

바로 이 부분이 CIO가 강력한 장벽을 마주하는 지점이다. CIO 혼자만의 역량으로 극복할 수 없기 때문이다. “조직 차원의 참여”는 향후 진행을 위한 관습적이거나 동떨어진 승인을 의미하는 것이 아니다. CIO와 IT 조직은 혁신을 조정하는 주체가 될 수 있지만, 권한이 미치지 않거나 강력한 영향력을 발휘할 수 없는 다른 비즈니스 영역에서도 중대한 변화를 이끌어 내야 한다. 

예를 들어 디지털 비즈니스 혁신은 새로운 역량과 프로파일, 역할 개발에서도 동등하게 중요한 혁신을 요구하며, 그러기 위해서는 새로운 커리어 패스와 평가 기준, 보상 전략이 필요하다. 여기에는 상위 경영진과 사업부 리더들의 형식적 승인을 넘어서는 직접적인 참여가 필요하다. 

이는 모든 단계에서 적절한 관계자들과 관계를 개발하고, 프로그램 진행에 맞춰 시의 적절한 참여를 이끌어내는 것을 의미한다. 이는 무엇보다 디지털 리더십의 3가지 원칙을 구현할 수 있는 다른 성격의 관계를 발전시키는 것을 의미한다. 

No. 4. 올바른 관계 발전시키기
일반적인 산업 시대 관점 하에서 ‘리더십’을 생각하면, 우리는 누군가가 다른 이에게 무언가를 지시하고 지시를 받은 사람이 업무를 수행하는 이미지를 떠올린다. 상황 별 리더십은 다르다. 조직 차원의 프로그램을 진행할 때, 상황에 따라 필요한 지식과 역량 또는 기술에 맞춰 리더가 달라진다. 큰 차이점은 리더십이 하향식으로 수행되는 것이 아니라 수평적이거나 상향식으로 수행된다는 점이다. 이는 올바른 관계를 정립하고, 디지털 프로그램에 적합한 이들이 직접 참여하도록 유도하고 확보하는 기반이 된다. 

하향 : 영감, 가이드, 코칭 제공 
디지털 비즈니스 이니셔티브에는 어느 정도 불확실성이 있다. 이로 인해 협업 팀에게 임무는 주어지지만 이를 수행하는 방법은 주어지지 않는다. 이들 팀의 CIO 리더십은 직접적인 관계와 소통을 통해 모니터링, 정교화, 실행(영감, 가이드, 코칭 제공)이라는 지속적인 선순환을 창출해 내야 한다. CIO의 주요 리더십 방향은 다음과 같다. 

- 먼저 듣고, 의견을 수용하며, 관점을 공유하고, 생각한 시나리오를 지속적으로 업데이트 해야 한다. 팀원들이 자신의 인식과 기여, 의구심, 두려움 등을 자유롭게 말할 수 있도록 독려해야 한다. 팀원과 팀 전체에 영감과 가이드, 코칭 등을 제공하도록 한다. 

- 팀원 간 신뢰와 협력을 발전시키며, 시너지를 발견하고 양성해야 한다. 신뢰와 협업을 발전시킬 수 있도록 조직 문화를 개편할 필요가 있다. 

- 새 리더를 독려하고, 적절하게 상황 별 리더십을 발휘할 수 있도록 하며, 상황 별 리더십 임무의 역동성을 관리하도록 해야 한다. 

수평 : 연대, 파트너십, 공정함
디지털 비즈니스 이니셔티브는 그 특성, 의도, 설계가 모두 협업에 기반한다. 비즈니스 리더와 CIO 사이에 수요-공급 관계가 끼어들 자리가 없다. 기존 이니셔티브에서 발생하는 흔한 문제는 양측의 협업과 효과적인 참여가 부족하다는 점이다. IT 측면에서는 CIO가 기술 솔루션에 본인의 역할을 스스로 제한하고 비즈니스 구축에 거의 참여하지 않는다. 비즈니스 측면에서는 리더가 솔루션 개발 과정에 효과적으로 참여하는 경우가 거의 없다. CIO가 해야 할 일은 다음과 같다. 

- IT의 역할과 관련한 비즈니스 관점을 채택하고, 비즈니스 중심 관계를 개발하며, ‘비즈니스 언어’(비용, 위험, 가치)를 사용해 비즈니스 문제에 대해 논의함으로써 IT를 사업부 수준으로 끌어올려야 한다. 이는 CIO를 비롯한 모든 IT 리더들이 수행해야 한다.

- 디지털 혁신의 목표와 관련해 파트너십을 넘어선 공모 관계를 형성해야 한다. 사업부 관계자들을 독려하고 이들 인력을 투입 받도록 한다. 개별 비즈니스 리더의 참여가 이니셔티브 초반과 전반에 걸쳐 시의 적절하고 효과적으로 이뤄지도록 해야 한다. 

- 디지털 혁신 프로그램의 조정자 역할을 채택하고 살을 붙이며, 이니셔티브를 조정하고 통합하며 조율해야 한다.

상향 : 후원, 지원, 참여
가트너의 애널리스트들이 CEO 및 CIO들과 의견을 나눠본 결과, 두 진영 사이에 인식 격차가 있음을 알 수 있었다. CEO들은 디지털 혁신의 진척 속도가 너무 느리며, 심지어 “결재도 했고 예산도 배정된 후”에도 그렇다는 불만을 토로할 때가 많다. 한편 CIO들은 고위 경영진이 혁신 프로그램에 효과적으로 참여하지 않는다며, 중요한 방향과 제약을 설정할 때 자신들을 배제한다는 불만을 드러냈다. 

- 디지털 혁신의 전반적인 설계에 있어 조직 상부의 지침이 필요하다는 점을 명확히 해야 한다. 원칙과 방향을 제시하고 명시하며, 타임라인, 자금, 제약 등에 대한 합의를 제안하고 도출해야 한다. 

- 인식과 관심을 불러 일으키고, 프로그램 전반에서 SWOT 분석을 공유하며, 어려움과 실패에 대해 공유하고, 긍정적 결과를 도출하고 이에 대해 소통해야 한다. 

- 중요한 의사 결정에 직접 참여한다는 확약을 받아야 한다. 

디지털 혁신은 CIO 및 다른 IT 리더들이 IT 조직의 기존 경계를 벗어나 새로운 리더십 역할을 수행할 것을 요구한다. 이러한 리더십은 적합한 사람과 적합한 비즈니스 중심 콘텐츠로 적합한 관계를 구축하는 것과 이들의 직접적 참여를 이끌어 내는 것을 전제로 한다. 이는 중요한 디지털 혁신 이니셔티브 전반에 걸쳐 적합한 콘텐츠를 만들고, 적절한 시기에 적합한 이들의 참여를 이끌어 내는 것을 의미한다. 

* Cassio Dreyfuss는 가트너의 VP 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr

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